Бути високоефективним CEO недостатньо. Справжнє лідерство передбачає емпатію

Роль генерального директора еволюціонує. Приватний капітал відіграє дедалі більшу роль у формуванні очікувань, результативності та тривалості перебування на посаді CEO. Фінансове середовище також змінюється, і вплив дедалі більше переходить від публічних ринків до приватного капіталу. У міру зростання значення приватного капіталу як домінуючої форми створення цінності переможцями стають керівники, які вміють ефективно збільшувати EBITDA та забезпечувати надзвичайну прибутковість, — вважає Джон Коннорс (John Connors), CEO та засновник маркетингово-комунікаційної агенції Boathouse.

У таких умовах CEO все частіше оцінюють за їхньою здатністю генерувати фінансовий прибуток. Але справжнє лідерство вимагає не лише досягнення фінансових цілей. Найефективніші лідери розуміють, що довгостроковий успіх залежить від балансу між фінансовою кмітливістю та емпатійним лідерством. Ті, хто не зможе адаптуватися, ризикують стати менеджерами, які лише виконують оперативні завдання, а не трансформаційними лідерами. Усвідомлення цієї зміни та визначення власного підходу до лідерства зараз важливіше, ніж будь-коли.

Як до цього дійшли?

Щоб зрозуміти виклики, що стоять перед сучасними генеральними директорами, ми маємо проаналізувати сили, які змінюють корпоративне лідерство. Протягом останніх десятиліть венчурні та приватні інвестиційні компанії еволюціонували від периферійних учасників до ключових рушіїв корпоративних інвестицій. Поряд із цією зміною, винагорода керівників перейшла від зарплатних моделей до структур, заснованих на акціях, що безпосередньо пов’язує фінансовий успіх CEO з результативністю компанії. У результаті ухвалення рішень на вищому рівні стає все більш заснованим на даних, що надає пріоритет кількісному аналізу над традиційним інтуїтивним управлінням.

Однак пріоритет фінансового капіталу над людським створює виклик для лідерства: співробітники не поділяють мотивацію CEO до зростання та прибутковості. Як визначила компанія PwC у дослідженні про мету на робочому місці, співробітники та керівники бізнесу ставлять на перше місце дуже різні речі. Сьогодні працівники більше мотивовані сенсом, спільнотою та впливом, тоді як керівники бізнесу — зростанням, інноваціями та диференціацією. Нематеріальні активи людського капіталу, такі як сенс, довіра, спільнота, повага та культура, не вписуються в таблиці й їх важко кількісно оцінити.

Що насправді потрібно командам

Кілька років тому дослідники Google започаткували проєкт «Аристотель» (Project Aristotle), щоб краще зрозуміти, що робить команди успішними. Вони проаналізували 50 років наукових досліджень і вивчили 180 команд у Google, щоб виявити чинники, що лежать в основі високої ефективності команд. Очікуючи знайти формулу оптимізації результативності співробітників за допомогою даних, вони були здивовані результатами.

Найважливішим чинником виявилася не кількісна метрика, а психологічна безпека — атмосфера довіри та взаємоповаги, в якій працівники почуваються комфортно, залишаючись собою. Це відкриття, зроблене однією з найбільш орієнтованих на дані компаній світу, підкреслює людський аспект лідерства. Видатні команди та лідери — це не лише показники. Вони створюють середовище, в якому люди почуваються в безпеці й цінуються.

CEO відчувають напругу

Хоча ухвалення рішень на основі даних домінує в керівництві, емоційні та людські аспекти лідерства залишаються життєво важливими. І багато генеральних директорів глибоко відчувають напругу, пов’язану з цією розбіжністю.

В опитуванні, проведеному цьогоріч агенцією Boathouse, досліджено погляди 150 CEO на кількісні та якісні аспекти лідерства. На запитання про головні бізнес-пріоритети 73% CEO назвали зростання, а 70% — прибутковість. Це очікувані відповіді, які відповідають жорстким метрикам сучасного корпоративного світу.

Але коли запитали, що їх турбує особисто, акценти змістилися в бік людського аспекту. Керівників найбільше непокоїли моральний стан співробітників (65%), вигорання та баланс між роботою й особистим життям (58%), відносини з радою директорів (53%) та етичні дилеми (48%). Ці чинники мають вирішальне значення для підтримання процвітаючої, стійкої бізнес-культури.

Баланс між прибутком і людьми

Сьогодні CEO стикаються з викликом балансування фінансових результатів компанії та добробуту співробітників. Цей баланс ніколи не був таким складним. CEO дедалі частіше мають справу зі складними й напруженими політичними умовами.

Співробітники помічають, коли їхні керівники ставлять прибуток вище за людей або уникають займати позицію з моральних чи етичних питань. У деяких випадках репутація компанії настільки заплутується у зовнішній політиці, що це починає впливати на моральний стан персоналу та сприйняття лідерства.

Це змушує генеральних директорів балансувати між вимогами зовнішніх стейкхолдерів і потребами своїх команд. Коли CEO не займають чіткої позиції або сприймаються як такі, що «грають на два фронти», це підриває їхню авторитетність як справжніх лідерів.

Інтеграція даних і людського чинника

Щоб досягти успіху в сучасному бізнес-середовищі, CEO слід зробити три речі.

По-перше, лідери повинні орієнтуватися в цій фундаментальній зміні ролі CEO, оскільки приватний капітал дедалі більше формує динаміку ринку. Лідери мають узгодити свій стиль керівництва з кількісними очікуваннями інвесторів.

По-друге, лідерам потрібно краще поєднувати фінансовий і людський капітал. Існує реальна можливість впровадити підхід до керівництва, який оцінює емоційний інтелект і культурні чинники поряд із фінансовими.

Нарешті, лідерам необхідно зосередитися на створенні психологічної безпеки як передумови формування високоефективних команд. Психологічна безпека підвищить залученість, співпрацю, інноваційність, утримання персоналу, продуктивність і, зрештою, результати діяльності.

У 2025 році цей баланс буде не просто «приємним бонусом», а підприємницькою суперсилою, яка відокремить дизрапторів від тих, кого «підривають». CEO, які поєднують кількісний фінансовий розум з управлінням командою на основі даних, плекатимуть культуру високої результативності, яка буде переважати в часи невизначеності.

За матеріалами Fast Company

Ілюстрація: culturemonkey.io