Три причини, чому існує хибне бізнес-мислення
У відомій книзі Джона Коттера (John Kotter) «The Heart of Change» перше речення є таким:
«Люди змінюють свою поведінку не стільки під впливом аналізу, що змінює їхнє мислення, скільки під впливом істини, яка впливає на їхні почуття».
Це звучить доволі переконливо. Але чи справді це головне? Чи можна зводити поведінкові зміни лише до сили емоційного впливу, ігноруючи соціальний тиск, стимули, конформізм чи навіть примус? Проблема в тому, що подібні «бінарні» підходи позбавляють бізнес стратегічної гнучкості.
І йдеться не лише про Коттера, який, нагадаємо, є професором Гарвардської школи бізнесу. Значна частина популярних управлінських концепцій виявляється поверхневою — зі штучними побудовами та когнітивними упередженнями, замаскованими під «наукові відкриття», — зауважує Ґреґ Сателл (Greg Satell), співзасновник ChangeOS, консультант зі змін і трансформацій, міжнародний спікер і автор бестселера «Cascades». Нижче він наводить три ключові джерела цієї проблеми.
1. WYSIATI та підтверджувальне упередження
Теза Коттера про важливість емоцій у комунікації має сенс. Проте його помилка полягає в тому, що він фокусується лише на цьому, відкидаючи інші чинники. Даніел Канеман (Daniel Kahneman) назвав цей феномен WYSIATI (what you see is all there is — «що ви бачите, те і є»). Коли увага звужується до одного аспекту, решта наче зникає з поля зору.
Уявімо: на конференції пролунала емоційна промова про кліматичну кризу з кадрами танучих льодовиків і голодних дітей. Людина повертається до офісу сповнена рішучості діяти. Але її оточують скептики. Чи вдасться переконати колег? Найчастіше переконання починає танути під тиском протилежних аргументів.
Проблему поглиблює підтверджувальне упередження. Коттер разом із Deloitte провів понад 200 інтерв’ю, але «випадково» отримав ті самі висновки, які вже просував у своїх попередніх роботах. Тож чи було це дослідження пошуком нових знань, чи лише спробою підтвердити старі гіпотези? Не дивно, що навіть після десятиліть застосування його методологій McKinsey констатує: дві третини трансформаційних ініціатив провалюються.
2. Ефект ореолу та змішані змінні
Ще одна поширена вада бізнес-аналізу — вивчення «історій успіху» з подальшою екстраполяцією їхніх практик. У книгах на кшталт «In Search of Excellence» часто простежується так званий ефект ореолу: успіх компанії автоматично наділяє її культуру та процеси позитивними характеристиками.
Приклад Cisco на початку 2000-х ілюструє цю пастку. Під час буму компанію вихваляли за «унікальну культуру» та «мотивовану команду». Після краху доткомів ті самі риси раптом стали трактуватися як «самовпевненість» і «наївність». Чи справді культура радикально змінилася за рік? Радше змінилися лише зовнішні інтерпретації.
Це типовий випадок плутання кореляції з причинністю. Агресивний відділ продажів може збігатися з високими результатами, але не обов’язково бути їхньою причиною. Будь-яка організаційна риса може бути активом в одному контексті та баластом в іншому.
3. Упередження виживання
Для бізнес-гуру вигідно формулювати «унікальні рецепти успіху». Один вдалий концепт може стати основою цілої кар’єри. Саме тому деякі дослідження грішать відвертим спрощенням.
Так, автори «Blue Ocean Strategy» стверджують, що компанії, які виходять на неконкурентні ринки, значно успішніші. А консультанти Bain у книзі «Profit from the Core» доводять, що фокус на «ядрі» бізнесу приносить найкращі результати. Обидві концепції стали бестселерами, хоча суперечать одна одній: як можна одночасно «шукати блакитні океани» і «залишатися в ядрі»?
Ще серйозніша проблема — упередження виживання (уцілілого). Автори аналізують лише ті компанії, які вижили, ігноруючи тих, хто збанкрутував, бо «блакитний океан» виявився порожнім, або тих, хто надто зациклився на «ядрі». У медицині чи авіації такий підхід був би немислимим: дослідження, що ігнорує летальні випадки чи аварії, втрачає сенс.
Не вірте у все, що здається правильним
Сателл наголошує: навіть у власних книгах він часто знаходить помилки під час незалежної перевірки фактів. Це болючий, але корисний процес. Бо, як зауважував Річард Фейнман (Richard Feynman): «Перше правило — не обманювати самого себе, і саме себе обдурити найлегше».
Сьогодні занадто багато управлінських ідей продукується людьми, які ніколи не керували бізнесом і не відчували смаку поразки. У результаті ринок наповнюють теорії без належної верифікації.
Сателл визнає: найбільші помилки трапляються тоді, коли здається, що ідея геніальна. Саме тому він скептично ставиться до «популярних» рецептів успіху, вважаючи, що у світі бізнесу набагато більше способів помилитися, ніж влучити в ціль.
Ілюстрація: gettyimages.com
|
