Саме проблема наступництва, особливо серед найвищої ланки керівників, може стати основною для Китаю та таких конкурентних компаній, як Haier, Huawei та Lenovo. Їхні засновники — підприємці першого покоління — скоро досягнуть пенсійного віку. Тож рішення щодо пошуку спадкоємців будуть ключовими і зможуть повністю змінити китайську економіку.
Щоб зрозуміти суть цих проблем, можна ознайомитися з історією однієї з провідних китайських компаній Huawei, яка зуміла стати другою найбільшою телекомунікаційною компанією у світі. Співробітники компанії володіють 98,58% її акцій, а те що залишилося — 1,42% — належить засновнику та генеральному директору Рену Зенфей (Ren Zhengfei).
У листопаді 2010-го року ринок був шокований новиною, що деякі топ-менеджери Huawei, включаючи членів ради директорів Сана Юафанга (Sun Yafang) та президента відділу продуктів та рішень Ху Зіпінга (Xu Zhiping), будуть змушені покинути свої посади, тому що Рен Зенфей планує в майбутньому передати посаду генерального директора своєму синові Рену Пінгу (Ren Ping), а на роль фінансового директора призначити свою дочку Менг Ванзу (Meng Wanzhou).
Рен Зенфей довів свою досвідченість у бізнесі. Та чи можна вважати адекватним його рішення перетворити одну з найбільших китайських компаній на сімейний бізнес? Особливо, зважаючи на те, що інші компанії навпаки — намагаються вийти зі статусу сімейних та найняти зовнішніх професійних менеджерів для керівництва. Не варто забувати і про те, що більшість сімейних бізнесів існують не довше, ніж протягом трьох поколінь.
З іншого боку, рішення Рена Зенфея щодо збереження сімейного статусу Huawei можна легко пояснити. Наприкінці 1990-их років він просунув Лі Їнана (Li Yinan), молодого та динамічного управлінця, на місце другої людини в компанії, неоднозначно натякаючи, що саме він стане наступником Рена на посаді генерального директора. Втім, у 2000-му році Їнан покинув компанію для того, щоб створити конкуруючий бізнес. Володіючи всіма необхідними для цього знаннями та навичками, Їнан створив по-справжньому небезпечну для Huawei компанію. І, не зважаючи на те, що у 2006-му році Huawei купив конкурента, недовіра до зовнішніх управлінців, вочевидь, міцно закріпилася в душі Рена.
Проблема наступництва не є простою в жодній компанії. Особливо, якщо компанія — успішна. Втім, у Китаї ця проблема ускладнюється ще більше — і на те є багато причин:
Єдиний вихід для Китаю — працювати над розвитком професійних менеджерів та доводити не на словах, а на справі, що такі люди можуть керувати компаніями ефективніше, ніж їхні засновники. А до тих пір китайські підприємці продовжуватимуть вважати, що простіше почати все з нуля, ніж втрутитися в сімейний бізнес.
За інформацією Business Week.