Лідерство в ланцюгах постачання в епоху потрясінь

Управління ланцюгами постачання потребує нових правил гри для лідерів. За останнє десятиліття воно перетворилося з допоміжної функції на один із ключових чинників безперервності бізнесу та зростання.

Зі зростанням складності та взаємозалежності ланцюгів постачання вимоги до керівництва різко зросли. Волатильність, міжфункціональні залежності, стрімка технологічна еволюція та посилений кадровий тиск переосмислюють, яким має бути ефективне лідерство.

Окрім структурних зрушень, суттєвий вплив мали й останні глобальні потрясіння. Пандемія COVID-19, логістичні затори, дефіцит напівпровідників, збройні конфлікти, санкції та тарифи перетворили ланцюги постачання на стратегічний пріоритет, а не допоміжну функцію. Водночас усі ці події виявили слабкі місця та вразливості гіперефективних, але негнучких глобальних мереж постачання.

Одні компанії адаптувалися швидко й отримали конкурентну перевагу, інші — відставали. Barilla та Unilever скоротили продуктові портфелі під час пандемії, щоб захистити рівень сервісу й швидше реагувати на попит, продемонструвавши тим самим, наскільки міжфункціональна узгодженість є критичною для стійкості, оперативного ухвалення рішень та створення цінності для клієнтів.

Лідерські якості, що виявилися вирішальними, спираються на три ключові компетенції: міцну операційну базу, здатність до міжфункціональної взаємодії та наполегливість у впровадженні довгострокових змін попри постійний короткостроковий тиск. На жаль, саме тоді, коли ці навички потрібні найбільше, розвивати їх стає дедалі складніше.

Опановувати основи

Операційні основи управління ланцюгами постачання залишаються незмінно важливими. Контроль якості, бережливі процеси, управління постачальниками, ефективність витрат і відповідність нормативним вимогам — це фундамент операційної досконалості та водночас передумова стійкості, гнучкості й стабільних результатів.

Проте поширення аутсорсингу та стрімке зростання ринку сторонніх логістичних провайдерів (3PL) позбавляють компанії традиційних джерел операційного досвіду. Передаючи виробництво, логістику й навіть планування на аутсорсинг, організації ризикують позбавити майбутніх лідерів безпосереднього контакту із заводами, запуском продуктів і повсякденними реаліями виробництва. Без міцного операційного підґрунтя їм може бракувати практичного розуміння, необхідного для діагностики проблем, розвитку інтуїції, стимулювання вдосконалень та ефективного реагування на кризи.

Тому організаціям варто приділяти пріоритетну увагу збереженню та розвитку цих компетенцій, забезпечуючи майбутнім лідерам безпосередній досвід роботи в усьому ланцюгу створення вартості. Це передбачає інвестиції в ротацію посад, польові завдання та ознайомлення з ключовими операційними процесами, особливо в міру того, як ролі в ланцюгах постачання стають дедалі більш матричними та розподіленими.

Показовий приклад — Henkel Consumer Brands. Компанія побудувала інтегровану мультикатегорійну організацію, що охоплює закупівлі, виробництво, планування попиту й постачання, логістику та клієнтський сервіс, об’єднуючи все це задля досягнення операційної досконалості й створення сталої цінності. У компаніях, де ці функції більш розпорошені, ротація посад і внутрішня узгодженість даються значно складніше.

Водночас поточна хвиля цифрової трансформації спрямувала значні інвестиції в агентний штучний інтелект, машинне навчання, автоматизацію та дедалі більш безконтактні процеси. Проте жодна з цих технологій не знижує значущості операційних основ. Без надійних процесів, якісних даних і тісного зв’язку з операційними реаліями нові технології здатні автоматизувати дисфункцію, а не усунути її. Цифрові інструменти дають найбільший ефект тоді, коли підвищують прозорість і сприяють швидшому ухваленню управлінських рішень, а не коли їх розглядають як замінники людського судження та інтеграції.

Працювати в міжфункціональних командах

Друга ключова компетенція — здатність до міжфункціональної роботи. Лідери в цій сфері повинні вільно «говорити мовою» продажів, маркетингу, фінансів, ІТ та операцій, а також ефективно взаємодіяти між підрозділами для формування спільних планів і скоординованих дій. Особливо це важливо в плануванні продажів та операцій (S&OP), де прогрес досі залишається повільним.

Довгостроковий успіх залежить від безперебійного двостороннього обміну між цими функціями та зовнішніми партнерами. Матеріальні й інформаційні потоки нерозривно пов’язані, тому керівники ланцюгів постачання повинні узгоджувати роботу різних підрозділів, передбачати зовнішні шоки та вибудовувати партнерські відносини з усією екосистемою на основі довіри.

Результати галузевого опитування, проведеного IMD, свідчать, що впровадження S&OP залишається головним пріоритетом саме тому, що потребує глибокої міжфункціональної взаємодії та виводить тему ланцюгів постачання безпосередньо на рівень ради директорів.

Дослідження також показує: найкраще в умовах збоїв адаптувалися ті компанії, керівники яких долали організаційні бар’єри, щоб усунути зайву складність і зосередитися на справжніх пріоритетах. Майбутні лідери мають забезпечити ланцюгам постачання реальний голос у цих дискусіях — голос, що спирається на реалії та обмеження конкретної галузі. Здобути його можна лише через гнучкість у плануванні та спільну орієнтацію на реальні результати для клієнтів.

Як зазначив Мажді Батато (Magdi Batato), колишній виконавчий віцепрезидент і COO Nestlé:

Впроваджувати зміни під тиском

Третя критична компетенція — здатність впроваджувати зміни в умовах тиску. Компаніям необхідно забезпечувати трансформацію в умовах невпинних криз, а отже, їм потрібні лідери, здатні швидко діагностувати проблеми, узгоджувати дії стейкхолдерів та забезпечувати скоординоване виконання рішень.

Ситуацію ускладнює безперервний розвиток технологій. Агентний ШІ, машинне навчання, цифрові двійники та «вежі контролю» (control towers) трансформують ланцюги постачання, але водночас нерідко породжують нереалістичні очікування щодо темпів змін. Лідери відчувають тиск: вони мають розуміти ці процеси й забезпечувати впровадження нових рішень на підтримку бізнес-стратегії та досягнення результатів.

Tesla продемонструвала, що це можливо: у відповідь на дефіцит напівпровідників компанія переписала програмне забезпечення для роботи на альтернативних чипах.

Ситуацію додатково загострює дефіцит кадрів. Усе менше молодих фахівців прагне до роботи на виробництві та в логістиці, а надмірний акцент на аналізі даних і плануванні часто відбувається на шкоду практичному досвіду. Скорочення центрів компетенцій і ліквідація рушіїв інновацій загрожують позбавити організації саме тих можливостей, завдяки яким вони колись були гнучкими та стійкими.

Виклик полягає не лише в залученні та утриманні талантів, а й у забезпеченні майбутніх лідерів достатньою широтою та глибиною досвіду для роботи в складному й взаємопов’язаному середовищі ланцюгів постачання.

Як організації можуть розвивати ці компетенції

Відповідь на мінливі вимоги до лідерства в ланцюгах постачання передбачає цілеспрямований і проактивний підхід до розвитку талантів та організаційного дизайну.

Навчання на практиці та ротація посад

Майбутнім лідерам необхідно забезпечити безпосередній досвід роботи на заводах, у розподільчих центрах, у плануванні, закупівлях і під час запуску нових продуктів. Ротація перспективних співробітників через різноманітні ролі сприяє розвитку операційної грамотності та міжфункціонального розуміння.

Рейчел Шіхан (Rachel Sheehan), глобальна старша віцепрезидентка з кадрів у сфері ланцюгів постачання компанії Coty, застерігає: досвід роботи на заводі залишається незамінним навіть в умовах зростаючої централізації та переходу до матричних структур. На її думку, лідери, які ніколи не працювали у виробництві, можуть просто не розуміти операційних реалій.

Бенчмаркінг та обмін кращими практиками

Лідерів варто спонукати до порівняльного аналізу з галузевими колегами та вивчення досвіду як передових, так і відстаючих компаній. Постійне навчання із зовнішніх джерел допомагає уникати застою та запозичувати перевірені стратегії.

Unilever, обмеживши виробництво Marmite до одного розміру банки заради збереження безперервності постачань, продемонструвала, як спрощення та міжфункціональна зосередженість дають змогу швидше реагувати на зовнішній тиск.

Виїзди на об’єкти та спільне сценарне планування

Регулярні візити на заводи, до постачальників і логістичних хабів, а також спільні вправи зі сценарного планування з внутрішніми та зовнішніми партнерами формують єдине розуміння ситуації та готовність до можливих підривів.

Розширення досвіду та розвиток кар’єрних шляхів

Організації повинні проєктувати кар’єрні траєкторії, що поєднують технічну глибину із широким бізнес-досвідом. Лідерам потрібні знання не лише в плануванні та аналітиці, а й у закупівлях, виробництві та міжфункціональній координації.

Дослідження свідчить, що ширші ролі — зокрема планування попиту та координація виведення нових продуктів на ринок — набувають дедалі більшого значення, тоді як сертифікації та структуровані програми розвитку допомагають фахівцям зміцнювати професійний авторитет і здійснювати кар’єрні переходи.

Заклик до дії

Вимоги до лідерства в ланцюгах постачання змінилися докорінно. У світі, де панують волатильність, складність і стрімкі технологічні зміни, організації більше не можуть покладатися на застарілі моделі керівництва чи статичні кар’єрні шляхи.

Збереження ключових компетенцій, зміцнення зв’язку між управлінням і виконанням та інвестиції в наступне покоління лідерів стали обов’язковими умовами стійкості та зростання. Впроваджуючи навчання на практиці, розвиваючи міжфункціональну співпрацю та узгоджуючи впровадження технологій із бізнес-потребами, організації здатні побудувати більш стійкі й адаптивні ланцюги постачання.

І, мабуть, найголовніше: лідери в цій сфері потребують ширших повноважень і вагомішого представництва на рівні топменеджменту, щоб забезпечувати необхідні зміни.

За матеріалами I by IMD