Оцінювання результативності: 3 запитання, які кожен HR-керівник має поставити вже зараз

29 вересня 2026

Розглянемо цілком робочу ситуацію. Менеджер проводить щорічне оцінювання працівника, за яким протягом року спостерігав помітний прогрес: той брав на себе більше відповідальності, розв’язував складніші завдання, досягав вагомих результатів. Проте під час самого оцінювання стає очевидно: звичні підходи до визначення результативності вже не цілком відповідають новій реальності.

Управління результативністю ніколи не було простим. Та штучний інтелект змінив саме уявлення про якісну роботу, а більшість систем оцінювання не встигли за цими змінами. За даними дослідження IBM Institute for Business Value (IBV), що охопило 1 000 топменеджерів з 14 регіонів та 21 галузі: 93% керівників вважають, що впровадження ШІ в робочі процеси ускладнює оцінювання результативності персоналу. Показник охоплює різні галузі, регіони та рівні зрілості у використанні ШІ.

Швидкий розвиток ШІ та зміни в характері роботи створили новий виклик для HR-функції. Організаціям доводиться переглядати підходи до того, що саме вони вимірюють і визнають у роботі людей.

Єдиного рішення немає. Однак три запитання допомагають визначити, що системи оцінювання справді бачать, а що залишають поза увагою.

1. Чи оцінює організація те, що працівники роблять за допомогою ШІ, і те, як вони мислять, працюючи з ним?

Більшість організацій уже вміють відстежувати використання ШІ: хто користується інструментами, як часто і наскільки швидко. Проте цього недостатньо.

Дані IBV вказують на суттєву прогалину: 81% організацій винагороджують працівників за розвиток навичок, пов’язаних із ШІ, тоді як лише 64% — за професійне судження під час його використання.

Це має принципове значення. У середовищі, де оцінюють насамперед швидкість і масштаб використання ШІ, саме ці показники працівники й оптимізуватимуть. Водночас найбільшу цінність часто створюють ті, хто знає, коли результату ШІ можна довіряти, коли його потрібно поставити під сумнів, а коли — застосувати власну експертизу.

Тому системи оцінювання мають зміщувати акцент від активності до результатів і стратегічного впливу. Якість людського мислення має бути такою самою помітною й цінною, як і кінцевий результат.

2. Чи отримують менеджери інструменти для розвитку працівників у середовищі, де використовується ШІ?

Менеджери опинилися в центрі змін. Їм доводиться оцінювати не лише те, що створюють працівники, а й те, як вони мислять і як беруть на себе відповідальність за результати.

Сьогодні лише 27% працівників кажуть, що їхні менеджери переважно зосереджені на коучингу та стратегічному прийнятті рішень. До 2028 року цей показник, за прогнозами, має зрости до 45%.

Зміни вже почалися. ШІ не просто автоматизує окремі завдання — він розширює коло аспектів роботи, які менеджери мають бачити й оцінювати.

Коли ШІ є частиною робочого процесу, у розмові про розвиток працівника особливого значення набуває те, як його професійне судження вплинуло на результат.

Майже 70% менеджерів заявляють щонайменше про помірну впевненість у здатності оцінювати роботу людини спільно із ШІ. Проблема часто полягає у відсутності спільної мови та організаційної підтримки, які дали б змогу послідовно застосовувати ці підходи в різних командах.

Організації, які адаптують управлінські практики до нової реальності, надають менеджерам конкретні приклади якісної взаємодії людини і ШІ в межах певних робочих процесів. Такі орієнтири роблять розмови про розвиток предметнішими й змістовнішими.

3. Чи бачать співробітники, що їхній реальний внесок помічають?

Навіть правильні критерії оцінювання та належна підтримка менеджерів не гарантують потрібної культури. Важливо, чи вірять працівники, що організація бачить і визнає їхній реальний внесок.

Дані показують проблему: 50% працівників вважають, що через ШІ їм важче отримувати справедливе визнання свого внеску, а 43% керівників зазначають, що співробітники не почуваються цілком комфортно, висловлюючи занепокоєння щодо результатів роботи ШІ.

Професійне судження, продумані пропозиції та ретельна перевірка мають бути не менш помітними, ніж кінцевий результат.

Коли керівник відзначає працівника, який помітив помилку, поставив під сумнів результат ШІ або застосував експертизу, якої бракувало технології, він демонструє всій команді, що саме в організації вважають цінним. Такі приклади формують поведінкові орієнтири для інших працівників і визначають, як вони взаємодіятимуть із ШІ у власній роботі.

Як ці зміни допомагають організації рухатися вперед

Жодне з трьох запитань не потребує повного перезапуску системи управління результативністю. Йдеться про точкові зміни: що саме вимірюється, як розвиваються менеджери та яку поведінку визнає організація.

Дані IBV показують потенційний масштаб цих змін. Лише 15% організацій поєднали високий рівень зрілості у використанні ШІ з розвиненою спроможністю до організаційних змін. У таких організаціях зростання доходів може бути до 73% вищим, а операційна маржа — на 11% більшою, ніж у аналогічних організаціях.

Саме в моделі взаємодії людей і технологій формується ця перевага, а управління результативністю є одним із її центральних елементів.

Через рік організація, яка врахує ці питання, матиме іншу систему оцінювання. Менеджери зможуть наводити конкретні приклади якісного професійного судження у власних робочих процесах, а не лише посилатися на абстрактні цінності. Персонал зможе висловлювати сумніви щодо результатів ШІ, не побоюючись, що це сприймуть як недовіру до технології.

У такій системі результативність визначатиметься не лише тим, що створено за допомогою ШІ, а й тим, як людина мислила, перевіряла, ухвалювала рішення та відповідала за результат. Саме тут управління результативністю стає інструментом не лише оцінювання, а й розвитку організації.

З матеріалами IBM Think

До списку досліджень