Коли погані управлінці є хорошими, і навпаки?

Іцхак Адізес (Ichak Adizes)

Інший клієнт, цього разу в Росії, карав фінансовими санкціями кожного працівника, який не відповідав на його дзвінки протягом 15 хвилин. За порушення будь-якого письмового правила робітник потерпав від штрафів.

Я був дуже незадоволений таким стилем поведінки, тому порадив клієнтам це змінити. Але через деякий час я перевірив, що відбувається з працівниками цих компаній. Я помітив неочікувані речі. Жоден працівник не покинув компанію. Люди, які залишилися працювали, любили свого боса, і робили все, що він просив, аби уникнути звільнення.

Стокгольмський синдром? Що відбувається?

Стокгольмський синдром — психологічне явище, що виникає при захопленні заручників, коли вони починають симпатизувати викрадачам чи взагалі ототожнювати себе з ними.

Один із моїх клієнтів, про якого я згадував раніше, сказав мені, що я просто не розумію того, що всім насправді подобається, коли їх критикують.

Чому управлінці втрачають розуміння того, що людям варто давати шанс, вчити і розвивати їх?

Спостерігаючи за деякими першокласними спортивними тренерами, я зрозумів одну річ. Ці тренери є надзвичайно вимогливими, і якщо хтось не відповідає їхнім вимогам, то вибуває з гри. Такі люди — жорстокі й сварливі, вони принижують, кричать, очікують від інших неможливого. Але команда любить таких тренерів і підкоряється їхнім вимогам.

Це не жорсткість, коли люди обурюються. Вони обурюються через несправедливість. Якщо управлінець гуманний і несправедливий, це примушує людей зневажати його; а якщо управлінець жорстокий і несправедливий, підлеглі стають бунтівними.

Ми часто плутаємо дві речі — бути справедливим і бути добрим.

Що означає бути "справедливим"? Яке б рішення ви не приймали щодо людей, переконайтеся в тому, що воно є "чистим". Вам варто акцентувати увагу на конкретній ситуації і реагувати лише на неї. Не дозволяйте проявлятися персональним вподобанням.

Жорстока любов

Хороший тренер був би ліпшим тренером, якби він не кричав. Він має бути в змозі побудувати власну команду переможців, а не будувати власну впевненість в собі і відчуття влади. Люди хочуть працювати в команді переможців, де стандарти поведінки є високими; вони цінують лідера, який встановлює такі норми.

Поганий чи хороший управлінець — це залежить від того, на скільки справедливим або несправедливим він є.

Для мене бути справедливим — означає демонструвати жорстоку любов, але не всі сприймають це нормально. Не кожному подобається, коли його критикують.

Мої спостереження ґрунтуються на досвіді викладання в ряді бізнес-шкіл, де ми розвиваємо управлінців, хворих на "аутизм". Ми виховуємо людей, які не можуть адекватно ставитися до оточуючих. Ми навчаємо їх правильно користуватися комп'ютером, проводити дослідження, аналізувати цифри і робити презентації... але, як ставитися один до одного? Ні. Ми навчаємо їх теорії, а як щодо досвіду? Це наче навчати людей, які не розпізнають кольори, а потім чекати, що вони стануть художниками.

Не дивно, що сучасні менеджери витрачають багато часу за комп'ютерами, Блекбері й іншими аналогічними пристроями. І тільки незначну частину свого часу — на розмови зі своїми співробітниками.

Більшість проблем компанії не пов’язана з цифрами. Це проблеми з людьми, а цифри є лише проявом цих проблем.

Ми навчаємо управлінців боротися з проявами, а не причинами проблем.

Хіба ми розуміємо, що ми робимо? Чи можемо ми це змінити?

За матеріалами «When Are 'Bad' Managers the Good Ones, and Vice Versa?», Adizes Blog.