Як упоратися зі змінами, що приходять «без запрошення»

Уявіть ситуацію: ваш керівник із сяючою усмішкою оголошує про велику реорганізацію й очікує, що ви зрадієте «новим можливостям». А ви сидите, мов після вибуху, й думаєте: «Що, до біса, відбувається з моєю роботою?»

Тереза Ворд (Theresa Ward), засновниця та директорка з розвитку динаміки (Chief Momentum Officer) компанії Fiery Feather, роками спостерігає за цим розривом у сприйнятті. Її головне спостереження: від лідерів очікують, що вони продаватимуть зміни, навіть якщо самі ще не змирилися з ними. Так народжується те, що вона називає «дивною сірою зоною», де гине автентичність.

Чому непрохані зміни викликають ту саму емоційну реакцію, що й горе, і чому лідери, які припиняють удавати, що все під контролем, зрештою здобувають більше довіри й впливу — про це у короткому інтерв’ю з Терезою Ворд.

Що менеджери середньої ланки повинні бути сповнені ентузіазму щодо змін — або хоча б робити вигляд, що вони в захваті, — аби повести команду за собою.

Але ж ентузіазм потрібен, щоб «запалити» людей і спонукати їх до дії. Чому це хибно?

Тому що це підриває довіру. Люди починають питати себе: чи ця людина справді захоплена змінами, чи просто виконує роль?

Щоб було зрозуміло: я говорю про непрохані зміни, ті, що нав’язані зверху. Ми проживаємо такі зміни так само, як і процес горювання.

• Спершу приходить шок або заперечення — мозок реагує захисно, що може навіть тимчасово підвищити продуктивність.
• Потім — гнів і пошук винних. У когось це проявляється в криках на зустрічах, а в когось — у вимкненій камері, схрещених руках, закочуванні очей і пасивному спротиві.
• Далі — торг. Тут я завжди згадую сцену з фільму «Джеррі Маґвайр» (1996), де герой із золотою рибкою запитує: «Хто зі мною?» — намагаючись зробити лимонад із лимонів, навіть якщо це виглядає безглуздо.
• Потім настає депресія — емоційне дно, але саме тут ми вперше визнаємо: нам боляче, ми засмучені, ми втратили щось важливе. Це темрява перед світанком.

Якщо всі проходять через цей етап горювання, чому деякі лідери здаються щиро натхненними змінами?

Бо якщо це їхня ідея, вони не будуть злитися чи сумувати через власну ініціативу.

Але навіть коли оголошення лише одне, для працівників воно не єдина зміна. Це завжди каскад: скорочення бюджету, потім реорганізація, потім новий керівник, далі — звільнення друга, потім закриття улюбленого проєкту. Ми маємо справу не з одним ударом, а з багатошаровою «цибулиною» змін.

Усі проходять ці етапи з різною швидкістю. І це неможливо прискорити. Іноді доводиться сказати собі: «Окей, цього тижня я злюся. Це просто фаза. Треба її прожити».

Але ж зміни не чекають, поки ми емоційно дозріємо. Як людям орієнтуватися в процесі, коли все вже триває?

Мій рецепт — BLT. Це не формула, а три інструменти, які можна застосовувати в різних ситуаціях.

• B — Benefit of Change (перевага змін)
  Знайдіть свій «срібний промінь у хмарі». Не загальний, а конкретний і особистий. Наприклад, мій знайомий працював у компанії, яку придбала більша корпорація. Йому не подобалася нова культура, але там діяла програма компенсації за навчання. Він скористався нею, щоб безкоштовно здобути ступінь магістра мистецтв.


• L — Locus of Control (зона контролю)
  Перелічіть усе, що вас турбує, і розподіліть за трьома категоріями: 1) що я можу контролювати, 2) на що можу вплинути, 3) від чого мушу відмовитись. Наприклад, хвилюватися ночами про можливе нове скорочення бюджету — марна трата енергії. Це поза моїм контролем. А от моя реакція — цілком у моїх руках.


• T — Take the Long View (дивіться в перспективу)
  Щодня нас зачіпають дрібниці — затор, конфуз на зустрічі з клієнтом. Якщо реакція емоційно непропорційна, запитайте себе: як я почуватимуся завтра? через місяць? через рік? Коли активується наш режим «бийся або тікай», ми схильні драматизувати. Але більшість проблем уже завтра втратять вагу.

Яке мисленнєве зрушення найважливіше для лідерів, щоб допомогти своїм командам прийняти зміни?

Спершу знайдіть, що працює для вас, а потім — з емпатією — допомагайте іншим. Як у відео з техніки безпеки в літаку: спочатку надіньте кисневу маску на себе, потім — на сусіда. Це дає змогу залишатися автентичним і водночас співчутливим — дві якості, без яких неможливо перевести команду з режиму «опір» у стан «прийняття».

Фреймворк BLT не зробить зміни безболісними, але він дозволяє визнати: трансформація — це завжди важко, навіть для лідерів.

Коли ви припиняєте прикидатися, ніби все під контролем, — це момент, коли команда починає вам по-справжньому довіряти. І саме тоді ви здатні провести людей крізь хаос.

За матеріалами Braden Kelley