БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ | Измерение влияния 18 февраля 2011 г.

Измеряем «мышцы влияния»

Автор: Денис Родионов, автор и тренер проекта "Больше власти"
Источник: E-xecutive

Непростая тема: расчет эффективности того, что неосязаемо. Особенно когда речь идет об обучении. Про тему эффективности обучения можно определенно сказать одно: стоимость обучения точно относится к затратам. А что тогда в плюсе? Сегодня поговорим о том, как измерить навык влияния, и как он может быть связан с бизнес-результатом.

Денис Родионов
Денис Родионов
Влияние — это набор действий, которые приводят к получению результата от другого человека. Например, повлиять — это широко улыбнуться, сказать «пожалуйста» и дело в шляпе. Влияние — это навык, такой же, как навык завязывания галстука, навык планирования. На этот раз предлагаю не углубляться в дебри структуры влияния и делить его на манипуляции, деловое взаимодействие, разбирать типы лидерства и выделять категории техник. Сейчас все это не имеет прямого отношения к измерению «мощности» навыка влияния.

Первый и самый простой способ измерения — посчитать отношение результатов желаемых к результатам полученным за период. Например, мы в течение недели ставим сотрудникам задания и получаем от них результат. Можно посчитать, сколько заданий было поставлено и сколько из них выполнено. Да, при таком подходе много погрешностей. Ведь это могла быть авральная неделя, или кто-то ушел в отпуск, или вышел новый сотрудник, который еще не вошел в курс дела. Часть вопросов мы снимем, если сделаем несколько замеров и посчитаем средний показатель. Это измерение относится к категории «кислотного» теста, который относительно быстро и в понятной форме показывает «мощность» навыка влияния. Показания являются относительными, и сравнивать их лучше с ранее измеренными показателями. Сравнение этих показателей у разных менеджеров смысла не имеет.

Второй способ измерения — это скорость достижения результата. Допустим, нам нужно забронировать переговорную, но по регламенту заявку нужно подавать за один рабочий день. А нам надо через 15 минут. При измерении скорости важно за какое время от начала выполнения этой задачи мы получим результат. И это время нужно сравнить с временем, за которое другой менеджер решает эту задачу. Здесь сложный момент — узнать время другого менеджера. Его можно получить, если договориться об обмене опытом, либо с помощью наблюдения.

Третий способ измерения — это решение невыполнимых задач. У нас всегда есть задачи, которые мы для себя ставим в разряд невыполнимых. И стараемся их решение отложить на потом, а лучше навсегда. «Прокачка» навыка влияния дает возможность решить часть невыполнимых задач. По количеству и тяжести задач можно судить о силе увеличения. Этот показатель качественный, поскольку нет универсальной метрики для невыполнимых задач. Поэтому здесь ориентиром будет оценка на уровне "теперь я смог" и ощущения веса решенной задачи.

И наконец, самое интересное и сильное — это измерение, связанное с достижением существенных результатов. А существенный результат для нас связан либо с деньгами (повышение заработной платы) либо с сверхплановыми результатами для компании работодателя, которые в ближайшее время будут конвертированы в деньги. Например, перевыполнение плана по чему-нибудь полезному и конвертация этого достижения в дополнительную премию или повышение по службе с повышением заработной платы. Этот показатель можно сравнивать как в динамике для себя, так и с другими менеджерами.

В итоге у нас получается 4 показателя:

  • Отношение поставленных задач к выполненным. Количественный. Оценивать лучше свою динамику.
  • Скорость достижения результата. Количественный. Оценивать лучше разницу с другими менеджерами (бенчмаркинг).
  • Решение невыполнимых задач. Качественный. Оценивать лучше факт свершения (сделал то, чего раньше не делал) и его вес (сильно, очень сильно, запредельно сильно).
  • Существенный результат. Количественный. Оценивать лучше по фактическим измеримым достижениям — деньги, должность.

Как измерять? Показатели можно брать в любом сочетании. Критерий — как больше нравится. Важно проводить измерение примерно через 1-2 месяца после завершения цикла тренировок. Если мы начали тренировать навык, то нужно дать себе время, чтобы он усвоился и перешел в разряд автоматических. Это как учиться кататься на конках, сначала нужно «впитать» технику, затем гонять на время. Измерения лучше фиксировать, например, можно вести журнал. Он поможет сосредоточиться на процессе. И еще одна особенность измерения: очень важно избегать оценок в категории «плохо/хорошо». Потому что развитие навыка влияния всегда делается под определенную цель или вектор. Впрочем, как и развитие любого другого навыка. И здесь, чтобы точно дать оценку "хорошо или плохо" надо приводить к единому знаменателю цели других людей.

Рост любого навыка всегда происходит итерационно. Нельзя «прокачать» влияние сразу на всю жизнь, чтобы потом к этому не возвращаться. Итерационно значит, что у каждого цикла тренировок есть своя цель. Завершение каждого цикла дает прирост в показателях под эту цель. Следующая итерация — новая цель, другая динамика показателей. Например, итерация 1, тренировка под задачу повышение управляемости, которая в свою очередь распадается на описание ряда ситуаций, по которым можно оценить, в чем конкретно будет состоять управляемость. Здесь акцент на отработке навыка будет в нахождении общего языка с людьми. Вариант 2, тренировка под задачу, повышение до уровня директора департамента/блока/направления. Здесь акцент на умении строить сценарии по достижению больших целей и их выполняемости.

Вопреки распространенному мнению, не существует универсальных тренингов по влиянию или лидерству, где раз и навсегда можно прокачать навык и забыть о нем. О том, как подобрать себе тренинг и составить программу развития поговорим в следующий раз.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
20-21 октября 2017
Одесса
Системное управление бизнесом, или Как навести порядок в своей компании (Игорь Сокуренко)
24 октября 2017
Харьков, Premier Palace Hotel Kharkiv
SelfMadeMan: самоменеджмент и самомотивация (Радислав Гандапас)
25 октября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Активные продажи: система гарантированного привлечения клиентов (Наталья Дегтярева)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
На пике возможностей. Правила эффективности профессионаловНа пике возможностей. Правила эффективности профессионалов
Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиямЧек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям
Обрести уверенность в себе. Что означает быть ассертивнымОбрести уверенность в себе. Что означает быть ассертивным
Железная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успехаЖелезная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успеха
Вообрази. Как работает креативностьВообрази. Как работает креативность


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.


IV Форум Дирижеры изменений (9 ноября 2017, КИЕВ)

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)