Как предотвратить увольнения

Источник: книга Джека и Сюзи Уэлч "Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе".

Переживая тяжелый период, компания обычно сокращает персонал. Разве это не лицемерие? Ведь большинство компаний называют людей своим самым ценным активом и к тому же тратят много денег на их обучение.
— Куритиба. Бразилия

Иногда сокращения персонала — единственный выход для компаний, например, когда они не успевают освоить очередной технологический цикл или в экономике происходит спад. Но суровая правда в том, что компании слишком часто используют период трудностей как предлог для «генеральной уборки», которой они должны были заниматься регулярно. Как вы справедливо заметили, вследствие такого перекоса внезапные увольнения действительно выглядят лицемерием, особенно если компания продолжает тупо повторять заклинание «люди — наш самый ценный актив».

Более того, такие увольнения несправедливы и жестоки. Быть менеджером не всегда легко; но, согласившись им стать, вы берете на себя определенную обязанность по отношению к сотрудникам: они всегда должны знать свое истинное положение в организации. В каждой без исключения компании должна существовать система продуманных оценок персонала, и ни один менеджер не должен из-за малодушия уклоняться от их проведения. Вознаграждение должно быть тесно связано с оценкой сотрудника: лучшим должно доставаться больше всего денег и похвал, а худшим — вообще ничего.

Такая система оказывает быстрое и мощное воздействие на отстающих. Их редко приходится увольнять. Обычно они уходят сами, причем часто находят работу в компаниях, где их навыки получают более высокую оценку. Это хеппи-энд как для сотрудников, так и для обеих компаний: прежней и новой.

Проблема в том, что многие менеджеры из-за своей «доброты» или «тактичности» не могут посвящать подчиненных — в частности, самых неэффективных сотрудников — в реальное положение дел.

Поэтому так много компаний попадает в описанную вами ситуацию. Сценарий ее развития обычно один и тот же:

узнав о плохих результатах, руководящая команда решает, что нужно быстро снижать расходы. Менеджеры по всей компании считают, что первым делом для этого нужно сокращать персонал, и руководитель подразделения Х решает уволить двух своих сотрудников. Раньше этот ужасно тактичный менеджер говорил своим подчиненным, что они прекрасно работают, выплачивал им примерно одинаковые бонусы и даже посылал многих на учебу. Но когда приходится «закручивать гайки», он точно знает, кто должен уйти: Джо и Мэри, которые уже много лет работают спустя рукава.

Он сообщает эту новость каждому из них в личном разговоре.

— Почему я? — спрашивают оба.

— Ну, потому что вы не очень хорошо работали, — смущенно бормочет он.

— Но мне тридцать лет говорили, что я работаю как надо! В чем дело?

Хороший вопрос.

Если бы этот менеджер профессионально исполнял свои обязанности, увольнение не свалилось бы на бедных Джо и Мэри как снег на голову. Зная о своем реальном положении, они ушли бы из компании намного раньше. А теперь им приходится искать новую работу именно во время экономического спада, который привел к их увольнению.

Вот чем оборачивается «доброта» таких менеджеров.

Но мы не утверждаем, что можно всегда предотвращать шок и боль увольнений, постоянно применяя систему оценок и регулярно проводя «генеральную уборку». Компаниям не под силу избежать некоторых неблагоприятных обстоятельств, требующих быстрого снижения расходов, а этого невозможно добиться иначе как сокращениями персонала.

Но, применяя систему продуманных оценок и четко информируя сотрудников об их истинном положении в компании, вы сможете во многом предотвратить возникновение скептического отношения к необходимости увольнений.

Отрывок из книги "Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе" любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер".