Подход Cisco к бизнесу: «и» вместо «или»
Источник: BFM.ru
В бизнесе отлично работает принцип движения в двух направлениях одновременно, утверждает в своей книге Индер Сидху (Inder Sidhu), старший вице-президент по стратегии и планированию международной деятельности Cisco, одного из ведущих поставщиков сетевых решений.
В своей книге, озаглавленной «Метод Cisco: Искусство достижения взаимоисключающих целей» (издательство «Альпина Паблишер»), Индер Сидху утверждает, что умение параллельно решать две задачи может быть мощным фактором повышения результативности, поскольку достижения в разных сферах зачастую дают синергетический эффект.
Бытует мнение, что при наличии двух альтернативных вариантов, которые уводят вас в разных направлениях, следует пойти на компромисс, чтобы добиться своих целей. Такой образ мышления едва ли откроет перед вами новые горизонты и, скорее всего, подтолкнет к ошибочным решениям. Вместо желаемых результатов вас ждет крушение надежд, предостерегает автор. Но ничто не мешает вам стремиться к большему.
Вместо того чтобы выбирать одно из двух, попробуйте заполучить то и другое, стараясь сделать так, чтобы одно шло во благо другому. «Вспомните об этом, когда в очередной раз столкнетесь с нелегким выбором или трудным компромиссом», — призывает Сидху в своей книге.
В практике бизнеса можно и нужно стимулировать и улучшающие, и радикальные инновации, совершенствовать существующие бизнес-модели и создавать новые, укреплять продажи на развивающихся рынках и выходить на развивающиеся, использовать и авторитарное руководство, и демократическое принятие решений.
Все это Сидху иллюстрирует положительными и отрицательными примерами из опыта Cisco и других известных международных компаний.
То, что поначалу кажется невозможным, просто требует чуть больше времени и поиска. Интересное подтверждение этого постулата можно увидеть в стратегии радикальных инноваций, которую активно применяет Cisco с 1990-х годов.
По мере того, как Cisco превращалась в крупную корпорацию, ее лидеров все больше беспокоило то, что компания в основном занимается лишь улучшающими инновациями, пишет Сидху. Почему? Ведь в Cisco, как и во многих перспективных молодых компаниях, работали инженеры мирового класса и блестящие генераторы идей. Разработку революционных инноваций могут тормозить отлаженные бизнес-процессы, которые сами по себе — необходимое условие бизнеса. Передовые методы работы Cisco методично сводили на нет нестандартное мышление. Они — в ущерб креативности и гибкости, необходимых для появления революционных альтернатив, — благоприятствовали реализации лишь тех идей, которые давали немедленную отдачу.
Обычно уже сформировавшейся организации не удается создать культуру и процессы, необходимые, чтобы выпестовать радикальные инновации. Понимая это, руководство Cisco изыскивало эти самые инновации в динамичных молодых компаниях, не оглядывающихся не ожидания Уолл-стрит и требования сложившегося контингента потребителей, которыми обычно повязаны крупные корпорации.
Так, Cisco стала разрабатывать радикальные инновации с помощью внешних структур, или спин-ин-компаний. Она инвестировала в них средства в обмен на особые условия. Имелись в виду возможность купить компанию, когда та достигнет целевого уровня продаж и сформирует соответствующую клиентскую базу, и право при необходимости контролировать ее руководство.
Понятно, что такой подход предполагает высокую неопределенность, связанную с новыми разработками и иной моделью бизнеса. Но через участие в управлении и работе компании по схеме спин-ин и увязку цены ее приобретения с реальными результатами степень риска можно снизить. Зато в рамках такого подхода энергия, креативность, энтузиазм стартапа сочетаются с масштабами, умелым управлением и финансовой мощью корпорации.
Как подытожил генеральный директор Cisco Джон Чамберс, «основное преимущество этой модели в том, что она позволяет совместно разрабатывать продукты, обмениваясь знаниями и опытом, технологиями и стратегическими планами по разработке продукции».
По его словам, технология спин-ина становится интегральной частью технологии Cisco куда быстрее, чем при традиционных методах поглощения. Второй плюс заключается в том, что создание спин-ина дает Cisco возможность увязать цену покупки с доходами от продукта и рентабельностью. Такая модель особенно удобна при освоении смежных рынков — Cisco, в частности, применяла ее в освоении сегмента сетевых хранилищ данных.
Cisco вышла на компанию Andiamo, которая разрабатывала такие технологии, позволяющие клиентам консолидировать разрозненные хранилища на базе единой интегрированной платформы. В начале 2001 года Cisco инвестировала в Andiamo, а в феврале 2004 года сделка была оформлена окончательно. К этому моменту объем продаж составлял 130 млн долларов — невероятное достижение для трехлетней компании.
Сотрудничество опытных специалистов Cisco и изобретательного стартапа позволило увеличить продажи, стимулировать инженерные разработки, маркетинг и производство. Спустя пять лет после поглощения молодой компании Andiamo продолжает играть важную роль при создании внешних устройств хранения информации.
У тебя есть право на неудачи, если они не будут слишком частыми
Внутренний механизм радикальных инноваций был создан в рамках Группы перспективных технологий (ETG). Ее основная задача состояла в том, чтобы обеспечить поток новых идей и процесс их систематического вывода на рынок. ETG функционирует как автономное подразделение. В группе понимали, как важны для ее динамичной работы доверие, система поощрений и особая структура. В рамках этой единицы была создана культура, которая нормально реагирует на ошибки и неудачи, неизбежные при поиске нового. В состав Группы Cisco стала подыскивать в своих рядах лидеров с бунтарской жилкой, руководству требовались люди, которые были верны компании, но отличались независимым мышлением. С 2007 по 2009 год объем продаж ETG вырос почти в девять раз. На счету группы девять радикальных инноваций, они уже выведены на рынок и пользуются значительным успехом. Каждая обещает принести дополнительный миллиард долларов в ближайшие семь лет.
Таким образом, для реализации незнакомых или необычных начинаний Cisco подыскивает варианты на стороне. Эта модель подходит для более срочных, рисковых инноваций с более высоким вознаграждением. Когда же новая идея дает ощутимый синергетический эффект с имеющимися продуктами или стратегиями выхода на рынок, Cisco взращивает ее внутри компании. Cisco выбирает лучшее внутри и вовне, формируя внушительный портфель взаимодополняющих товаров и услуг.
Чтобы освоить новую бизнес-модель
Разнообразие бизнес-моделей служит амортизатором в случае спада в отдельных секторах и дает компании мощный импульс в благоприятный период. Оно позволяет внедриться на смежные рынки, расширяя возможности компании и делая ее более жизнеспособной в тех случаях, когда одному из источников ее дохода угрожают возросшая конкуренция или внутренние проблемы. Пример успешной диверсификации являет собой, например, Disney. В «Волшебном королевстве» есть собственные парки аттракционов, телевизионные сети, круизные суда, киностудии, магазины и прочие предприятия. Опираясь на разные финансовые модели, критерии успеха и основополагающие принципы, они обеспечивают Walt Disney Company огромную долю рынка развлечений.
Apple, занимавшаяся в основном производством компьютеров и разработкой ПО, обеспечила себе колоссальный приток поступлений, создав в 2001 году собственную сеть магазинов, торгующих в розницу, выпустив революционный музыкальный плеер iPod и освоив новую схему торговли цифровым контентом в iTunes Store.
Cisco приходилось искать новые пути неоднократно. В частности, при попытках освоения потребительского сегмента. Бизнес-модель Cisco всегда стремилась к тому, чтобы валовая маржа достигала 65%. Это невозможно на рынке потребительских товаров, у производителей которых после покрытия расходов остается нередко 2-3% дохода.
Компания Cisco оказывалась в тупике всякий раз, когда пыталась выйти в этот сегмент с привычной схемой бизнеса. Однако он слишком соблазнительный и емкий, чтобы сдаться. Он принес бы постепенный рост продаж, широкое признание потребителей и экспертов. Компания в полной мере ощутила разницу между продажами тысяч изделий по 500 тысяч долларов IT-специалистам и миллионов изделий по 50 долларов индивидуальным потребителям.
Потребовалась новая бизнес-модель. Ее Cisco стала развивать благодаря покупке Linksys с сохранением автономии нового потребительского подразделения. Таким образом, Cisco не упустила прекрасные возможности на рынке домашних сетей.
Компании так же пришлось создавать новую модель работы для создания решений с учетом требований конкретного заказчика. Крупные поставщики телекоммуникационных услуг все больше интересовались технологией, в которой Cisco видела ключ к собственному будущему, — видео. Само собой, видео предъявляет огромные требования к коммуникационным и информационным сетям и тем самым стимулирует спрос на сетевые продукты, составляющие основу линейки Cisco.
Для получения необходимой технологии и бизнес-модели Cisco в 2005 году купила компанию Scientific Atlanta, выпускающую видеооборудование и устройства передачи данных. Компания предлагала услуги крупным заказчикам на таком уровне и с такой степенью индивидуализации, которые и не снились Cisco, пишет Сидху. Опять же Scientific Atlanta было решено сохранить в первозданном виде. Одновременное развертывание двух столь непохожих бизнес-моделей окупилось. Cisco удалось выйти на потребительский рынок и расширить рыночную долю за счет поставщиков телекоммуникационных услуг. И подобных примеров в истории Cisco много.
Порядок и централизация или гибкость и децентрализация?
«В Cisco традиционная организационная структура перестала играть роль основного рычага, обеспечивающего выполнение работы, — говорит Брайан Скипер, старший вице-президент по персоналу. — Прежние управленческие должности сохраняются, но их дополняют команды (советы и комитеты), которые принимают горизонтальные решения, что позволяет значительно ускорить работу». Таким образом, удается объединять масштабы и воспроизводимость централизованной системы с оперативностью и гибкостью децентрализованной модели управления. Модель Cisco иногда называют «корпоративным социализмом».
Хотя поначалу советы служили просто средством преодоления барьеров, вскоре они начали определять стратегию и выступать с инициативами в различных сферах.
«И» вместо «или»
В Cisco убеждены, что оптимальный подход к любой альтернативе — действовать в обоих направлениях. Сегодня это так же актуально, как 75 лет назад, когда тысячи поклонников инженерного искусства и обыкновенных зевак собрались, чтобы увидеть открытие моста Золотые Ворота, грандиозного сооружения длиной 2042 метра. Этот торжественный момент никогда бы не настал, если бы, проектируя мост, его создатели не пытались достичь двух, казалось бы, взаимоисключающих целей. Но инженеры победили, соединив красоту и прочность. Стилизованное изображение моста Золотые Ворота является эмблемой компании Cisco и символизирует ее подход к бизнесу — «и» вместо «или».
|
