ІНСАЙТИ | Управління змінами 28 листопада 2022 р.

Як виправити невдалий план управління змінами

Аби ваш бізнес став відмінним в управлінні змінами, вам потрібно застосувати науковий підхід, — вважає Джон Фінн (Jon Finn), засновник відзначеної нагородами консалтингової компанії Tougher Minds і автор книги «The Habit Mechanic» («Механіка звички»).

Чи спрямована ваша стратегія на створення робочої сили, яка відчуває себе перевантаженою і зайнятою як ніколи?

Чи призначена вона для того, щоб змусити ваших людей працювати довше, коли існує хибний вибір між «просто зробити це» або «зробити це краще» (коли можливе лише перше)?

Чи вона створена для того, аби ваші люди відчували себе настільки перевантаженими, що не могли просуватися у виконанні критично важливих проєктів, унеможливлюючи значущі позитивні зміни у вашому бізнесі?

Звичайно, це не є стратегічними цілями ані вашого, ані будь-якого іншого бізнесу. Однак у нашому нестабільному, невизначеному, складному та неоднозначному світі (VUCA) багато компаній досягають саме їх все краще і краще.

Як виправити невдалий план управління змінами

Чому це відбувається?

Наш VUCA-світ змінив те, як ми працюємо, спілкуємося та соціалізуємося. Ці фундаментальні зміни в нашому житті означають, що бізнес-лідери перебувають під тиском необхідності з’ясувати, як швидко та успішно адаптувати свої організації. Але традиційні підходи до стратегічного планування та управління змінами більше не спрацьовують. Якщо бізнес-лідери не зможуть знайти кращі способи впровадження змін, їхні організації можуть бути приречені на провал.

Витративши понад 16 років на дослідження того, як бізнес може досягти успіху в нашому складному і непередбачуваному світі, і допомагаючи сотням клієнтів зробити саме це, я дійшов до одного неминучого висновку — і про це далі...

Чому традиційні стратегічні плани не спрацьовують?

Аби розібратися в цьому, я хочу поділитися історією культового спортивного успіху. Спортсмен, про якого йде мова, виграв завдяки тому, що навчився успішно адаптуватися швидше, ніж конкуренти.

Казали, що це зробити нереально. Говорили, що це неможливо, але 6 травня 1954 року Роджер Банністер став першою людиною, яка пробігла милю менш ніж за чотири хвилини. Найкращі бігуни та тренери світу роками намагалися побити цей рекорд, і це починало здаватися неможливим.

У 1950-х роках Банністер був не єдиним елітним атлетом, який намагався подолати цей чотирихвилинний бар’єр. На рекорд також претендували американець Вес Санті і австралієць Джон Ленді.

Чому ж Банністеру вдалося досягти успіху першим там, де багато інших зазнали невдачі?

Секретна перевага Банністера

Біг був для Банністера лише хобі, його професією була медицина — в Оксфордському університеті він навчався на лікаря. Він також був науковим співробітником, який вивчав дихальну систему. Коли учасники його дослідження займалися на бігових доріжках в університетській лабораторії, Банністер вивчав вплив рівня кисню на їхню працездатність. Це було найсучасніше дослідження.

Як зазначено у книзі Ніла Баскомба (Neal Bascomb) «The Perfect Mile» («Ідеальна миля»), «мало хто досліджував здатність організму протистояти випробуванням у тій мірі, в якій це зробив Банністер».

Банністер стверджував, що він знав достатньо про медицину і фізіологію, аби розуміти, що фізично можливо пробігти милю менш ніж за чотири хвилини. Його не цікавило мистецтво швидкого бігу. Його цікавила наука.

Зрозуміло, що Роджер Банністер був раннім піонером у тому, що ми зараз називаємо спортивною наукою. Він хотів зрозуміти внутрішню роботу свого тіла і те, як воно реагує на тренування, подібно до того, як механік гоночного боліда Формули-1 розуміє внутрішню роботу двигуна.

На відміну від нього, інші, хто намагався подолати чотирихвилинну милю, швидше за все, мали менш глибоке розуміння того, як їхні тренування впливають на їхні тіла.

Більшість «опонентів» Банністера використовували підхід, який вчені називають «чорним ящиком». У науці підхід «чорного ящика» означає вивчення або тестування складної системи або процесу (наприклад, як працює ваш мозок) без фактичного розуміння того, що відбувається всередині.

Наприклад, вас відчитує ваш начальник (вхідні дані). Це викликає у вас стрес і злість (вихідні дані). Але ви насправді не знаєте, що саме вплинуло на ваш мозок і тіло після того, як вам зробили зауваження. Ви просто знаєте, що це змусило вас відчути злість.

У випадку з колегами Банністера по забігу, вони зосереджувалися на типі тренувань, які вони виконували (вхід), і на часі забігу, якого вони досягали (вихід). Як пояснює Баскомб, вони не вимірювали з наукової точки зору вплив своїх тренувань на внутрішню роботу організму. Вони ставилися до нього як до чорного ящика.

І що з того?

Ну, якщо говорити простою мовою, то ці детальні наукові знання дозволили Банністеру отримати конкурентну перевагу. Він зробив свої тренування більш ефективними та результативними, ніж у інших, і зміг скоротити дорогоцінні секунди свого бігового часу.

Що це означає для вашого бізнесу?

Традиційні підходи до стратегічного планування та управління змінами використовують підхід «чорного ящика» для зміни поведінки (тобто, вони схожі на методи тренувань старої школи, які, швидше за все, залишать вас із розтягнутим підколінним сухожиллям, ніж з особистим рекордом). Якщо ви хочете, аби ваш бізнес став відмінним в управлінні змінами, вам потрібно застосувати науковий підхід.

На якій науці слід зосередитися?

Ви маєте використовувати наукові знання про те, для чого люди еволюціонували (наприклад, із неврології, поведінкових наук та психології), щоб полегшити своїм співробітникам виконання тих завдань, які вам потрібні для досягнення успіху вашого бізнесу. Ви маєте розуміти, що принаймні 98% того, що вони роблять і думають, є автоматичною та напівавтоматичною поведінкою (тобто звичками). Ваші люди не обов’язково роблять те, що, як вони знають, повинні робити; вони роблять те, що мають звичку робити.

Використовуючи науковий підхід до управління змінами, вищі керівники можуть перейти від використання застарілих і неефективних стратегій, заснованих на знаннях, і почати використовувати потужні стратегії, засновані на звичках. Останні прискорюють зміни.

Який головний урок я засвоїв щодо ефективного управління змінами? Забудьте заїжджену ідею про те, що ваші люди є вашим найбільшим активом. Це не ваші люди, це їхні звички. Забудьте про людський капітал і зосередьтеся на «капіталі звичок».

Звички ваших людей — це як невідкрита золота жила, яка лежить прямо у вас під ногами. Але ви можете отримати доступ до неї, лише використовуючи науку, щоб дізнатися більше про те, як прискорити зміни у вашому бізнесі.

Ілюстрація: onleadershipandstrategy.com



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Як ви збудуєте своє життя?Як ви збудуєте своє життя?
Сила продуктивності. Як подолати прокрастинаціюСила продуктивності. Як подолати прокрастинацію
Включайся! Жінки, робота й воля вести за собоюВключайся! Жінки, робота й воля вести за собою

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)