Мудрість груп
Споконвічно люди приймали рішення в групах — у родинах, племенах, селах, організаціях, урядах. Проста логіка підказує: ідея, сформульована кількома індивідами, мусить бути кращою, ніж коли її автором є одна людина. Проте кожний, кому доводилося брати участь у групових обговореннях, добре знає, як складно йде цей процес, а також, що подеколи продукт, котрий у підсумку створюється, дає не розв’язання, а, навпаки, поглиблення й множення проблем.
У своїй книзі «Wiser: Getting beyond Groupthink to Make Groups Smarter» («Більше колективної мудрості: як подолати синдром групового мислення та зробити спільноти розумнішими»)1 Касс Санстейн (Cass Sunstein) та Рейд Хасті (Reid Hastie), спираючись на власний досвід, історичні приклади та дані соціологічних наук, аналізують питання, як підвищити продуктивність спільного мислення індивідів. Книга розпочинається з розгляду проблем, які руйнують продуктивність спільного обговорення. Серед іншого, це самоцензурування на предмет невідхилення від домінуючої лінії; слідування за думкою лідерів; тенденція приймати крайні точки зору, в результаті чого група не тільки не долає протиріччя, а ще більше поляризується. Також, здебільшого, дискусія ведеться навколо того, що знають всі, а критично важлива інформація, котрою володіють окремі індивіди, ігнорується.
Зрозуміло, що все це дуже мало сприяє інноваційності. Адже практично завжди проривні ідеї з’являються із найбільш неочікуваних джерел. Так, Генрі Форд (Henry Ford) задумав рухомий конвеєр, коли спостерігав за роботою бойні. А коріння алгоритму PageRank, що заклав онови функціонування пошуковика Google, походять із проекту Stanford Digital Libraries, в якому певний час працював Ларрі Пейдж (Larry Page). Жодна з цих інновацій не пов’язана з безпосереднім професійним середовищем їхніх творців. Більше того, надмірне покладання на те, що ви вже знаєте, може обмежувати ваше творче мислення. Саме тому пристрій для полегшення процесу пологів придумав не лікар і не виробник медичного обладнання, а автомеханік, аргентинець Хорхе Одон (Jorge Odon).
Але раціоналісти Санстейн, професор кафедри права Єльського університету, та Хасті, професор-психолог бізнес-школи Booth Чиказького університету переконані, що ми можемо згладити деякі недоліки людської природи. Для цього, крім зрозуміння механізмів, які розмивають ефективність групового мислення, потрібен також управлінський професіоналізм. Основою інноваційності групи є здатність людей проводити паралелі та формувати вільні асоціації, пов’язуючи різнопланові, не пов’язані між собою епізоди — як зі свого досвіду, так із досвіду колег. Отже, керівник мусить створити клімат, який би сприяв ефективному протіканню цих процесів. Наприклад, потрібно задати тон груповій взаємодії, демонструючи допитливість та здатність «заглушити» себе, з тим щоб дати волю думкам інших. Слід налаштувати людей на критичне мислення та відзначати досягнутий групою прогрес. Або ще один важливий момент: необхідно спонукати учасників творчої сесії дивитись на речі під іншим кутом зору — для цього можна впровадити елемент рольових ігор чи запропонувати комусь виконати функцію «адвоката диявола».
Автори звертають увагу на те, що процес прийняття рішення групою має два чітко відмінні етапи, котрі вимагають різних підходів. У рамках першої фази, коли пропонуються різні погляди на проблему, потрібне дивергентне мислення. Слід заохочувати групу максимально розширювати межі пошуку, пропонуючи якомога більше різноманітних думок. На наступному етапі, коли група приступає безпосередньо до вироблення рішення, на перший план виходить конвергентне мислення, коли інтегруються різні ідеї та досягається консенсус щодо того, як рухатись далі.
Кожна інновація проходить один і той же самий шлях: проблема → ідея → стратегія. Коли Генрі Форд бився над розв’язанням проблеми — як замість того, щоб виробляти досконаліше авто для багатих (як це робили решта виробників тих часів), зробити його доступнішим, (як вже згадувалось вище) він запалився ідеєю рухомого конвеєру. Аби втілити свій задум у життя, Форд намагався здобути якнайширшу підтримку — і на своїх підприємствах, і поза їхніми межами. Зокрема, він, використавши досвід одного французького виробника фарб, запровадив систему участі робітників у прибутках компанії. Також заснував дилерську мережу, запозичивши напрацювання Ісаака Зінгера (Isaac Singer), творця найвідомішої швейної машини всіх часів. Стратегія Форда виробляти одну «модель T» одного кольору (чорного, бо він знав, що чорна фарба сохне швидше, ніж інші) була зорієнтована на максимальне прискорення процесу виробництва і зниження таким чином собівартості автомобіля.
Таким чином, якщо група збирається для пошуку інноваційного рішення, вона спочатку мусить виробити спільне бачення проблеми, яку намагається розв’язати. Ціллю повинно бути генерування новаторської ідеї шляхом якогось нового способу поєднання задумів, досвіду, які має кожний її учасник. А далі розпочинається робота над стратегією виведення продукту на ринок. Книга містить чимало корисних рекомендацій, які можуть допомогти зробити цей процес продуктивнішим.
За матеріалами strategy+business.
1 Ця книга ввійшла в перелік «Найкращі бізнес-книги 2015-го року» (категорія «Стратегія») за версією видання strategy+business.
|
