П’ять кроків зростання, які мають стати пріоритетом для CEO — на думку керівників, що відповідають за дохід

Стабільне зростання — мета кожного CEO. Але досягти її наодинці неможливо: для цього потрібна міцна партнерська взаємодія з керівниками, які відповідають за дохід компанії — Chief Revenue Officer (СRO), Chief Growth Officer (CGO), Chief Marketing Officer (CMO) чи іншим топменеджером цього напряму. Глобальна консалтингова фірма Egon Zehnder опитала понад 500 таких керівників по всьому світу, щоб з’ясувати, що насправді стоїть за стабільним зростанням компаній і що йому заважає.

Один із ключових факторів швидкого зростання — CEO, який вибудовує справжнє партнерство з керівниками комерційного напряму, сприймаючи їх як стратегічних радників, а не лише операційних виконавців. Саме так описали свої стосунки з CEO 43% респондентів. Йдеться не просто про формальну підпорядкованість, хоча 68% опитаних підтверджують, що звітують безпосередньо CEO. Це партнерство, яке прискорює та покращує якість рішень, формує чіткіші пріоритети та узгоджує дії всієї організації.

Спираючись на цей висновок, опитані керівники виокремили п’ять дій, здатних підняти стелю зростання компанії.

1. Посилити узгодженість та інтеграцію всередині організації

Дослідження виявило функціональну роздробленість як одну з головних перешкод для зростання. Маркетинг, продажі та продуктові команди нерідко працюють із різними цілями, системами обліку та мотиваційними схемами: перші орієнтуються на бренд і конверсію, другі — на щомісячні плани, треті — на дорожню карту релізів. Коли CEO допускає невизначеність у розподілі відповідальності або намагається особисто виконувати роль «сполучної тканини» між підрозділами, попри всі інші обов’язки, компанія втрачає можливості, інсайти залишаються замкненими всередині окремих функцій, а робота дублюється чи навіть суперечить одна одній.

Щоб забезпечити стале зростання, CEO варто дивитися на весь GTM-процес (go-to-market) комплексно. На практиці це може означати об’єднання всіх комерційних функцій під керівництвом однієї людини — хоча таку структуру мають лише 37% опитаних компаній (решта 63% розподіляють ці ролі між кількома керівниками, наприклад CMO, CSO (Chief Sales Officer) та CRO окремо). Один із респондентів описав ситуацію так: оркестрація виходу на ринок у його компанії далека від оптимальної — їй не вистачає міжфункціональної узгодженості та спільного визначення цілей.

Коли CEO чітко визначає, хто і за які рішення відповідає в продукті, маркетингу, продажах та операційній діяльності, керівники починають діяти узгоджено, а не оптимізувати лише власні метрики. Додатково цьому сприяють спільні KPI чи OKR (їх застосовують 87% опитаних компаній), регулярні міжфункціональні зустрічі та прозорі дашборди.

2. Будувати стратегію зростання на основі клієнтських інсайтів

Внутрішні пріоритети компанії часто заступають реальні потреби клієнтів. У компаніях, що швидко зростають, безпосередній контакт із клієнтом — обов’язок керівництва, а не окремої функції. Якщо клієнтські інсайти не доходять до CEO, вони ніколи не перетворюються на рішення, які масштабуються на всю компанію.

CEO може закріпити такий підхід інституційно: зробити обговорення взаємин із клієнтами постійним пунктом на зустрічах керівництва, особисто брати участь у клієнтських візитах і переглядах ключових акаунтів, вбудовувати зворотний зв’язок від клієнтів у регулярні процеси, а не сприймати його як разовий сигнал. Коли CEO демонструє клієнтоорієнтованість на власному прикладі, стратегія компанії формується на реальних потребах, а не на припущеннях.

3. Подбати про те, щоб технологічна інфраструктура справді працювала на зростання

Більшість CEO переоцінюють те, наскільки добре їхній технологічний стек підтримує рішення щодо доходу. Технології мають полегшувати ухвалення рішень, а не ускладнювати їх. Опитані керівники наголосили на потребі в дашбордах із даними про дохід і стратегію в реальному часі, точнішому прогнозуванні та єдиному розумінні того, що означає успіх, — і все це має забезпечувати інтегрована платформа.

Для CEO тут важливі три речі:

• Зробити дані доступними та оновлюваними в реальному часі, щоб керівники працювали з єдиним джерелом достовірної інформації.
• Інтегрувати інструменти безпосередньо в робочі процеси, а не залишати їх «поруч» із ними — це знижує тертя та підвищує рівень практичного використання.
• Інвестувати не лише в технології, а й у супровідне управління змінами — без цього окупність інвестицій швидко зникає.

Коли CEO особисто підтримує спрощення технологічного стеку, комерційні команди витрачають більше часу на продажі та менше — на узгодження даних між системами. У найуспішніших компаніях технологічний стек регулярно переглядають на предмет актуальності та ефективності, перевіряючи, чи кожен інструмент справді працює на стратегічні цілі та приносить вимірювану цінність, особливо тепер, коли штучний інтелект одночасно розширює можливості й підвищує ризики. Такий підхід робить організацію гнучкішою, чутливішою до ринку та конкурентоспроможнішою.

4. Делегувати рішення керівникам та командам

У міру масштабування компанії процес ухвалення рішень може застрягати, якщо занадто багато питань ескалюється на рівень CEO. Варто чітко визначити коло рішень, які повинен ухвалювати винятково CEO, і передати решту на нижчі рівні. Це дозволяє керівникам комерційного напряму працювати стратегічно, а молодшим лідерам — отримувати необхідний досвід і відповідальність для зростання.

Коли CEO делегує повноваження чітко й прозоро, керівники розвиваються, а зростання компанії прискорюється. Зрозумілі ролі, чітко розподілені права на ухвалення рішень та визначені шляхи ескалації формують організацію, яка рухається швидше, не втрачаючи підзвітності.

5. Формувати інклюзивну культуру результативності

Культура — центральний елемент сталого зростання, і саме CEO має стати рушійною силою у формуванні культури результативності, яка визначає підхід компанії до роботи з персоналом. Опитані керівники закликають CEO відкрито визнавати високі результати та бути відвертими, коли результати не відповідають очікуванням. Один із респондентів сформулював це доволі жорстко: компанія має без вагань звільнятися від слабких виконавців і підтримувати найкращих.

Висока результативність організації спирається не лише на підзвітність, а й на психологічну безпеку, прозорість та постійний зворотний зв’язок. CEO має на власному прикладі показувати, що в компанії заохочується, що допускається як виняток, а що є неприйнятним за будь-яких обставин. Коли очікування чіткі та послідовно підтримуються на практиці, результативність команди починає підтримувати себе сама.

Зростання — командна робота під керівництвом CEO

Кожна з п’яти рекомендацій важлива сама по собі, але справжній ефект з’являється лише тоді, коли вони об’єднуються в єдину операційну систему: узгоджені функції; рішення, орієнтовані на клієнта; спрощені технології; делеговані повноваження та культура результативності. У найуспішніших компаніях CEO бачить у керівниках комерційного напряму стратегічних партнерів, які впливають на розвиток компанії, а не просто виконують завдання. Коли таке партнерство працює, компанія рухається швидше, ухвалює якісніші рішення та користується новими можливостями раніше за конкурентів.

Завдання CEO — створити умови, за яких зростання поширюється на всю компанію: визначити пріоритети, узгодити мотивацію між комерційними функціями, спростити технологічну інфраструктуру та встановити чіткі права на ухвалення рішень із реальною підзвітністю за результат. Коли ці елементи на місці, керівники комерційного напряму перетворюють стратегію на конкретні дії та результат.

Зростання рідко стає наслідком одного вдалого продукту чи окремої ініціативи. Воно відображає те, як керівники компанії взаємодіють між собою, визначаючи пріоритети, долаючи бар’єри та фокусуючись на головному. CEO, які сприймають зростання як командну гру, закладають основу розвитку компанії — і в короткостроковій, і в довгостроковій перспективі. Коли керівництво діє свідомо й цілеспрямовано, ці п’ять кроків перетворюються з окремих дій на імпульс, що рухає всю організацію вперед.