Ответ ближе, чем кажется: книга «Вопросы — это ответы» Хэла Грегерсена

Источник: Blog.kniga.biz.ua

Что, если бы мы могли найти лучший ответ на самую назойливую проблему — на работе, в быту или в обществе друзей — просто изменив вопрос? Исполнительный директор Центра лидерства Массачусетского технологического института Хэл Грегерсен (Hal Gregersen) поговорил с десятком руководителей и креативщиков, и определил, что ключ к их успеху лежит в умении задать другой вопрос. Так родился принцип «Вопрос — это ответ», который детально раскрывает книга «Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни» (Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life). Насколько она хороша, почему так важно задавать правильные вопросы и как в детстве нас отучают от любознательности? Всё узнаете из этой обзорной статьи.

О чем книга

Хэл детально описывает и показывает с разных углов тяжелую задачу формирования культуры вопросов в организации и в нас самих (о том, почему это так сложно, читайте ниже). Зачастую желание и стремление задавать вопросы подавляют в раннем детстве. Позже, в военных организациях и крупных корпорациях вопросы также не приветствуются, ведь они не входят в состав утвержденных правил и процедур.

Чтобы прорваться через эти барьеры, многие организации пробуют создать специальные платформы — например, Brain Trusts в структуре Pixar — которые дают импульс креативности и помогают избежать «слепых пятен». Этим попыткам Хэл также уделяет много времени в книге.

Грегерсен продвигает идею о том, что ключ к получению верного ответа состоит в правильных вопросах. Это одновременно и искусство, и навык. Вопросы могут стать хорошим способом получить важную информацию без разрушения комфорта — как у человека, который задает вопрос (он может бояться выглядеть глупо или задать «неправильный» вопрос»), так и у отвечающего на вопрос человека (он может прийти в ярость от малейшего предположения, что его предложение или ответ может быть неверным).

Так, в книге «Вопросы — это ответы» Хэл рассказывает об основателе фирмы по логистике и транспортировке Aramex, Фэди Гандуре (Fadi Ghandour). Он решил поехать вместе с водителем доставки из аэропорта вместо того, чтобы добраться до места встречи на лимузине. В разговоре с водителем о местных операциях, предприниматель узнал о тех проблемах, которые местное руководство попросту не видело.

Чем хороша книга?

Хэл Грегерсен провел серьезную подготовительную работу перед написанием. В книге даются ссылки на использованные результаты научных исследований. Также в издании можно найти много примеров того, как управленцы использовали искусство вопросов для того, чтобы получить лучшие результаты в работе. Подробнее об этом также можно узнать по сноскам: автор сознательно не перегружал книгу лишней информацией. Это такая база, которую можно усилить и улучшить (если захотите) с помощью публикаций самого Хэла в медиа, видео его выступлений на конференциях и саммитах, интервью предпринимателей со всего мира.

Так, интересным оказался кейс Роуз Маркарио (Rose Marcario). Она начала задавать себе вопросы о развитии карьеры после того, как увидела свое отражение в окне такси, пока стояла в пробке. Позже она уволилась с работы, стала финансовым директором компании Patagonia, и через пять лет поднялась по карьерной лестнице до уровня СЕО.

Приятно, что автор осознает ограничения техники Вопросов. Например, во время кризиса у организаций может не быть времени или возможностей для этой техники. В такой ситуации авторитарное или авторитетное управление будет более подходящим.

Почему так важно задавать правильные вопросы?

Если вы СЕО организации — неважно, какого она размера — ваша главная ответственность это определять, куда идет бизнес и не нужно ли изменить вектор его движения. Проблема в том, что ваша власть и привилегии оставляют вас в неведении об информации, которая может изменить ваши планы и повлиять на решение по развитию организации. Иронично, но чтобы сделать то, что требует ваша позиция топ-менеджера, вам нужно в определенном смысле сбежать с этой позиции.

СЕО Charles Schwab, Уолт Беттингер (Walt Bettinger) называет эту дилемму «вызовом №1 в моей работе». По его словам, у дилеммы может быть две формы:

• люди говорят вам то, что вы хотите слышать;
• люди боятся говорить вам вещи, которые, как им кажется, вы не захотите слышать.

Менеджеры на всех уровнях управления сталкиваются с этой проблемой, но наибольший масштаб она принимает в среде руководителей. Проблема СЕО также заключается в том, чтобы получить информацию, запрос на которую они не дали, потому что не знают, какие вопросы нужно задать. Эту проблему описал бывший U.S. defense secretary Дональд Румсфельд (Donald Rumsfeld) в своей речи в 2002 году как «неизвестные неизвестности» («unknown unknowns»). Он обьяснил это так:

Хоть Румсфельд и говорил это применительно к военным угрозам, бизнес-угрозы также являются достаточно опасными. Компания может быть ослеплена инновациями и новыми игроками в команде. Случается и так, что лидеры заключают себя в «кокон хороших новостей». Это опасность, от которой спасает умение задавать верные вопросы. Как отметил Илон Маск:

Почему мы не задаем вопросы чаще: проблема родом из детства

Главная причина, по которой у многих детей нет привычки задавать вопросы — в раннем возрасте им слишком часто ограничивают это естественное стремление. Навык и желание задавать вопросы утрачиваются. А когда человек дорастает до позиции, где ставить сложные вопросы не только можно, но даже необходимо ради собственного блага и блага окружающих, оказывается, что он совершенно не умеет этого делать.

Любой, кто много времени проводит с детьми, знает, что маленький человек всегда полон вопросов и не боится их задавать. Большинство из них продиктованы желанием что-то узнать и понять, но среди этих вопросов неизбежно встречаются и такие, на которые взрослым отвечать неловко или трудно. И ответы, которые получают дети, работают на двух уровнях: во-первых (если повезло), дают интересующую информацию, а во-вторых, показывают, стоит ли дальше задавать вопросы.

Часто навык задавать вопросы еще сохраняется у ребенка, когда он идет в школу, но первый же контакт с большинством формальных систем образования начинает изживать эту склонность. Тони Вагнер (Tony Wagner) и Тед Динтерсмит (Ted Dintersmith) в книге «Будущие миллионеры» подробно рассматривают этот процесс. Система требует от учителей в первую очередь формальных результатов, и преподаватели большую часть времени «натаскивают» учеников на стандартизованные тесты, заставляя зазубривать как можно больше информации. Вопросы учеников означают досадное промедление в «прохождении» материала, а вопросы учителя, адресованные классу в двадцать-тридцать человек, отнюдь не побуждают формировать и высказывать собственное мнение. Да, учитель часто задает ученикам вопросы, но эти вопросы нужны для того, чтобы проверять, насколько хорошо выучен материал, и заставлять учеников быть внимательными — хотя бы из страха перед вызовом к доске.

Ученые, исследующие проблемы образования, давно отмечают этот дисбаланс. Например, Эдвин Сасскинд в 1960-е годы посещал уроки в начальной школе и подробно фиксировал все беседы между учениками и учителями. Выяснилось, что в среднем за час занятия учитель задает 84 вопроса, а все ученики вместе взятые — только два. Сасскинд подсчитал, что каждый ученик в среднем задает один вопрос в месяц. Еще раньше, в 1942 году, психолог Джордж Фэй наблюдал за 169 учениками старших классов в течение учебного года и получил такой же результат: один вопрос на ученика в месяц. Уильям Флойд обозначил соотношение вопросов учителей и учеников в начальной школе как 95 к 5%.