Як компанії системно культивують допитливість для розвитку інновацій

Компанії на кшталт Nestlé, Toyota та Intel, які успішно впроваджують інновації, мають одну спільну рису — системне розкриття й підтримку допитливості в колективах. В умовах динамічного бізнес-середовища саме допитливість — прагнення зрозуміти, дізнатися, дослідити нове — дає менеджерам змогу знаходити нові підходи до створення цінності для клієнта.

«Фермерський» підхід до допитливості

Допитливість сприяє співпраці та інноваціям — ключовим чинникам конкурентної переваги. Хоча багато організацій визнають її значення, дослідження показують: здебільшого її розвивають спорадично й неефективно. Деякі ж компанії обрали системний підхід — подібний до вирощування культур на фермі. Нижче Шамін Прашантам (Shameen Prashantham), професор міжнародного бізнесу та стратегії у China Europe International Business School, і Домінік Турпен (Dominique Turpin), почесний професор маркетингової стратегії в IMD, діляться трьома кроками цього підходу.

1. Сівба

Допитливість варто «засівати» вже на етапі відбору персоналу, наймаючи допитливих людей і розподіляючи їх у структурі компанії. Згідно досвіду авторів, такі кандидати зазвичай ставлять багато питань під час співбесід. Варто також цілеспрямовано формувати команди з людей із різними навичками, культурним і професійним бекґраундом — йдеться про гетерофілію (тяжіння до відмінностей), що протилежна гомофілії — природного бажання працювати з подібними до себе людьми.

Сильна команда має різноманітне походження, національності й досвід

Хорошим прикладом такого підходу є компанія Nestlé, де топменеджмент представляє кілька національних культур. Попри те, що штаб-квартира компанії розташована у Швейцарії, жоден із членів керівної команди не є швейцарцем. Наразі її очолюють 15 керівників із дев’яти країн.

Крім того, Unilever, P&G, BP і Takeda (Японія) також очолюються іноземними керівниками. Це контрастує з багатьма іншими транснаціональними компаніями, які працюють у глобальних галузях, але демонструють набагато менше різноманіття в національному складі керівництва. Наприклад, Apple із моменту заснування керується виключно американськими управлінцями, і всі члени її ради директорів — американці.

Багато американських, японських, корейських і китайських компаній зберігають однорідність із культурних причин. Це також характерно для сімейних бізнесів і компаній із великих за площею країн, де внутрішнє різноманіття часто переважає над зовнішнім.

На противагу цьому, міжнародні компанії зі штаб-квартирами в менших країнах, таких як Швейцарія чи Нідерланди, традиційно більш відкриті до багатокультурного лідерства.

2. Вирощування

Поширена проблема на етапі зародження ідей — забезпечення належного середовища для їх розвитку. Так само, як молоді паростки, нові ідеї потребують делікатного балансу між автономією, яка дозволяє їм рости у власному напрямі, і турботливою підтримкою, що сприяє їхньому зміцненню.

Якщо ідея вже проросла, потрібно дати їй достатньо «світла», щоби вона могла розвиватися

Надмірне втручання на ранньому етапі — навіть із найкращими намірами — може задушити ідею ще в зародку. Водночас надто велика ізоляція від основної діяльності компанії може призвести до втрати підтримки й забуття. Як кажуть, «з очей геть — із серця геть», тож тут необхідний виважений підхід.

Цей принцип добре ілюструє досвід Тома Фукса (Tom Fux), колишнього CEO бренду мобільності Toyota KINTO, створеного в Європі для задоволення зростаючого попиту на використання транспорту за запитом замість його володіння. Він домігся дозволу реалізовувати цей проєкт у Кельні, а не в головному офісі Toyota Europe у Брюсселі, щоби уникнути зайвих відволікань і тиску.

Уже за кілька років Toyota KINTO досягла критичної маси активностей, після чого Фукс перейшов на іншу посаду.

Схожий підхід реалізувала й Nestlé у випадку з Nespresso: офіс команди було свідомо розміщено за 10 км від головного офісу компанії, щоби команда могла розвивати бізнес за межами «тіні» материнської структури, але залишалася достатньо близько для підтримки зв’язку.

Поєднання досвіду з новим зовнішнім поглядом

Ще один важливий баланс у розвитку ідей і допитливості — це поєднання внутрішнього досвіду з новим, «зовнішнім» баченням.

Приклад BMW Startup Garage — підрозділ компанії, що співпрацює зі стартапами з метою створення інноваційних рішень для подолання викликів, пов’язаних із трансформацією автомобільної галузі: електрифікацією, цифровою інтеграцією тощо.

Коли програма тільки стартувала, її обличчям став Ґреґор Ґіммі (Gregor Gimmy) — колишній консультант IDEO із Силіконової долини. Він привніс свіжий і нетиповий для BMW погляд, що особливо приваблював стартап-спільноту.

Проте згодом з’ясувалося, що він діяв у тандемі з Матіасом Меєром (Matthias Meyer) — давнім працівником BMW, носієм традицій компанії. Разом вони засівали й вирощували допитливість усередині організації, стимулюючи співпрацю внутрішніх працівників із зовнішніми інноваційними партнерами. Вони «розтягували межі можливого, не розриваючи рамок» — тобто діяли сміливо, але розуміючи специфіку корпоративного середовища.

Навчання на чужих помилках

Ще один потужний спосіб розвивати допитливість у компанії — це опосередковане навчання, тобто отримання інсайтів із досвіду інших, зокрема з їхніх помилок.

Наприклад, засновник AirAsia Тоні Фернандес (Tony Fernandez) свідомо не розширював бізнес за межі авіації. Він зробив цей висновок, спостерігаючи, як EasyJet, успішна бюджетна авіакомпанія, не досягла значного успіху в майже 100 дочірніх брендах, таких як easyFood, easyFly, easyHotels тощо.

Отже, частина мистецтва розвитку ідей у компаніях — не винаходити колесо вдруге, а вчитися на чужих спробах і не повторювати типових помилок.

3. Збирання врожаю

Це найскладніший етап у процесі розкриття допитливості в організації. Найчастіше нестача ідей — не проблема. Справжній виклик полягає у впровадженні цих ідей, подоланні бюрократичних бар’єрів, характерних для усталених компаній, і перетворенні задумів на реальність.

У цьому контексті саме допитливість відіграє вирішальну роль, адже допомагає підприємливим менеджерам знаходити нестандартні шляхи подолання системних перешкод.

Допитливість як рушій мислення, орієнтованого на рішення

Один із прикладів — Капіл Кейн (Kapil Kane), директор із інновацій Intel China. Як керівник програми внутрішнього підприємництва (intrapreneurship), він активно підтримував розвиток інноваційних ідей у компанії. Проте коли йшлося про виведення готового рішення на ринок, Кейн зіткнувся з проблемою: існуюча практика «прийняття» бізнес-підрозділом компанії нової ідеї та виведення її на ринок забирала багато часу.

Його допитливість привела до несподіваного рішення: він почав відвідувати стартап-події за межами компанії, хоча це й не входило до його обов’язків. Там він усвідомив: співпраця з зовнішнім стартапом із суміжними компетенціями може суттєво прискорити реалізацію — особливо в Китаї, де швидкість є визначальною рисою бізнес-середовища.

Ідея спрацювала. Один із проєктів програми стосувався «розумних дверей», які відкривались на усмішку завдяки вбудованій камері Intel. Кейн знайшов партнерів — стартап із Ханчжоу, що спеціалізується на розумних рішеннях для дому. У співпраці з ним продукт вивели на ринок лише за три місяці — тоді як внутрішній підрозділ планував це зробити за дев’ять місяців.

Такий успіх спричинив перегляд усієї концепції внутрішнього підприємництва в Intel China.

Допитливість доповнює й урівноважує ШІ

У світі, де дедалі більшу роль відіграють штучний інтелект та інші проривні технології, допитливість набуває ще більшого значення. Особливо — у контексті розуміння того, як ці нові технології інтегрувати в інноваційну стратегію компанії.

Нові ШІ-інструменти можуть підсилювати кожен із трьох етапів розвитку допитливості в організації: від сівби й вирощування до збирання врожаю. Але як саме компанії це робитимуть — стане визначальним чинником їхнього майбутнього успіху.

Однією з людських якостей, яку ШІ ще довго не зможе замінити, є природна допитливість — а вона, своєю чергою, залишається ключовим інгредієнтом інноваційного прориву.

Ключові висновки щодо розвитку допитливості в організаціях

• Формуйте різноманітні команди. Добирайте людей із різним досвідом, навичками, походженням і стилями мислення, але з однаковою рисою — допитливістю. Приклад Nestlé показує, як національна різноманітність сприяє гетерофілії (тяжінню до відмінностей), що є джерелом нових ідей.


• Забезпечуйте правильну відстань для інновацій. Розміщуйте інноваційні ініціативи достатньо близько, щоби підтримувати зв’язок із основним бізнесом, але досить далеко, щоби уникнути надмірного контролю. Це створює простір для зростання ідей.


• Поєднуйте внутрішніх і зовнішніх гравців. Синергія між глибоким розумінням внутрішніх процесів і свіжими зовнішніми поглядами (як у випадку BMW Startup Garage) формує здорове інноваційне середовище.


• Навчайтесь на чужому досвіді. Уникайте повторення помилок, аналізуючи історії конкурентів. Приклад Тоні Фернандеса (AirAsia), який не повторив помилок EasyJet із надмірним розширенням бренду, свідчить про ефективність опосередкованого навчання.


• Прискорюйте реалізацію через зовнішні партнерства. Коли внутрішні механізми гальмують процес, зовнішні стартапи можуть вивести продукти на ринок у рази швидше. Так сталося з ініціативою Капіла Кейна в Intel China.

За матеріалами I by IMD.

Ілюстрація: businessthink.unsw.edu.au