Шаг за шагом: строим систему обучения руководителей

С точки зрения развития персонала, сегодня во многих компаниях отношение к обучению менеджмента представлено двумя крайностями. В одних компаниях руководители не учатся вообще. Менеджмент находится в достаточно привилегированном положении: считается, если сотрудник занял менеджерскую позицию, он больше не нуждается в обучении и развитии, поскольку теперь это его собственная ответственность или поскольку он и без обучения способен качественно выполнять свои обязанности. Встречается и другой аргумент: менеджеру не нужно учиться, поскольку лучшее обучение для него — это новые должностные обязанности или ситуация, в которой он передает свои знания своим сотрудникам. В других компаниях ситуация прямо противоположна. Руководители постоянно находятся во всевозможных обучающих активностях. Обучающие проекты, тренинги, выездные work-shop, внутренние семинары и встречи по обмену опытом, международные конференции с коллегами и партнерами, в которые вовлекают руководителей HR-менеджеры, занимает едва не половину рабочего времени менеджеров в таких компаниях.

Руководителям недостаточно ротаций и смены обязанностей для развития. Наличие в компании качественной системы обучения менеджеров, которая будет связана с реальными целями бизнеса, намного усилит управленческий ресурс бизнеса. В этой связи, мы бы хотели поделиться с HR-менеджерами технологией создания подобной системы развития руководителей. Данная технология требует от HR-менеджера последовательной реализации пяти шагов:

1. Прояснение стратегических целей бизнеса
2. Трансформация целей бизнеса в обучающие задачи
3. Выбор и дифференциация участников программы обучения
4. Определение содержания обучающих программ
5. Выбор формата обучения

Рассмотрим более детально каждый шаг.

Шаг первый. Прояснение стратегических целей бизнеса

Любая активность в плоскости HR должна быть подвязана под стратегические интересы и цели бизнеса. Например, если цель компании — быстрое завоевание доли существующего рынка, весь фокус процедур отбора, адаптации, обучения, мотивации должен обеспечивать именно эту цель. Адаптация новых сотрудников в такой компании должна быть максимально быстрой, на «поле боя», обучению важно быть максимально предметным и связанным с функциональными задачами, мотивация должна напрямую зависеть от результатов работы. Но чаще всего, и это в большей степени касается локальных компаний, HR-менеджер на данном этапе может столкнуться с тем, что у первых лиц или собственника нет четкого понимания, куда двигать бизнес. По сути, такая организация может работать, опираясь на подворачивающиеся возможности или просто привычно предоставляя клиентам свои услуги или продукты. В этой ситуации можно порекомендовать HR-менеджеру опираться на существующую реальность и не пытаться искусственно привнести стратегические цели в организацию, которая к этому не готова. Например, в нашей практике была ситуация, когда недавно назначенный HR-директор крупной компании, обнаружив отсутствие в организации стратегии, самостоятельно инициировал ее разработку, убеждая собственников в важности понимания, куда движется бизнес. И, несмотря на то, что усилиями HR-директора, в ходе ряда стратегических сессий стратегия развития бизнеса была разработана, она в итоге осталась лишь на бумаге, поскольку собственники не были готовы взять на себя ответственность за контроль над ее реализацией.

Шаг второй. Трансформация целей бизнеса в обучающие задачи

Следующий важный шаг — перевод стратегических целей в обучающие задачи. Если в организации существует модель компетенций, в ходе исследовательской работы или work-shop можно попытаться ответить на вопрос «какие из данных компетенций будут нуждаться в первоочередном развитии для достижения поставленных стратегических целей?». В случае, если модели компетенций в компании нет, вопрос может касаться необходимых для достижения стратегических целей навыков. При этом, рекомендуется разделять компетенции и навыки, необходимые специалистам и менеджерам компании. Результат этой работы позволит четко увидеть, что необходимо развивать существующим сотрудникам и, более того, какими качествами должны обладать потенциальные сотрудники, которых компания будет привлекать с помощью отбора. Основная сложность данного этапа — большой объем выделенных ключевых компетенций. С учетом того, что каждая компетенция будет развиваться с помощью различных тренинговых программ, самообучения, обучения на рабочем месте и т.д., целесообразно выделить не больше 4-5 ключевых компетенций. Это также позволит более четко видеть результаты будущих обучающих активностей.

Шаг третий. Выбор и дифференциация участников программы обучения

Можно выделить несколько вариантов для разделения участников и созданию обучающих групп. В основе каждого варианта лежит определенный критерий, например:

• статус сотрудников — участники подбираются в обучающие группы с учетом их должности
• опыт работы — в основе формирования учебных групп лежит стаж работы
• потребности в обучении — опираемся на навыки, которые нужно развить сотрудникам
• функциям — участники проходят обучение со своими коллегами из своих функций

Основная сложность, с которой может столкнуться HR-менеджер на этом этапе — это выбрать нежизнеспособный критерий для дифференциации или критерий, который не будет отражать поставленные цели. Выбор критерия зависит от нескольких факторов, среди которых специфика самого бизнеса, стратегические цели бизнеса, особенности корпоративной культуры компании, административная структура, наличие или отсутствие филиальной сети и т.д. Например, структура крупного отечественного холдинга, с которым было сотрудничество в рамках проекта обучения линейных менеджеров, включала в себя несколько предприятий, деятельность которых имела мало общего. В этой связи, мы порекомендовали HR-директору разделить участников в рамках их функциональных направлений. В другом случае, в процессе работы с крупной промышленной компанией, в корпоративной культуре которой было обнаружено четкое разделение на «старичков» (работающих на предприятии более 10 лет) и «новичков» (менеджеров и специалистов со стажем работы до 5 лет), тренер предложил разделить сотрудников именно по этому принципу.

Шаг четвертый. Определение содержания обучающих программ

Следующий шаг — выбор обучающих программ. Подходя к этому этапу, у HR-менеджера уже есть понимание, что именно нужно развивать и у какой категории сотрудников. Например, в плоскости интересов организации может находиться развитие у линейных менеджеров их управленческих качеств, ответственности, ориентации на результат и повышения эффективности их ежедневной работы. Возникает закономерный вопрос — в рамках какой системы осуществлять данное развитие? Как и по каким принципам объединить обучающие мероприятия для руководителей, чтобы они дали максимальный результат? В этой связи, опираясь на наш опыт работы с руководителями, мы разработали собственную систему развития менеджеров. В зависимости от поставленных целей, системное развитие руководителей может лежать в области развития навыков:

1. Менеджмента
2. Командной работы
3. Лидерства

Все три направления развития в той или иной степени значимы для развития бизнеса и достижения стратегических целей. Очевидно, что ни один бизнес невозможен без преданной делу команды, искренне вовлеченной в работу. Команда не сможет достичь нужных результатов без умелого менеджмента. При этом, даже талантливые и компетентные менеджеры нуждаются в лидере, который задаст планку результатов и своим примером увлечет к их достижению.

Каждое направление включает в себя различные навыки и знания, которые основаны на обширных исследованиях моделей компетенций и объединены нами в простой и эффективный «треугольник развития менеджеров». Каждое направление может быть востребовано в различных ситуациях, вызванных разными стадиями развития компании и целями собственников бизнеса, и включает в себя различные тренинговые программы.

Основной трудностью для большинства HR-менеджеров на данном этапе является вопрос связи ключевых для развития компетенций с необходимыми для их развития тренинговыми программами, а также необходимость выбора основного направления развития руководителей. Например, в одной крупной локальной компании HR-директор искренне полагал, что созданная им система обучения, включающая в себя все три направления, позволит достичь максимальных результатов за рекордные сроки. К сожалению, здесь необходимо смотреть правде в глаза: одновременное развитие навыков управления, способности работать в команде и лидерства у линейных руководителей вызовет запутанность и приведет к формальности обучающих процессов.

Шаг пятый. Выбор формата обучения

Очевидно, что для большей части украинских сотрудников тренинговое обучение уже порядком поднадоело и более того, является достаточно затратной частью HR-бюджета. В этой связи, можно ограничиться тренингами в тех ситуациях, в которых иные формы не смогут обеспечить привнесение новых знаний и технологий, их отработку и обсуждение. Можем также предложить следующие инструменты обучения, c помощью которых HR-менеджеры могут достичь своих обучающих целей в контексте обучения руководителей:

В завершение, хочется выразить надежду, что использование предложенных шагов для построения системы обучения позволит HR-менеджерам достичь необходимых результатов и быть максимально полезными собственной компании.

Об авторах:

Виктория Журавлева, управляющий партнер, бизнес-тренер компании "Четвертое измерение".

Юлия Сохач, бизнес-тренер компании "Четвертое измерение".