Перевинайдення ризик-менеджменту: переломний момент для банківської галузі

Банківська індустрія переживає період кардинальних змін у підходах до управління ризиками. Згідно з дослідженням Accenture «Reinventing Risk Management», яке охопило понад 200 керівників фінансових установ, традиційні моделі управління ризиками більше не відповідають викликам сучасності. Посилена економічна волатильність, геополітична нестабільність, стрімка технологічна трансформація та мінливе регуляторне середовище вимагають не просто покращень, а фундаментального переосмислення ризик-менеджменту.

Масштаб проблеми

Цифри говорять самі за себе. Кількість згадок про ризики у звітах про прибутки північноамериканських банківських установ неухильно зростає протягом останніх п’яти років. Це свідчить, що управління ризиками стало пріоритетом на рівні топменеджменту.

Попри щорічні витрати понад $60 млрд на боротьбу з фінансовими злочинами, регуляторні санкції залишаються на стабільно високому рівні. З 2020 року провідні глобальні банки сплатили понад $15 млрд штрафів — яскравий сигнал того, що традиційні підходи не встигають за еволюцією загроз.

Внутрішні можливості банків перенапружені, персонал виснажений, а часто бракує сучасних навичок для ефективного управління волатильністю. Інкрементальні покращення — наприклад, пошук ресурсної оптимізації у функціональних «силосах» або ізольовані технологічні оновлення — більше не є достатніми.

Три виміри трансформації

Дослідження виявило три критичні напрямки, на яких фінансові установи повинні зосередитися для справжньої трансформації.

1. Управління ризиками «by design»

Ця концепція передбачає вбудовування управління ризиками та комплаєнсу безпосередньо в щоденні операції, дизайн продуктів і процес ухвалення рішень.

Основні висновки дослідження:

• 71% установ повідомляють про інтеграцію комплаєнсу в основні бізнес-процеси.
• 69% застосовують такий підхід у щоденних операціях.
• Проте лише 40% залучають функції управління ризиками та комплаєнсу ще на етапі проєктування нових ініціатив.

Провідні банки вже демонструють відчутний ефект такого підходу. Один глобальний банк значно зменшив залежність від контрольних процесів на бекенді, вбудовуючи управління ризиками безпосередньо в дизайн продуктів. Інші установи скоротили цикли обробки кредитних заявок, що зменшило тертя для клієнтів і поліпшило управління кредитним ризиком.

Культура організації відіграє центральну роль. Сильний «тон зверху» формує культуру ризиків як критичну стабілізуючу силу. Однак опитування виявило ключові прогалини: лише 24% організацій мають чітко визначені ролі між першою та другою лініями захисту, і тільки 39% вважають, що відповідальність за корпоративне управління (governance) ефективно вбудована в стратегічні та операційні рішення.

2. Дані, аналітика та технології

Фінансові установи стикаються зі зростальним тиском щодо використання даних, аналітики та новітніх технологій для посилення можливостей управління ризиками. Широкий географічний охоплення, різноманітні клієнтські сегменти та складна продуктова лінійка ускладнюють управління даними.

Ключові показники:

• 73% впровадили формальне управління даними про ризики.
• 65% інтегрували дані в реальному часі в процес ухвалення рішень.
• Проте лише 53% використовують такі дані у процесах корпоративного управління.
• Тільки 32% можуть ефективно масштабувати свої технологічні платформи.

Штучний інтелект стає переломним фактором. 42% респондентів повідомляють про пріоритизацію значних інвестицій у ШІ для управління ризиками та комплаєнсу. Установи, які вже використовують генеративний ШІ, фіксують вимірні результати: менше хибних спрацьовувань у виявленні шахрайства, краще узгодження між фрагментованими регуляторними вимогами та істотні покращення в моделюванні сценаріїв, плануванні капіталу й управлінні балансом.

Трансформація, що використовує потенціал ШІ — включно з генеративним і агентним — може забезпечити операційну економію від 40% до 60% протягом наступних двох-трьох років у таких сферах, як регуляторний моніторинг, фінансові злочини, контроль і операційні ризики.

3. Таланти

Здатність фінансових установ трансформувати системи управління ризиками та ефективно застосовувати передові технології безпосередньо залежить від правильного балансу талантів і вміння їх стратегічно розподіляти.

Ключова статистика:

• 90% респондентів називають підвищення грамотності щодо нефінансових ризиків (ШІ-ризики, кіберзагрози, операційна стійкість) головним пріоритетом.
• 56% описують свій підхід до формування ризик-компетенцій як проактивний, маючи комплексну стратегію розвитку талантів.
• 88% компаній активно зміцнюють навички своїх команд ризик-менеджменту щонайменше у трьох напрямах.
• Проте лише 30% установ визнають, що їхні команди повною мірою готові до управління новими типами загроз.

Дослідження виділяє три критичні типи талантів, необхідних для майбутнього:

• інженери даних і промптів — для автоматизації рутинних завдань та аналітики;
• спеціалісти з глибокою експертизою в ризиках і комплаєнсі;
• ризик-«атлети» — фахівці, які мислять горизонтально, з’єднують точки між доменами й формують корпоративну стратегію.

Провідні компанії вже бачать результати. Один глобальний банк удвічі скоротив час обробки процедур посиленої належної перевірки, впровадивши генеративний ШІ та залучивши відповідних фахівців.

Розрив готовності

Попри прогрес, досягнутий за останні півтора десятиліття після Глобальної фінансової кризи, небагато хто описує свої моделі управління ризиками як готові до майбутнього. Менше половини респондентів характеризують свої поточні можливості як передові, а близько 40% не вважають свої організації повністю готовими до зовнішніх шоків масштабу пандемії COVID-19 або тарифної волатильності.

Аналіз рівня зрілості показав:

• Управління ризиками «by design»: 0,82 з 1,0 (найвищий показник).
• Дані, аналітика та технології: 0,76 з 1,0.
• Таланти: 0,72 з 1,0 (найнижчий, але саме тут топ-виконавці досягають найкращих результатів).

Цікаво, що попри високу самооцінку у сфері управління ризиками «by design», регуляторні оцінки цього не підтверджують. У 2024 році федеральні агенції США видали понад 1000 розпоряджень про необхідність усунення недоліків (MRA) та термінового усунення недоліків (MRIA).

Вартість бездіяльності

Ціна бездіяльності стрімко зростає. Це підтверджують триваючі регуляторні санкції, запізнілі реакції на нові ризики та зростальний тиск на бізнес-показники. Для установ, які не діють, ризик не лише регуляторний — він стратегічний.

Як зазначив один із ризик-директорів:

Шлях уперед

Час діяти — зараз. Фінансові установи, які вже просунулися в трьох вимірах змін, краще позиціоновані для лідерства завдяки більш ефективному, готовому до майбутнього управлінню ризиками. Вони не лише бачать кращі результати сьогодні, а й будують гнучкість, необхідну для адаптації до будь-яких майбутніх викликів.

Опитування підтверджує: топ-виконавці діють із більшою ясністю та переконаністю в усіх трьох напрямах. Для установ, які все ще наздоганяють, послання очевидне: закриття розривів у можливостях більше не є опціональним.

Перед обличчям зростальної складності ризиків, ціна непідготовленості й потрапляння у фрагментовані, реактивні цикли є надто високою. Ті, хто діє рішуче зараз, можуть сформувати більш стійку, готову до майбутнього функцію управління ризиками — побудовану не просто для того, щоб витримувати шоки, а щоб вести через них.

Висновок

Банківська індустрія стоїть на порозі поколіннєвої зміни в управлінні ризиками. Конвергенція геополітичних, регуляторних і технологічних тисків створює одночасно виклик і можливість.

Установи, які зможуть інтегрувати управління ризиками в дизайн, ефективно використовувати дані та технології й розвивати правильний мікс талантів, не просто виживуть — вони процвітатимуть, перетворюючи ризик-менеджмент із центру витрат на стратегічну конкурентну перевагу.