ИНСАЙТЫ | Собеседование 1 марта 2010 г.

Перед финишем

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№8, 2010)

Иногда собеседование с боссом имеет «ритуальный характер». Но чаще это экзамен на совместимость не только для кандидата, но и для руководителя.

После нескольких утомительных этапов собеседования с рекрутером, менеджером по персоналу, начальником службы безопасности и коммерческим директором компании молодой и перспективный кандидат безоговорочно был признан годным к тому, чтобы возглавить новый региональный филиал крупной компании, занимающейся продажей аудио- и видеотехники (штат киевского офиса — более 250 чел.). Это была стратегическая должность для компании: на новом месте человек должен был набрать команду и с нуля наладить работу фирмы в этом регионе. В связи с этим и проводилось такое многоступенчатое собеседование. Но, тем не менее, все участники процесса согласие президента компании считали простой формальностью. Встреча с кандидатом должна была состояться в ресторане, так как босс обычно предпочитал совмещать приятное с полезным.

Однако во время приятной беседы к претенденту на вакансию подошел мужчина и стал требовать вернуть долг. Как оказалось, успешный кандидат в свободное от работы время неудачно занимался строительным бизнесом и задолжал большую сумму. Разумеется, президент компании не захотел видеть на ответственной должности человека с таким «приданым»...

Кто здесь босс?

«Мои самые серьезные ошибки в бизнесе касались кадровых назначений». Наверняка под этой фразой готовы подписаться большинство руководителей крупных и мелких компаний. Несмотря на сложные процедуры отбора и разнообразные оценочные мероприятия, кадровая политика остается самым уязвимым местом любой организации.

И причиной тому отсутствие распределения зон ответственности между представителями компании-работодателя при проведении многоуровневого собеседования. И если со службами персонала и безопасности все более-менее ясно: первая занимается поиском в соответствии с формальными требованиями, а вторая — благонадежностью кандидата, то разделение функций между линейными руководителями и топ-менеджерами нередко отсутствует.

«Система подбора как лакмусовая бумага — отражает стиль руководства в компании. Лояльный и демократичный руководитель позволяет начальникам отделов по своему усмотрению приглашать в свою «песочницу» тех, кого они хотят там видеть. Директивный, склонный к тотальному контролю начальник курирует процесс подбора от начала до конца», — поясняет Андриан Бочкарев, HR-консультант.

Однако и тот и другой подход имеет свои недостатки. «В идеале — непосредственный руководитель новичка должен оценивать его профессиональный уровень и личностные характеристики, которые могли бы помочь или помешать влиться в коллектив. Высшее руководство — то, насколько данный кандидат перспективен, насколько его опыт и качества соотносятся со стратегическими целями компании», — считает Илья Выдрин, руководитель консалтингового центра «Рата».

Но нередко происходит так, что слово босса не становится в полной мере решающим. «Зачастую начальник просто соглашается с выбором кандидата, который был ему предложен службой по подбору персонала и одобрен непосредственным руководителем», — отметила Оксана Патюля, HR-консультант рекрутингового агентства Best Service (штат — 9 чел.). — Руководитель очень редко может ошибиться в том, насколько сидящий перед ним кандидат похож на того, кого он желает видеть. И какие этот человек может иметь перспективы. Но насчет того, сойдется ли этот специалист с другими сотрудниками и как сложатся у них отношения, обычно ему приходится только догадываться. Ведь в любом коллективе есть подводные течения и карьерные интересы «старичков», на которые, как на рифы, может налететь новый сотрудник». Поэтому видение относительно необходимых качеств новичка у линейного руководителя и топ-менеджера может существенно отличаться. Первый — может быть не заинтересован в конкуренции, второй, напротив, хотел бы, чтобы новичок стал катализатором изменений. Чтобы избежать неприятностей, которые могут стать закономерным следствием подобной ситуации, рекомендуется изначально разрабатывать четкие критерии оценки опыта, качеств и работы сотрудника и еще как минимум полгода после трудоустройства такого специалиста «держать руку на пульсе».

Отклонить нельзя одобрить

С особым шиком

Чтобы последний этап собеседования не становился бессмысленной обязанностью, а был необходимой и важной частью процедуры отбора, по словам Ильи Выдрина, нельзя полностью полагаться и на мнение, составленное предыдущими интервьюерами. «Заключительная беседа предполагает, что руководитель уже владеет определенной информацией о кандидате. Поэтому он имеет прекрасную возможность уточнить и получить исчерпывающие ответы на возникшие вопросы. Тем более что соискатель, который, как он считает, уже получил желанную должность, может вести себя более естественно», — полагает г-н Выдрин. Подтверждением этому служит знаменитый эффект «последних пяти минут» — когда уже стоящий на пороге кандидат раскрывает важную информацию, которая может поспособствовать или помешать его назначению.

«В моей практике было несколько таких случаев. Однажды человек, уже стоя в дверях, выболтал о своей зависимости от азартных игр, которая уже давно стала для него серьезной проблемой. В другом случае — печально посетовал, что на командировки, которые предполагаются на новой должности, его ревнивая жена, скорее всего, будет реагировать со скандалами», — рассказал Дмитрий Левушкин, директор по персоналу ООО «Касон» (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат — 90 чел.). Поэтому в процессе финального интервью топ-менеджер как никто другой из участников многоступенчатого отбора может позволить себе положиться на собственную интуицию.

«В то же время я не советовал бы полагаться на разрекламированные схемы собеседований, которые якобы позволяют за десять минут узнать все о человеке. Критерии и приемы отбора должны быть у каждого свои, соответствовать внутренним критериям оценки сотрудников и учитывать специфику бизнеса», — считает Илья Выдрин. Иногда для того, чтобы определить качества, которые позволяют сотрудникам быть успешными в конкретной компании, проводятся серьезные исследования.

Знаменитый американский эксперт по вопросам персонала Пьер Морнель советует руководителям, принимающим решение о найме, ответить для себя на несколько основных вопросов: насколько честным и искренним кажется человек, доверяете ли вы ему, имеет ли он криминальное прошлое и как это может отразиться на его деятельности. А также — насколько состояние здоровья потенциального сотрудника позволит работать на предполагаемой должности.




ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Работа твоей мечты. Как зарабатывать деньги, занимаясь любимым деломРабота твоей мечты. Как зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом
Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое делоПродуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело
Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. СделайПравило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тренды, Инсайты, Интервью, Бизнес-обучение, Рецензии, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)