ІНСАЙТИ | Стратегія 17 грудня 2021 р.

Чому ваша стратегія не працює: 6 причин

«”Нова нормальність” вимагає від організацій кардинального переосмислення систем управління — і швидкість у цьому має критичне значення», — пише Майкл Бір (Michael Beer), почесний професор кафедри ділового адміністрування Гарвардської школи бізнесу.

Спираючись на свій досвід вивчення та реалізації корпоративних трансформацій, Майкл Бір визначив шість взаємопов’язаних причин провалів таких ініціатив, — про які, за його словами, «керівники або не знають, або не хочуть знати».

Чому ваша стратегія не працює: 6 причин

1. Брак чіткості у визначенні цінностей та пріоритетів

Часто першопричина провалів полягає не в тій чи іншій стратегії, а в процесі її формування (або, швидше, в його відсутності). У таких випадках стратегія розробляється СЕО разом з фінансовим директором чи головним маркетологом компанії, а далі доноситься до інших керівників. У ситуації, коли не задіяна ціла управлінська команда, неможливо досягти ясності щодо суті стратегії.

Наявність будь-якої із наступних ознак говорить про те, що ця проблема проявляється і в вашій організації.

  • Відсутність чітко визначених цінностей та стратегії, які би скеровували організаційну поведінку.
  • Конфлікт пріоритетів, боротьба за ресурси та низькоефективна реалізація стратегії.
  • Оскільки пріоритетним вважається все, працівники перебувають у стані постійного перевантаження.

2. Неефективна управлінська команда

Практично у всіх організаціях, які вивчав автор, представники нижчих рівнів говорили про низьку ефективність топ-менеджерів. Здебільшого, основою цього є різнобій у комунікаціях керівників щодо стратегії та цінностей, що у підсумку породжує в організації недовіру, низьку зацікавленість у реалізації стратегії, різне (а подеколи суперечливе) розуміння — чим взагалі є стратегія. У всіх цих випадках коріння проблем слід шукати у відсутності відвертих та конструктивних обговорень стратегічних питань.

Наявність однієї із наведених нижче ознак є свідченням того, що ця проблема проявляється у вашій організації.

  • На нарадах більшість часу присвячується не обговоренню складних питань стратегічного характеру, а обміну поточною інформацією.
  • На зустрічах управлінців практично не виникають конструктивні конфлікти — все вирішується за межами кімнати нарад.
  • Серед топменеджерів немає одностайності думки щодо стратегії та пріоритетів організації.

3. Неефективність стилю управління

Неефективність управління на рівні окремих лідерів проявляється у підході «згори вниз» або в прагненні керівника уникати конфронтації, що можна пояснити або особливістю його характеру, або відсутністю в організації чітко структурованого процесу започаткування обговорення та його доведення до точки прийняття рішення. Все це призводить до того, що керівник практично не знає думок своїх колег та управлінців нижчих рівнів на рахунок того, що не працює та чому.

Наявність будь-якої з наступних ознак вказує на неефективність управлінського стилю лідера.

  • Керівник, як правило, заглиблюється в операційні деталі та займається роботою, яку мають виконувати його безпосередні підлеглі.
  • Керівника практично не видно. Він приділяє відносно мало часу донесенню змісту стратегії або стимулюванню обговорень, покликаних примирити конфліктуючі погляди.
  • Керівник не займається особисто розв’язанням конфліктів.

4. Погана координація

Координація діяльності функцій, бізнес-підрозділів та територіальних структур є критично важливим фактором успішного впровадження стратегії. Малодієві управлінські команди, члени яких відстоюють інтереси виключно своїх структур, не в змозі дійти згоди щодо способів подолання перепон для ефективної співпраці. Причина таких проблем: в організації відсутня потрібна оргструктура або немає практики ведення відвертих розмов, через що неможливо визнати наявність згаданих вище вад.

Будь-яка з наступних ознак вказує на те, що зазначене вище стосується вашої організації.

  • Надзвичайно важко (часто навіть попри хороші особисті стосунки) реалізовувати ініціативи, у яких задіяні різні функції, підрозділи та територіальні представництва.
  • Робота у міжфункціональних командах розглядається як другорядна у порівнянні із виконанням завдань структури, де постійно працює співробітник.
  • В окремих функцій, підрозділів або регіональних структур немає чітко визначених ролей, сфер відповідальності, прав щодо прийняття рішень.

5. Низька результативність програм лідерського розвитку

Для того аби управлінці підвищували свій професійний рівень, їм у першу чергу потрібна можливість виконувати по-справжньому складні завдання. Це означає, що керівники окремих структур мають жертвувати власними інтересами та надавати змогу перспективним менеджерам реалізовувати певні проєкти в інших підрозділах. Відсутність таких дій пояснюється трьома розглянутими вище причинами. Так, неефективна управлінська команда (причина 2), яка функціонує в розділеній на «князівства» організації (причина 4), не в змозі ані сформулювати цінності, які б наголошували на значущості колаборації (причина 1); ані створити адекватну систему управління перспективними управлінськими кадрами.

Зауваживши одну із наведених нижче ознак, ви можете зробити висновок про наявність цієї проблеми у вашій організації.

  • Виконання важливих завдань керівники доручають одним і тим самим управлінцям.
  • Занадто мало можливостей для лідерського та управлінського розвитку.
  • Топ-менеджмент не аналізує систематично стан справ з управлінськими кадрами та не пропонує програми кар’єрного розвитку для перспективних менеджерів.

6. Неефективна комунікація «по вертикалі»

Якщо немає ефективної системи руху інформаційних потоків згори вниз і знизу вгору, до нижчих щаблів не доходить комунікація про стратегічні цілі та цінності, а керівники не отримують інформацію щодо перепон для їхнього втілення. У підсумку, замість конструктивної розмови в організації домінує спантеличення.

Присутність однієї з наступних ознак говорить про те, що вертикальні комунікації у вашій організації неефективні.

  • Немає форумів, де менеджери можуть відверто спілкуватися з керівництвом, не боячись негативних наслідків для себе.
  • Відкриті публічні дискусії суперечать культурним нормам організації.
  • Керівники найвищого рівня рідко просять менеджерів описати проблеми, які підривають продуктивність компанії.

За матеріалами "6 Reasons Your Strategy Isn’t Working", HBR.

Ілюстрація: business2community.com



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
ПрокрастинаціяПрокрастинація
Сила продуктивності. Як подолати прокрастинаціюСила продуктивності. Як подолати прокрастинацію
Мій бос — ідіотМій бос — ідіот

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)