РЕЦЕНЗІЇ | Огляд книги 12 вересня 2022 р.

Сила знання про незнання

Джерело: Kyivstar Business HUB

Ми звикли вважати, що інтелект, тобто здатність думати й навчатися, є запорукою хорошої ментальної форми: він дозволяє розв’язувати складні проблеми й робити це швидко. Проте Адам Ґрант (Adam Grant), автор книги «Подумай знову. Сила розуміння власного незнання» (Think Again: The Power of Knowing What You Dont Know), упевнений: у сучасному світі набагато важливішими є вміння переосмислювати те, що ви знаєте, й «розучуватися». Як набути цих навичок?

Подумай знову. Сила розуміння власного незнання (Адам Ґрант)
  • Бестселер №1 у рейтингу The New York Times
  • Книжку рекомендують прочитати Білл і Мелінда Гейтс
  • Нобелівський лауреат Деніел Канеман називає цю книгу геніальною

Більшість людей пишаються своїми знаннями та досвідом, а також залишаються вірними своїм переконанням і думкам. У стабільному світі це дійсно мало б сенс: там ми отримували б винагороду за вірність власним ідеям. На жаль, ми живемо в іншому, турбулентному, світі. Тому, на думку автора, маємо витрачати не менше часу на переосмислення, ніж витрачаємо на мислення.

Саме це відрізняє професію науковця від інших: переосмислення є для нього фундаментальною навичкою. Вченим платять за те, щоб вони ставили під сумнів відомі їм факти, вчилися нового, оновлювали свою думку про різні речі з урахуванням «свіжих» даних. І саме завдяки такому підходу виникло багато наукових проривів.

«Вчений» може бути не лише професією, але й режимом мислення. Ми входимо у нього, коли шукаємо істину, експериментуємо, перевіряємо гіпотези, стаємо відкритими для нових знань. Група європейських дослідників вирішила з’ясувати, чи можна навчити людей думати, як вчені, і якщо так — чи прийматимуть вони розумніші рішення. Для цього вони зібрали понад 100 італійців — засновників стартапів із різних сфер бізнесу: від ритейлу до виробництва меблів.

Адам Ґрант (Adam Grant) — організаційний психолог, професор Вортонської школи бізнесу. Понад 10 років присвятив вивченню психології відносин у різних структурах: від Google до ВПС США. Один із найпопулярніших спікерів TED. Його книжки продають мільйонами примірників, а перегляди виступів сягнули вже 25 мільйонів.

Усі ці люди прибули до Мілана на тренінгову програму з підприємництва. Упродовж чотирьох місяців їх навчали створювати стратегію, будувати прототип тощо. Проте учасники не знали, що їх розділили на дві групи: «групу наукового мислення» й контрольну. І програма навчання для перших включала в себе погляд на світ крізь лінзи науковця. Наприклад, їм розповідали, що стратегію варто сприймати як гіпотезу, а прототип — це експеримент для перевірки цієї гіпотези. Завдання засновників-«науковців» відрізнялося від завдання підприємців із контрольної групи: вони мали вимірювати результати й приймати рішення щодо життєздатності свої гіпотези.

Упродовж наступного року середній дохід стартапів з контрольної групи становив $255, з «наукової» групи — $12000. «Вчені»-підприємці змогли швидше «ростити» свої бізнеси, простіше залучати клієнтів. Ґрант запевняє, що це можна пояснити тим, що засновники стартапів із контрольної групи трималися за виплекану колись стратегію та ідею продукту, а «науковці» визнавали помилки й переосмислювали бізнес-моделі знову й знову.

Здається, що рішення знайдено: потрібно мислити, як вчений, і досягати видатних результатів. Однак на заваді стають когнітивні упередження, під дією яких перебуваємо ми усі. Найвідоміше з них — «я неупереджений»: ми вважаємо себе об’єктивнішими за інших і не помічаємо похибок власного мислення. Дивно, проте що розумніша людина, то частіше вона потрапляє до цієї пастки, то складніше їй помітити власні обмеження.

Щоб мислити, як науковець, недостатньо реагувати на нову інформацію з відкритим розумом. Потрібно ще й бути активно відкритим: тобто з власної ініціативи шукати причини, чому ви можете помилятися (а не чому ви праві), і переглядати свої погляди залежно від того, чого нового ви вчитеся. Звичайно, не варто робити це в усіх ситуаціях, але корисно вмикати «режим науковця» у важливих для вас обставинах.

Сліпі зони ˅
Кожен із нас має власні сліпі зони в знаннях чи поглядах. Проблема не в їх наявності, а в тому, що нерідко ми сліпі щодо своїх сліпих зон. Це призводить до помилкової самовпевненості у судженнях та заважає переосмисленню. Цей феномен уперше описав філософ Сенека: сліпа жінка вважала, що вона просто перебуває у темній кімнаті, не усвідомлюючи власної сліпоти. Отже, нам потрібно вчитися дивитися на себе чіткіше та оновлювати свої погляди.

Теоретично компетенції людини мали б корелювати з її упевненістю, але на практиці стається зовсім інше. Наприклад, в одному дослідженні люди, які отримали найнижчий показник емоційного інтелекту, найбільше переоцінювали свої емоційні навички. І вони ж найчастіше вважали отриманий результат неточним. Нам складно визнати, що ми чогось не знаємо, бо це зачіпає наше его. Коли ми хочемо бачити себе лише у позитивному світлі, то починаємо заперечувати свої слабкості.

Ще одна проблема, яка заважає нам реалістично дивитися на себе, — нестача метакогнітивних навичок, тобто вміння розмірковувати про наше мислення. Наприклад, Ґрант пише, що ми не усвідомлюємо, коли переоцінюємо себе, а коли — недооцінюємо. Перша ситуація найчастіше виникає, якщо йдеться про навички, якими ми хочемо володіти. Друга — коли йдеться про заняття, де нам вочевидь бракує досвіду. Абсолютні новачки рідко потрапляють до пастки переоцінки себе. А ось коли ми переходимо від рівня новачка до аматорського — виникає надмірна самовпевненість.

Допомогти може «поживний елемент», необхідний нашому розуму, — скромність. Проте ми боїмося її: а раптом почнемо думати про себе погано, й самооцінка впаде? Ми часто дивимося на впевненість у собі, як на гойдалку: її може бути або забагато, або замало, і потрібно постійно шукати баланс. Ґрант пропонує інший погляд на впевненість: вірити у себе (у свою здатність досягнути мети), але сумніватися в інструментах, які дозволяють отримати бажане, правильності знайденого рішення чи навіть формулювання проблеми. Такий погляд на себе, з одного боку, дає нам вдосталь впевненості, щоб йти уперед, а з іншого, — вдосталь сумніву, щоб переосмислювати наявні знання.

Дослідження свідчать, що визначення навіть однієї причини, чому ми можемо бути неправі, буває досить для тамування надмірної самовпевненості. І насправді помилятися — не так страшно, як нам здається. Ґрант наводить дані про те, що визнання неправоти не погіршує репутацію. Натомість воно демонструє оточуючим, що ми чесні й готові навчатися новому.

П’ять основних думок:

  1. Наш мозок чинить спротив ідеї про переосмислення того, що вже знає. І цей опір може бути настільки сильним, що, навіть усвідомлюючи його, ми не змінюємо поведінку.

  2. У турбулентному світі люди мають витрачати на переосмислення не менше часу, ніж на мислення.

  3. У професії науковця переосмислення є фундаментальною навичкою. Вчені ставлять під сумнів відомі їм факти, навчаються нового, оновлюють свою думку про різні речі з урахуванням «свіжих» даних. «Вчений» може бути не лише професією, але й режимом мислення.

  4. Справжня впевненість — це не пошук балансу між недооціненням та переоціненням себе. Це вміння вірити у себе (у свою спроможність досягнути мети), проте сумніватися в інструментах, які дозволяють отримати бажане, правильності знайденого рішення чи навіть формулюванні проблеми.

  5. Переосмислення не можна вважати індивідуальною навичкою — це, швидше, колективна спроможність, яка сильно залежить від організаційної культури.

Варто замислитися:

  • Ви оцінюєте себе чи свої результати?
  • У яких сферах життя ви себе переоцінюєте чи недооцінюєте?
  • Які ваші сильні й слабкі якості у ролі перемовника?

Варто зробити:

  • Шукати причини, чому ви можете помилятися.
  • Розвивати у собі скромність та допитливість.
  • Дослухатися до критики людей, які зацікавлені у вашому зростанні.


ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Як управляти собою. Класика Harvard Business ReviewЯк управляти собою. Класика Harvard Business Review
Код винятковості. Живи за власними правиламиКод винятковості. Живи за власними правилами
Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)