БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ | Оценка обучения 23 марта 2011 г.

Почему тренеры обучают, но не оценивают

Автор: Ричард Гриффин (Richard Griffin)
Источник: Тренинги в Украине

Отправляя сотрудника на тренинг, менеджер планирует получить выгоду от улучшения качества работы и платит за это реальные деньги. В большинстве же случаев оценка от полученного обучения потом просто не проводится, уступая простой логике: «Если работник был на тренинге, значит, он теперь более эффективный».

Парадоксы эффективности

В Великобритании организации, как частного, так и государственного сектора тратят на обучение сотрудников 37 миллиардов фунтов стерлингов в год. Согласно последним данным Бюро Национальной Статистики, приблизительно 20% 16-24-летних и 16% 25-34-летних британцев получают некоторую форму обучения по месту работы каждый год. Ежегодное количество выданных дипломов о профессионально-техническом образовании, увеличилось в пять раз, а именно до 773 000 в 2007/08 учебном году по сравнению с 1991/92.

Несмотря на эти внушительные инвестиции, по большому счету немного организаций проводят оценку их эффективности. Такой вот парадокс — крупные суммы потрачены на обучение, приблизительно четвертая часть рабочей силы получает некоторую форму обучения каждый год, но фирмы не знают, приводит ли это к каким-либо существенным изменениям.

Немного известно, почему дело обстоит так. Обучение, да и сами учебники для специалистов работе с персоналом редко обращаются к проблеме нехватки оценивания; количество научных исследований по этому вопросу весьма ограничено и скудно.

Тем не менее, потребность демонстрации того, что расходы на обучение и развитие приносят плоды, более важна, чем когда-либо. Понимание и преодоление барьеров, стоящих на пути эффективного оценивания, с которыми сталкиваются специалисты по вопросам обучения и повышения квалификации, а также по работе с персоналом, являются насущной задачей для учебного сообщества.

Данная статья объясняет результаты опроса проведенного Ричардом Гриффином с главами отделов обучения коммерческих и государственных организаций Британии. В общей сложности, эти организации наняли приблизительно 80 тыс. человек и предоставили объем услуг около 1,7 млн. людей.

Обсуждение было сосредоточено на обучении без отрыва от рабочего места и исследовало необходимость проведения оценивания с практической точки зрения. Также рассмотрен вопрос о том, кто заинтересован в оценивании обучения, и самый важный момент — что мешает оценивать эффективность.

Четвертая часть рабочей силы получает некоторую форму обучения каждый год, но фирмы не знают, приводит ли это к каким-либо существенным изменениям

Проведенный перед опрос показал, что, в то время как большинство регулярно оценивало реакции обучаемых, очень немногие провели оценку воздействия обучения на качество выполнения работы. В то же время, даже те, кто придерживался подобной практики, делали это не на постоянной основе.

Специалисты по вопросам обучения и повышения квалификации и по работе с персоналом, как правило, сами являются тренерами. Исследования показывают, что когда организации все-таки проводят оценку обучения, превалирующее большинство (83%) оценивают реакции обучаемых (например, степень удовлетворения обучением) и только 12% оценивают эффективность обучения.

Для чего и кому нужна оценка эффективности обучения

HR-специалисты государственного сектора, участвовавшие в обсуждении, не имели трудностей в идентификации широкого диапазона причин для оценивания учебной деятельности:

  • необходимость измерения влияния обучения на людей, команды, организации и пользователей услуг с помощью демонстрации окупаемости вложений
  • обоснование ценности тренеров
  • увеличение понимания обучающего процесса и его воздействия на организацию
  • измерение влияния обучения на качество
  • демонстрация соотношения цены и качества путем внутреннего и внешнего сопоставительного анализа программ обучения
  • облегчение аккредитации учебных программ
  • поддержка проведения тендеров на предоставление обучающих программ
  • улучшение эффективности изучения
  • поддержка планирования, например, путем представления свидетельств конкретных обучающих программ или же иным способом
  • поддержка правительственной политики
  • закрепление изученного.

Подавляющее большинство приведенных выше основных причин, таких как демонстрация окупаемости вложений или сравнения программ требует оценивания обучения с точки зрения практичности-то есть того, что, как отмечено выше, делается крайне редко.

Интересно, что участники также рассматривали оценку как средство для «обоснования ценности» учебного процесса и повышения понимания обучения внутри их организаций. Наконец, оценивание считалось средством улучшения донесения программ до слушателя и закрепление изученного.

Также был определен широкий диапазон потенциально заинтересованных оценкой обучения лиц:

  • общественность (т. е. «за что британцы платят налоги»)
  • поставщики обучающих услуг (внутренние и внешние)
  • правление организации
  • государственные ведомства
  • непосредственно субъекты обучения
  • отделы обучения и повышения квалификации и по работе с персоналом
  • профсоюзы
  • финансовые отделы
  • отделы обслуживания.

В то время как не у каждой организации может быть такой широкий диапазон заинтересованных лиц, вызов, с которым сталкиваются практически все тренеры при эффективной оценке, — это потребность ответить на несоизмеримый и потенциально противоречивый диапазон интересов. Для ученика, например, успех в обучении может означать окончание программы и получение сертификата. Для поставщиков обучающих услуг — это высокие показатели посещения и завершения определенных этапов. Для правления — влияние обучения на непосредственные воплощение в жизнь организационных целей. Для профсоюзов ключевым вопросом может быть равенство доступа к программам обучения, и так далее.

Что мешает оценить эффективность обучения

В то время как участники согласились с необходимостью оценивания, они все сталкивались с реальными барьерами, препятствовавшими их способности фактически оценить программы обучения. Главной среди них была нехваткой ресурсов, особенно времени. Многие чувствовали, что вследствие нехватки ресурсов им неизбежно приходилось сосредотачиваться на организации и проведении обучения вместо того, чтобы рассматривать его эффективность.

Не менее значительным оказался недостаток доступа участников к эффективным инструментам и системам оценивания. У большинства практиков было понимание общих методов оценивания обучения, включая систему Киркпатрика, но, ни один не посчитал доступные ему методы соответствующими работе, особенно учитывая реальные рабочие нагрузки. Другое исследование также указало, что практики ощутили недостатки существующих методов оценивания обучения на рабочем месте.

Исследования показывают, что когда организации все-таки проводят оценку обучения, превалирующее большинство (83%) оценивают реакции обучаемых. Только 12% оценивают эффективность обучения

Нехватка организационной поддержки была определена как дальнейший барьер. Восприятие работников по вопросам обучения как имеющих относительно низкий статус, по ощущениям участников, препятствовало оцениванию обучения, равно как и недостаточное участие высшего руководства. Наконец, чувствовалось, что организации были сосредоточены на достижении краткосрочных целей.

Отклонение от курса и нацеливание на более долгосрочную перспективу, например оценивание, сохраняют ли сотрудники приобретенные знания по прошествии определенного времени, рассматривались руководителями как волокита. Участники были настроены весьма позитивно относительно наличия у них всех необходимых навыков для сбора и анализа информации, при условии использования правильных инструментов.

Оценке — быть

Большинство из проблем, выдвинутых на первый план в этом исследовании, являются актуальными как для государственного и для частного сектора. Тогда, возможно ли преодолеть их? Может ли эффективная и убедительная оценивание иметь место в пределах ресурсов для обучающего штата? Участвовавшие в этом исследовании специалисты, полагали, что, да. Они подчеркнули много важных, по их мнению, факторов для решения этих проблем:

  • необходимость решения о проведении оценивания перед началом программы обучения
  • определение всех лиц, заинтересованных в программе обучения и принятие во внимание их точек зрения
  • необходимость определения ключевой аудитории для оценивания и соответствующей адаптации программ, решая, например, предпринять ли суммирующую или формативную оценку программы
  • определение основных целей и задач обучения и оценка степени их воплощения в жизнь.

Развитие правильных инструментов, которые сделают возможным обоснованное и в то же время реально применимое оценивание — задача далеко не из легких. Однако, делаются большие шаги в понимании факторов, которые влияют на эффективность обучения без отрыва от рабочего места относительно моделей, содержания и стилей проведения программ.

Отклонение от курса и нацеливание на более долгосрочную перспективу, рассматривались руководителями как волокита

Поскольку мы начинаем лучше понимать специфику обучения без отрыва от работы, есть надежда, что средства измерения будут развиты до степени, позволяющей тренерам-практикам собирать больше четких свидетельств влияния обучения на результаты работы.

Большинство организаций желает оценить окупаемость вложений в обучение. Немногие преуспевают в этом. Взгляды hr-специалистов государственного сектора, участвовавших в этом исследовании, указывают на некоторые причины, почему оценка воздействия обучения не имеет более широкого распространения.

Будущее британской экономики все еще туманно, и государственный сектор испытывает беспрецедентные сокращения финансирования. Демонстрация того, какое влияние оказывает обучение, сейчас более важна, чем когда-либо и преодоление барьеров для эффективного оценивания обучения является неотложной задачей.

Оригинал статьи: "Why trainers train but do not evaluate", Training Journal.




БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
24 января 2017
Киев, Украинский дом
Менеджер и команда. Как создать команду мечты (Максим Батырев)
24 января 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Тайм-менеджмент и принципы делегирования (Наталья Дегтярева)
26-27 января 2017
Киев
Специалист по обучению и развитию — SpTD (Оксана Кондратенко)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Стратегия жизниСтратегия жизни
Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеиМуза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи
Как убедить, что ты правКак убедить, что ты прав
Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. СделайПравило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Блестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работатьБлестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)