 |
Один пілот поділився історією про інцидент на ранковому рейсі в 1950-х роках. Коли літак набирав швидкість для злету, капітан помітив, що інженер виглядає похмурим, і сказав: «Cheer up, George!» («Не сумуй, Джордже»). Але той, напівсонний, почув: «Gear up, George!» («Прибери шасі») — і слухняно зробив це, попри те, що літак ще не злетів. Літак осів на фюзеляж і ковзнув злітною смугою, завдавши значних збитків. На щастя, ніхто не постраждав.
Цей випадок ілюструє важливу думку: коли контекст не є чітким або не є спільним для обох сторін, ймовірність непорозуміння стрімко зростає. Якби інженер розумів, що капітан говорить про його настрій, а не про дії в кабіні, він не зробив би критичної помилки.
Що це має спільного зі стратегією? Згідно з численними дослідженнями, співробітники навіть успішних компаній часто не розуміють їхню стратегію. І причина полягає не у дефіциті комунікації — топменеджери зазвичай витрачають чимало часу й ресурсів на пояснення стратегії. Проте історія з літаком допомагає зрозуміти, у чому криється проблема.
Досвід авторів показує: керівники часто повідомляють про стратегічні рішення, не надаючи контексту, необхідного для їхнього розуміння. Наприклад, фраза «Ключовим елементом нашої стратегії є використання переваг інтегрованої моделі» може звучати логічно для генерального директора, який детально розібрався в бізнес-моделі, але залишає в подиві пересічного працівника, який не розуміє ні що таке «інтегрована модель», ні чому обрано саме її.
Чому керівники не надають цього контексту? Відповідь проста: тому що це практично неможливо. Стратегічні рішення завжди базуються на великому масиві інформації — про конкурентів, клієнтів, ринок — і водночас на інтуїції та досвіді, які формуються роками у лідерів та їхніх радників. Увесь цей набір знань, часто неформалізований і неочевидний, неможливо повноцінно передати словами або презентацією. А отже, стратегічні рішення ніколи не можуть бути повністю пояснені.
Що ж можуть зробити лідери? Три практичні підходи
1. Пояснюйте, які альтернативи було відкинуто
Іноді найкращий спосіб пояснити «чому так» — це пояснити «чому не так». Коли ви презентуєте стратегію, обов’язково діліться й тим, які варіанти ви розглядали і чому вирішили їх не реалізовувати.
Приклад — компанія Edward Jones, лідер на ринку брокерських послуг у США. Джон Бахман (John Bachmann), її керівний партнер у 1980–2003 роках, описував стратегію наступним чином:
«На відміну від конкурентів, ми працюємо лише з індивідуальними інвесторами, а не з інституційними. І лише з мешканцями малих міст, а не великих мегаполісів. Ми не продаємо ризикованих чи екзотичних продуктів — лише прозорі та безпечні. Ми не виробляємо власні фонди, які потім продаємо. Наші офіси не розташовані у великих містах — вони маленькі і зручні для клієнтів у малих громадах. Кожен офіс обслуговує один консультант — не два і не три».
Зверніть увагу, як часто в цій формулі звучить слово «не». Так само компанія Roche пояснює свою фокусну стратегію в галузі рецептурних ліків, відверто заявляючи, що не інвестує у генерики, біосиміляри, безрецептурні препарати чи медичні пристрої.
Цей підхід не лише дозволяє чітко окреслити зроблені вибори, а й провокує обговорення. Люди можуть ставити запитання: чому обрано саме такий варіант, чим погані інші? Саме ці обговорення — а не початкова презентація — ведуть до справжнього розуміння стратегії.
2. Прив’язуйте рішення до призначення компанії
Стратегія має бути логічно пов’язана з призначенням компанії. Коли працівники бачать, як кожне рішення веде до реалізації великої мети, їм не потрібно знати кожну деталь аналітики, що передувала вибору.
Приклад — медіакомпанія DPG Media Group, лідер ринку Бельгії та Нідерландів. В інтерв’ю її голова правління Крістіан Ван Тілло (Christian Van Thillo) пояснив: з початком цифрової доби вони зробили ключове припущення — що люди й надалі покладатимуться на професійні засоби масової інформації, а не на блоги, аматорські відео чи інфлюенсерів.
Звідси — стратегічний курс:
- цифрова доставка професійного контенту — головна ціль;
- поглинання інших компаній — обґрунтований крок, щоби набрати критичну масу на ринку і конкурувати за рекламодавців із великими технологічними гравцями;
- концентрація лише на двох країнах — адже якісну журналістику неможливо масштабувати без втрати глибини.
У кожному рішенні — чіткий зв’язок із призначенням компанії. Такий підхід економить час на пояснення і підвищує довіру.
3. Залучайте працівників до створення стратегії
Існує безліч рівнів залучення — від опитувань і збирання ідей до повноцінної участі у стратегічних сесіях і пілотуванні нових ініціатив.
Приклад — Premium-Kollektiv, німецький виробник напоїв. У цій компанії будь-який працівник може ініціювати стратегічну дискусію, відкрито винести тему на загальну розсилку. Обговорення — публічне, рішення — консенсусне. У міру заглиблення дискусій залучається дедалі більше учасників, формується спільне стратегічне бачення.
Інший приклад — Valve, розробник відеоігор. Якщо хтось пропонує нову ідею, він має переконати принаймні двох колег сформувати команду. У процесі доєднуються інші, і стратегічна ініціатива перетворюється на колективний рух, який сам собою формує розуміння мети.
У компанії Bridgestone (глобальний виробник шин) застосовують технології: за словами Джейка Роншольта (Jake Rønsholt), директора зі стратегії в регіоні EMEA, компанія тестує опитування з елементами штучного інтелекту, які дозволяють працівникам взаємодіяти у форматі діалогу, а не просто відповідати на запитання. Такий підхід забезпечує глибші інсайти для стратегічного планування.
«Ми прагнемо залучити широкий спектр працівників до розроблення стратегії. Опитування, підсилене штучним інтелектом, стимулює людей замислитися над своїми відповідями, завдяки чому ми отримуємо глибші інсайти для подальших рішень».
Контекст — ключ до стратегічної мобілізації
Для ефективної реалізації стратегії працівники повинні не просто знати, що робити, а розуміти, чому саме так. На жаль, навіть чітке формулювання рішень не гарантує цього. Без контексту комунікація ризикує перетворитися на «Gear up, George» — і призвести до катастрофи.
Оскільки неможливо передати увесь фон прийнятих рішень, лідери мають використовувати альтернативні методи. Вони полягають у тому, щоби:
- розкривати відхилені варіанти;
- пов’язувати кожне рішення з призначенням компанії;
- залучати працівників до створення стратегії.
Ці три підходи — не лише про комунікацію. Вони — про спільне розуміння, довіру та залучення. А отже — про стратегію, яка справді працює.
За матеріалами HBR.
Ілюстрація: dreamstime.com
|
|
