Дуальність сучасного CEO: як керувати в умовах нестабільності

Керівники компаній сьогодні змушені балансувати між двома стихіями: нагальними викликами та довгостроковими амбіціями. Вони одночасно ведуть гру на короткій дистанції, реагуючи на ринкові збурення, й тримають у фокусі далекоглядну стратегію. Перефразовуючи покійного поведінкового економіста Даніеля Канемана, мислити та діяти їм доводиться і швидко, і повільно.

Цей дуалізм яскраво проявився у свіжому звіті «CEO Agenda 2025» від Oliver Wyman Forum і NYSE. Хоча зростання стало пріоритетом для більшості опитаних топменеджерів (95% планують M&A-угоди протягом найближчих 1–2 років), 70% водночас назвали контроль витрат та операційну досконалість серед трьох головних завдань. Показово, що майже половину свого часу CEO присвячують плануванню на горизонті до року, тоді як на період п’яти і більше років — лише 26%.

Це означає одне: щоб закладати фундамент майбутнього, лідерам доводиться діяти на основі неповної впевненості, водночас делегуючи право на експерименти й бути готовими як масштабувати успішні ініціативи, так і відмовлятися від тих, що не дають результату.

Яскравий приклад — штучний інтелект. Абсолютна більшість CEO бачить у ньому стратегічну можливість, проте майже половина також називає ІТ-ризики та відсутність перевірених кейсів серйозною загрозою. Рецепт — не чекати ідеального моменту, а адаптуватися до ритму технологічних змін, коригуючи курс у міру потреби.

Деякі лідери вже працюють саме так — і це вже приносить результати. Понад 16% опитаних отримують двозначну економію чи додатковий дохід завдяки ШІ. Ці компанії в рази частіше вдаються до трансформації бізнесу, посилення управлінської команди та цільових поглинань задля отримання нових компетенцій і технологій.

Уміння зберігати стабільність у сьогоденні й водночас відкривати майбутні можливості — ключова компетенція CEO у 2025 році. І тут у них є перевага: сучасні керівники загартовані кризами, як ніхто до них упродовж десятиліть. У непередбачуваному світі це — їхній головний капітал.

Стратегія для турбулентних часів

На межі 1980-х, коли економіку штормило від стагфляції, а нова ринкова парадигма ще не встигла оформитися, легендарний гуру менеджменту Пітер Друкер радив лідерам відкинути шум і зосередитися на тому, що підконтрольне. «Завдання — керувати тим, що є, і створювати те, що має бути», — писав він.

У сьогоднішньому світі, що все більше тяжіє до фрагментації й економічного націоналізму, ця думка звучить із новою актуальністю. І CEO до неї дослухаються.

Згідно з опитуванням Oliver Wyman Forum і NYSE, бізнес-лідери водночас інвестують у швидке зростання та жорсткіше контролюють витрати. Вони переосмислюють геополітичні ризики, адаптують ланцюги постачання й не зупиняють інвестицій у штучний інтелект — майже одностайно визнаючи його стратегічною можливістю.

Сигнал очевидний: навіть у добу невизначеності CEO прагнуть контролювати все, що в межах досяжного, знижувати зовнішні ризики й не згортати амбіцій щодо зростання.

Баланс між ризиком і можливістю

Геополітика стрімко піднялася в порядку денному CEO: 89% вважають її ризиком для бізнесу — це на 20 в.п. більше, ніж у 2024-му. Проте адаптація не означає революцію. Лише 13% планують повертати виробництво в межі країни, тоді як 50% — диверсифікувати ланцюги постачання, а третина — масштабуватись географічно через M&A.

Цей ризиковий фон змістив акцент до короткострокових ініціатив: 43% часу стратегічного планування припадає на горизонти менше року, тоді як середньо- та довгострокове мислення поступилося позиціями.

Фаворитами серед інструментів зростання стали: підвищення доходів через ціноутворення, лояльність клієнтів та суміжні драйвери (36%). А 95% CEO планують угоди злиття та поглинання протягом найближчих двох років.

Примітно, що інвестиції у створення нових джерел доходу — тобто стратегічне, органічне зростання — втратили пріоритет: лише 17% назвали його основним фокусом, проти 29% торік.

Нова програма зростання супроводжується фінансовою дисципліною. 70% CEO назвали управління витратами одним із трьох головних пріоритетів на найближчі два роки, але лише 15% поставили його на перше місце.

Реалізація потенціалу штучного інтелекту

Із суто гіпотези штучний інтелект перетворюється на практичний інструмент. Цього року 60% керівників відзначили помітні результати — або зниження витрат, або зростання доходів, зокрема 17% отримали понад 10% вигоди.

Компанії, які вже інтегрували ШІ у свою операційну модель, втричі частіше за інших декларують курс на глибинну трансформацію. Вони також проводять точкові кадрові зміни — скорочують одні функції, водночас підсилюючи управлінську ланку.

Фокус на талантах і культурі

Попри охолодження ринку праці й побоювання, пов’язані з автоматизацією, людський капітал лишається в пріоритеті. Цьогоріч 75% CEO назвали розвиток персоналу, залучення та утримання талантів можливістю №1 — це на 25 в.п. більше, ніж торік.

Найбільш прогресивні з них не стільки замінюють працівників технологіями, скільки намагаються підвищити ефективність завдяки цифровим інструментам.

Це опитування — миттєвий знімок у стрімко змінному середовищі. Але найголовніше — лідери не чекають на повну ясність щодо загального геоекономічного клімату. Вони вже сьогодні зміцнюють стійкість своїх організацій, одночасно закладаючи основу для проривного зростання завтра.

За матеріалами Oliver Wyman Forum