Три способи чітко донести стратегію компанії

Цей випадок ілюструє важливу думку: коли контекст не є чітким або не є спільним для обох сторін, ймовірність непорозуміння стрімко зростає. Якби інженер розумів, що капітан говорить про його настрій, а не про дії в кабіні, він не зробив би критичної помилки.

Що це має спільного зі стратегією? Згідно з численними дослідженнями, співробітники навіть успішних компаній часто не розуміють їхню стратегію. І причина полягає не у дефіциті комунікації — топменеджери зазвичай витрачають чимало часу й ресурсів на пояснення стратегії. Проте історія з літаком допомагає зрозуміти, у чому криється проблема.

Досвід авторів показує: керівники часто повідомляють про стратегічні рішення, не надаючи контексту, необхідного для їхнього розуміння. Наприклад, фраза «Ключовим елементом нашої стратегії є використання переваг інтегрованої моделі» може звучати логічно для генерального директора, який детально розібрався в бізнес-моделі, але залишає в подиві пересічного працівника, який не розуміє ні що таке «інтегрована модель», ні чому обрано саме її.

Чому керівники не надають цього контексту? Відповідь проста: тому що це практично неможливо. Стратегічні рішення завжди базуються на великому масиві інформації — про конкурентів, клієнтів, ринок — і водночас на інтуїції та досвіді, які формуються роками у лідерів та їхніх радників. Увесь цей набір знань, часто неформалізований і неочевидний, неможливо повноцінно передати словами або презентацією. А отже, стратегічні рішення ніколи не можуть бути повністю пояснені.

Що ж можуть зробити лідери? Три практичні підходи

Іноді найкращий спосіб пояснити «чому так» — це пояснити «чому не так». Коли ви презентуєте стратегію, обов’язково діліться й тим, які варіанти ви розглядали і чому вирішили їх не реалізовувати.

Приклад — компанія Edward Jones, лідер на ринку брокерських послуг у США. Джон Бахман (John Bachmann), її керівний партнер у 1980–2003 роках, описував стратегію наступним чином:

Зверніть увагу, як часто в цій формулі звучить слово «не». Так само компанія Roche пояснює свою фокусну стратегію в галузі рецептурних ліків, відверто заявляючи, що не інвестує у генерики, біосиміляри, безрецептурні препарати чи медичні пристрої.

Цей підхід не лише дозволяє чітко окреслити зроблені вибори, а й провокує обговорення. Люди можуть ставити запитання: чому обрано саме такий варіант, чим погані інші? Саме ці обговорення — а не початкова презентація — ведуть до справжнього розуміння стратегії.

Стратегія має бути логічно пов’язана з призначенням компанії. Коли працівники бачать, як кожне рішення веде до реалізації великої мети, їм не потрібно знати кожну деталь аналітики, що передувала вибору.

Приклад — медіакомпанія DPG Media Group, лідер ринку Бельгії та Нідерландів. В інтерв’ю її голова правління Крістіан Ван Тілло (Christian Van Thillo) пояснив: з початком цифрової доби вони зробили ключове припущення — що люди й надалі покладатимуться на професійні засоби масової інформації, а не на блоги, аматорські відео чи інфлюенсерів.

Звідси — стратегічний курс:

• цифрова доставка професійного контенту — головна ціль;
• поглинання інших компаній — обґрунтований крок, щоби набрати критичну масу на ринку і конкурувати за рекламодавців із великими технологічними гравцями;
• концентрація лише на двох країнах — адже якісну журналістику неможливо масштабувати без втрати глибини.

У кожному рішенні — чіткий зв’язок із призначенням компанії. Такий підхід економить час на пояснення і підвищує довіру.

Існує безліч рівнів залучення — від опитувань і збирання ідей до повноцінної участі у стратегічних сесіях і пілотуванні нових ініціатив.

Приклад — Premium-Kollektiv, німецький виробник напоїв. У цій компанії будь-який працівник може ініціювати стратегічну дискусію, відкрито винести тему на загальну розсилку. Обговорення — публічне, рішення — консенсусне. У міру заглиблення дискусій залучається дедалі більше учасників, формується спільне стратегічне бачення.

Інший приклад — Valve, розробник відеоігор. Якщо хтось пропонує нову ідею, він має переконати принаймні двох колег сформувати команду. У процесі доєднуються інші, і стратегічна ініціатива перетворюється на колективний рух, який сам собою формує розуміння мети.

У компанії Bridgestone (глобальний виробник шин) застосовують технології: за словами Джейка Роншольта (Jake Rønsholt), директора зі стратегії в регіоні EMEA, компанія тестує опитування з елементами штучного інтелекту, які дозволяють працівникам взаємодіяти у форматі діалогу, а не просто відповідати на запитання. Такий підхід забезпечує глибші інсайти для стратегічного планування.

Контекст — ключ до стратегічної мобілізації

Для ефективної реалізації стратегії працівники повинні не просто знати, що робити, а розуміти, чому саме так. На жаль, навіть чітке формулювання рішень не гарантує цього. Без контексту комунікація ризикує перетворитися на «Gear up, George» — і призвести до катастрофи.

Оскільки неможливо передати увесь фон прийнятих рішень, лідери мають використовувати альтернативні методи. Вони полягають у тому, щоби:

• розкривати відхилені варіанти;
• пов’язувати кожне рішення з призначенням компанії;
• залучати працівників до створення стратегії.

Ці три підходи — не лише про комунікацію. Вони — про спільне розуміння, довіру та залучення. А отже — про стратегію, яка справді працює.

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: dreamstime.com