Когда социальные проблемы становятся стратегическими

Хотя лоббирование частных интересов старо, как сам бизнес, активная и целенаправленная работа корпораций на общественно-политической ниве пока редкость. Это упущение, считают руководители, объясняется тем, что компании во главу угла ставят краткосрочные финансовые результаты, плохо понимают значимость обсуждаемых проблем и уверены, что заниматься ими должны сотрудники юридической службы и департамента по связям с общественностью.

Такая установка, с нашей точки зрения, и опасна, и ошибочна. Лидеры бизнеса должны активно участвовать в обсуждениях общественно-политических проблем не только потому, что компании могут внести большой вклад в их решение, но и потому, что это отвечает их стратегическим интересам. Ведь общественно-политические силы могут в конце концов принципиально изменить правила игры в отраслях и подорвать репутацию компаний, которых эти изменения застанут врасплох. Но в то же время они могут создавать новые рыночные возможности, выявляя неудовлетворенные нужды общества и формулируя новые предпочтения потребителей.

Задача компаний — чутко улавливать общественно-политические настроения и учитывать их при принятии стратегических решений. Важно в общественно-политической ситуации видеть источник не только рисков (которым необходимо противостоять), но и возможностей. Нужно внимательно вглядываться в горизонт и высматривать новые зарождающиеся тенденции, добиваться, чтобы вся организация осознала их и готова была соответствующим образом отвечать на них. Тогда компания будет действовать логично и последовательно, а не устраивать единичные показательные мероприятия.

Социальные и управленческие задачи

Общественно-политические настроения никогда не обходили компании стороной. Сейчас, по сравнению с прежними временами, корпорации испытывают на себе большее давление самых разных групп интересов, способных очень быстро мобилизовать общественное мнение в свою поддержку, а проблемы, с которыми сталкиваются компании, усложняются, причем с невиданной прежде скоростью. Тем не менее корпорации все чаще ведут себя неуклюже.

Изменяющийся общественный договор

Между компаниями и обществом всегда существовал договор. Он касается не только непосредственно заинтересованных сторон (потребителей, трудящихся, регулирующих органов и акционеров), но также — и все больше — многих других групп: научных кругов, некоммерческих организаций, СМИ, сообществ, на территории которых работает компания.

Отчасти договор (см. схему 1) представлен в виде законов и регулирующих норм, нарушение которых приводит к очевидным юридическим последствиям. Но отчасти он носит полуформальный характер: неспособность или нежелание бизнеса пойти навстречу группам интересов вызывает их немедленные ответные действия. Американцы, например, считают, что транснациональные корпорации должны соблюдать по крайней мере некоторые стандарты условий труда по всей их глобальной цепочке, даже если юридически они не обязаны это делать. Не обращая внимания на общественное мнение, компании рискуют серьезно подорвать свою репутацию — и спровоцировать падение спроса на собственную продукцию. Достаточно вспомнить историю с Nike.

Общественный договор постоянно изменяется — это заложено в самой его сути. Часто некая проблема вызревает в обществе, к ней складывается определенное отношение, а затем уже появляются соответствующие законодательные акты. Точно так же иногда правовые нормы «дерегулируются» и превращаются в полуформальные. Согласно популярной в Европе точке зрения, например, работодатели обязаны предоставлять социальные гарантии трудящимся, хотя сейчас у компаний есть возможность размещать рабочие места даже в других странах.

Сложнее обстоит дело с «пограничными» проблемами — теми, что еще не стали частью формального или полуформального общественного договора. Со временем общество может занять жесткую позицию по этим проблемам, хотя бизнес порой этого и не осознает. Возьмем в качестве примера проблему избыточного веса. Раньше предполагалось, что вес человека — его личное дело и только он отвечает за то, что ест, а не компании, которые производят способствующие ожирению продукты.

Однако акценты дискуссии смещаются и ответственность с потребителей постепенно перекладывается на производителей. В этом на собственном опыте убедилась табачная промышленность, которая, по мнению общества, слишком навязчиво рекламирует свою продукцию, вызывающую зависимость. Компаниям пищевой отрасли, может быть, и не придется изменять содержание жиров и сахара в своих продуктах, но обсуждение этой проблемы достигло такого накала, что законодатели или регулирующие органы, вполне вероятно, формализуют настроения общества и введут какие-то юридические ограничения.

Растущие ожидания

Последнее время проблема социальной ответственности бизнеса приобретает все большую значимость и общество все более жестко формулирует свои претензии, в том числе в отношении источников долгосрочной стоимости компаний (например, их брэнда, кадрового потенциала и социальных связей). Это происходит под воздействием двух факторов: возникающих общественно-политических тенденций (см. схему 2), принципиально изменяющих жизнь людей, регионов и общества в целом, и постоянно усиливающегося влияния все более мощных групп интересов.

С 1990 г. по всему миру было создано более 100 тыс. гражданских групп. Показателен пример Китая, где свобода политической деятельности весьма ограничена: если в 1993 г. здесь насчитывалось 10 тыс. актов социального протеста, то в 2003-м — уже 58 тыс.[1] Чаша весов склоняется в пользу отдельных граждан и небольших групп, объединенных общей целью и озабоченных одной конкретной проблемой (о методах и тактических приемах борьбы за свои права они все чаще узнают из интернета). Доверие к неправительственным организациям, гражданским группам и информации, почерпнутой в интернете, выросло настолько же, насколько упало доверие к бизнесу — из-за скандалов вокруг компаний Enron или WorldCom.

Запоздалая реакция бизнеса

Крупные корпорации должны изменить свое отношение к социально значимым вопросам. Обычно отрицательное отношение прессы и требования групп интересов оказываются для них полной неожиданностью: ведь они предоставляют обществу множество благ — производят продукты, обеспечивая высокое качество или низкие цены, и создают рабочие места! Тем не менее по мере взросления гражданского общества бизнесу придется считаться с этой все более влиятельной силой, предвидеть ее требования и учитывать их в своих стратегических планах.

Например, некоторые ведущие банки взяли на себя обязательства в той или иной форме ограничить кредитование и андеррайтинг опасных как на них обрушился шквал критики, спровоцированной активистами Rainforest Action. Компаниям часто приходится занимать уязвимую оборонительную позицию потому, что генеральные директора и другие топ-менеджеры не умеют пользоваться механизмами «гибкой власти», по формулировке профессора Гарвардского университета Джозефа Ная[2], и находить общий язык с неправительственными организациями, которые оперируют эмоциональными доводами. Корпоративные лидеры, как правило, обладают практическими навыками и глубокими профессиональными познаниями, но, чтобы соответствовать запросам общества, нужно нечто иное — политическая прозорливость, умение выстраивать отношения с группами интересов и наращивать «репутационные» активы. А многих топ-менеджеров раздражает бездоказательность доводов, приводимых активистами. Кроме того, чтобы оценить значение большинства общественно-политических тенденций для будущего своих компаний, топ-менеджеры должны чувствовать болевые точки общества и брать на себя ответственность за проблемы, которые выходят далеко за рамки бизнеса, даже если об этом не пишут в учебниках для студентов МВА.

Стратегия поведения

Компаниям необходимо выработать стратегию поведения в отношении общественно-политических проблем по трем причинам. Во-первых, эти тенденции могут кардинальным образом изменить правила игры в отрасли. В фармацевтике, например, последние десять лет регулирующие нормы ужесточаются в ответ на требования общества к стоимости, безопасности и доступности ее продукции. Бизнес-лидерам следует участвовать в обсуждении такого рода проблем — тогда появятся четкие правила, которым будут подчиняться они сами, их работники и их инвесторы.

Во-вторых, невнимание корпораций к социальным вопросам может дорого им обойтись -– подорвать не только их финансовое положение, но и репутацию. Спросите об этом компанию Monsanto: ее рыночная стоимость значительно снизилась из-за отрицательного отношения европейцев к генетически модифицированным продуктам. Или вспомните ExxonMobil: на ликвидацию ущерба от разлива нефти из танкера Exxon Valdez она потратила 2 млрд долл., а на судебные разбирательства — 5 млрд долл.

И в-третьих, изменяющаяся общественная или политическая ситуация может оказаться на руку корпорациям: появляются возможности для создания новых продуктов или выстраивания новой рыночной стратегии.

Успех модели Prius компании Toyota объясняется растущим интересом потребителей к экологически чистой продукции. Новаторские продукты корпорации Unilever, предназначенные для развивающихся стран, скажем созданный для Индии стиральный порошок Wheel, также появились в ответ на неудовлетворенный спрос со стороны малоимущих слоев населения.

Чтобы сформулировать стратегию поведения в отношении общественно-политических проблем, компаниям нужно предпринять некоторые практические шаги. Например, можно создать «систему слежения», которая поможет предвидеть будущие риски и возможности или освоить приемы предотвращения этих рисков, участвовать в общественных дебатах. Кроме того, важно, чтобы организации в целом понимали значимость этих проблем и действовали в соответствии с этим пониманием.

Надежные «системы слежения»

Может показаться, что общественно-политические проблемы и изменения регулирующих норм возникают в одночасье, отчего и застают компании врасплох. Но успех дальновидных новичков вроде Whole Foods Market доказывает, что предвидеть новые тенденции можно: на надвигающиеся перемены указывает множество признаков. Конечно, не все тенденции или проблемы отражаются в общественном договоре. Тем не менее, заблаговременно выявляя темы, особенно важные для неправительственных организаций и групп интересов, компании могут включиться в их обсуждение и задать направление дискуссии или, по крайней мере, подготовиться к предстоящим трудностям. А позволяя делу дойти до открытого конфликта, компании наносят ущерб своему брэнду и подрывают моральный дух сотрудников. Худой мир лучше доброй ссоры: стратегически гораздо выгоднее пойти на уступки, чем ввязываться в полномасштабную войну.

На самом деле, судя по результатам нашего опроса, топ-менеджеры уже понимают, что им надо куда более точно прогнозировать развитие общественного мнения. Систематически оценивать стратегические последствия существующих тенденций следует с помощью экономического анализа и сценарного планирования — давно опробованных методов. Если бы компании следили за обсуждением в СМИ, скажем, проблемы избыточного веса, они бы заметили, что в середине 1990-х годов сообщения на эту тему стали появляться все чаще. Но дело не только в количестве статей. Задать новое направление дискуссии может, например, мнение известного ученого. Так, ход обсуждения проблемы избыточного веса существенно изменился в 1990-х. Об этом свидетельствуют статьи в New York Times (см. схему 3): ответственность за ожирение перекладывается с самих потребителей (переедание, недостаток физической нагрузки) на факторы социальной среды, включая рекламу. Новая точка зрения распространилась, по крайней мере отчасти, благодаря исследованиям гарвардского ученого Уолтера Уиллета: он показал связь между чрезмерным весом у подростков и маркетингом нездоровой пищи.

Серьезные проблемы обычно зарождаются в регионах — и лишь после этого авторитетные, в основном западные неправительственные организации, которые обладают связями со СМИ и потому могут развернуть глобальную кампанию, подхватывают эти незначительные на первый взгляд осложнения местного значения. Обычно военные действия разворачиваются, например, вокруг норм, не соответствующих западным стандартам условий труда, или «материального стимулирования» местных чиновников, которое считается допустимым в одних странах и неприемлемым в других. Когда общественные организации выявляют двойные стандарты и оповещают о них весь мир, репутации корпораций наносится ощутимый удар. Причем вернуть себе доброе имя компания не сможет, даже если она разработает свод самых жестких этических норм. Большинство компаний спохватывается слишком поздно, когда самые опасные для них группы интересов от слов переходят к делу. Поэтому задача корпоративных «систем слежения» — заранее выявлять настроения этих групп. Оценить их влиятельность, понять цели и боевой потенциал — это первый жизненно важный шаг, который надо сделать, прежде чем искать партнеров для реализации своей общественно-политической стратегии.

Следует тщательно изучать всю доступную информацию, чтобы выявлять свои самые уязвимые места и предвидеть экономические последствия возможных действий групп интересов -– особенно когда компаниям приходится решать сразу несколько проблем. Контролируя всю цепочку создания стоимости, учитывая, например, как закупается сырье, как производится и продается их продукция, компании поймут, чем именно они рискуют в первую очередь. Необходимо разрабатывать сценарии вероятного развития событий, которые учитывали бы реакцию конкурентов, изменение модели потребления, вероятность судебных исков и появления новых правовых норм. Правительства, к примеру, могут в итоге ограничить продажу в школах фаст-фуда, приняв соответствующие законодательные акты или повысив диетологические требования к продаваемым детям продуктам питания (этот вопрос сейчас обсуждается в законодательных органах Калифорнии). С другой стороны, проигранные коллективные иски могут отрезвить пищевую промышленность, и она признает необходимость комплексного урегулирования ситуации. Многое тут зависит и от потребителей: информационные кампании и публикации в СМИ изменяют отношение людей к своему питанию.

Учет общественно-политических тенденций

Выработав надежную модель поведения в отношении общественно-политических проблем, компании смогут, предвидя появление новых правовых норм, не только сохранить безупречную репутацию, но и развить свой бизнес на волне этих изменений.

Компаниям следует делать ставку на новые возможности, выявленные их «системами слежения». Примером служит Toyota Prius: успех модели дает компании шанс раньше конкурентов вывести гибридные технологии на уровень прибыльности и, внеся вклад в решение экологических проблем, поддержать свою репутацию, хотя пока и неясно, насколько эффективны эти технологии. Выдвинутая GE концепция «эковоображения», доказывая приверженность корпорации к экологически чистой продукции и сокращению вредных выбросов, позволяет дешево, практически безошибочно, с учетом намечающихся общественно-политических тенденций прогнозировать спрос на те или иные продукты.

В целом чем неопределеннее ход событий, тем больше у компании должен быть запас стратегических планов действий. Для решения возникающих общественно-политических проблем компаниям нужно предусмотреть широкий спектр небольших инвестиций. Он будет сужаться по мере включения этих проблем в формальный договор между бизнесом и обществом. Учитывая непредсказуемость общественно-политических тенденций, стратегия разнообразия инициатив будет самой выигрышной[3].

Участие в общественных дискуссиях

Руководители компаний также должны активно участвовать в общественно-политических дебатах, способных изменить структуру отраслей и долгосрочные правила игры. Бизнес по сути своей вынужден постоянно заключать с обществом сложные, все время новые компромиссы. В электроэнергетике три цели — низкие цены, надежность поставок и экологичность — всегда будут противоречить друг другу. Неизбежны конфликты и в фармацевтической отрасли: здесь сталкиваются соображения доступности лекарств, их безопасности и необходимости инноваций. Бизнес-лидеры должны объяснять обществу, что примирить столь разные цели очень трудно.

Эпохальная речь генерального директора BP Джона Брауна об изменениях в климате Земли, произнесенная им в 1997 г., — в ней он обещал, что BP будет активно участвовать в решении проблемы глобального потепления, — была примечательна тем, что впервые (если не считать перестраховочные компании) транснациональная корпорация выступила в поддержку нарастающей тенденции. Брюс Бодакен из Blue Shield of California первым из глав компаний, работающих в сфере медицинского страхования, предложил ввести в своем штате всеобщее медицинское страхование.

Чтобы снизить уровень неопределенности для всех игроков, включая инвесторов, компаниям необходимы стабильные правила, определяющие эволюцию их отрасли. Здесь уместно провести аналогию с технологическими изменениями, которые влекут за собой принятие единых отраслевых стандартов. От лидеров отрасли во многом зависит, смогут ли заинтересованные стороны аргументированно и со знанием дела обсуждать общественно-политические вопросы и искать компромиссные решения. Если не наладить такой диалог, общественный договор будет непредсказуемым, интересы инвесторов пострадают, а общество не получит тех благ, которые сулят эти решения.

Пересмотр общественного договора, как и любые другие стратегические перемены, связан с определенным риском. Однако, если общественное мнение возлагает на компанию ответственность за те или иные социальные или политические проблемы, не стоит опасаться преобразований, особенно мощным корпорациям-лидерам, которые действительно могут улучшить положение в отрасли. Иногда перемены приносят ощутимые стратегические преимущества. Например, в результате развернувшейся борьбы против «кровавых алмазов»[4] De Beers приняла участие в разработке общемировой системы сертификации, благодаря которой она смогла дороже продавать алмазы, добытые на территориях, где нет вооруженных конфликтов. Компании очень редко вступают в общественно-политические дебаты рано, когда есть риск оказаться впереди паровоза. Чаще всего они, наоборот, опаздывают.

Сотрудничество, кооперация…

Многие общественно-политические проблемы столь глубоки и сложны, что распутать этот узел не под силу одной компании или даже отрасли. Компании, добившиеся наибольшего успеха на рынке, несмотря на тактическое соперничество с конкурентами, умеют налаживать с ними взаимодействие ради решения назревших проблем и поиска новых путей развития своих отраслей. Самое трудное тут — понять, когда действовать вместе с другими компаниями, а когда — поодиночке.

Налаживание сотрудничества между организациями с разными корпоративными культурами — дело непростое и долгое. У компании Nike и других производителей одежды семь лет ушло на создание Fair Labor Association, которая защищает права работников и следит за улучшением условий труда. Отраслевым ассоциациям часто не под силу решить проблемы, затрагивающие весь сектор, и получить нужную поддержку. Именно поэтому главы горнодобывающих компаний недавно создали новую организацию для решения стоящих перед ними общественно-политических проблем и сделали это в обход уже существующей отраслевой ассоциации International Council of Mining & Metals.

Компании Coca-Cola и PepsiCo добились успеха, выработав единую маркетинговую позицию в отношении детей до 12 лет: обе компании в рекламе своей основной продукции — газированных напитков — больше не апеллируют к этой группе. Иногда благодаря общим усилиям компании могут получить б льшую выручку и разделить между собой издержки.

Но если у компании есть шанс завоевать лавры первопроходца (вспомним BP, которая первой признала опасность глобального потепления), или если на нее слишком давят партнеры, или если коллективные действия связаны с большими трудностями или издержками, то в этих случаях лучше рассчитывать только на себя. Кооперация привлекательна тогда, когда группы интересов смотрят на все компании отрасли с одинаковым подозрением, когда новый режим регулирования нацелен на всю отрасль или когда, выступая в одиночку, компания рискует оказаться в изоляции, что обязательно отразится на ее стоимости.

…и координация

Судя по результатам нашего опроса, большинство топ-менеджеров считают, что именно первое лицо компании отвечает за ее общественно-политический облик. Не менее важна и готовность компаний соотносить свою стратегию с социально значимыми вопросами, вести бизнес, постоянно равняясь на них (см. схему 4). Непоследовательность к хорошему не приводит: гендиректор говорит одно, а компания не может воплотить его благие намерения. Например, как бы компания ни пыталась доказать широкой публике свою озабоченность состоянием окружающей среды и готовность перейти на экологически чистые технологии, ей мало кто поверит, если ее отдел по связям с правительственными организациями в то же самое время сопротивляется ограничениям на выбросы углекислого газа.

Без личной заинтересованности главы компании едва ли социальная ответственность станет неотъемлемой частью корпоративной культуры. И вряд ли тогда удастся сплотить организацию (добиться сотрудничества подразделений всегда нелегко), ведь прежде всего от гендиректора зависит согласованность усилий разных отделов (юридического, маркетингового, по связям с общественностью или с государственными органами), которые обычно действуют сами по себе. Когда глава компании проявляет личную инициативу, как Джон Браун из BP или Джеффри Иммельт из GE, сотрудники, акционеры и общество воспринимают это очень хорошо.

Общественно-политические тенденции будут все больше воздействовать на стратегию корпораций, которые просто не могут не замечать настроений общества и влияния групп интересов, предъявляющих свои претензии бизнесу. С точки зрения групп интересов, деятельность компаний и так уже приводит ко многим изменениям в обществе, а потому они должны занимать гораздо более ответственную общественную позицию. Компании, которые активно участвуют в решении социально значимых проблем, добьются наибольших успехов. Они смогут внести весомый вклад в формирование общественного договора и строить свою стратегию развития, предвидя возможности и угрозы, которые несут с собой новые общественно-политические условия.

Об авторах:

Шейла Бонини (Sheila Bonini) — консультант McKinsey, Кремниевая долина
Ленни Мендонца (Lenny Mendonca) — директор McKinsey, Сан-Франциско
Джереми Оппенхайм (Jeremy Oppenheim) — партнер McKinsey, Лондон

Авторы благодарят бывших сотрудников McKinsey Дэниэла Литвина и Джуди Вейд за помощь в написании статьи.

[1] См.: Kathleen E. McLaughlin. Chinese Protesting More as Social Problems Grow: Beijing May Find It Hard to Retake the Reins // San Francisco Chronicle, May 1, 2005 (www.sfgate.com).

[2] См.: Джозеф Най. Гибкая власть. Как добиться успеха в мировой политике. ФСПИ «Тренд», 2006. Идеи Ная обычно рассматривают применительно к геополитической проблематике, однако они весьма актуальны и для бизнеса, особенно когда речь идет об общественно-политических вопросах.

[3] См.: Lowell L. Bryan. Just-in-Time Strategy for a Turbulent World // The McKinsey Quarterly, 2002, Special edition: Risk and Resilience, p. 16-27 (www.mckinseyquarterly.com/links/21111).

[4] В 1990-х годах доходы от добычи алмазов шли на финансирование гражданских войн в некоторых африканских странах, включая Анголу, Либерию и Сьерра-Леоне. Западные неправительственные организации Global Witness и Partnership Africa Canada развернули кампанию, требуя запретить продажу алмазов из горячих точек. Основной их мишенью стал крупнейший производитель бриллиантов De Beers.