|
МЕТОДОЛОГІЯ: Управління змінами
Підрозділи: Трансформація/реструктуризація | Реінжиніринг бізнес-процесів
 |
 |
 |
3. Генезис управления изменениями. ЧАСТЬ 1
|
|
|
 Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты от крупнейших корпораций до малого бизнеса, убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше «в строю» сторонников принципов «работало раньше, будет работать и впредь», «только не надо ничего выдумывать», «от добра — добра не ищут» и т.п. Суровая изменяющаяся реальность «косит их ряды» в самую первую очередь, невзирая на «чины, звания и заслуги». Словосочетанием «управление изменениями» уже никого не удивишь — оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний...
|
|
звернень: 2373, відгуків: 3
|
|
8. Дети лабиринта
|
|
|
 В древности каждый житель острова Крит, где, как считается, легендарный Дедал построил первый лабиринт для царя Миноса, знал, что в лабиринте заблудиться невозможно. Но люди забыли о простой истине и изменили смысл слова «лабиринт» на противоположный: «запутанная система, из которой трудно найти выход». На деле же в том классическом, первом лабиринте есть только одна дорога, которая обязательно приведет к центру, являющемуся тупиком «запутанной системы»...
|
|
звернень: 2318, відгуків: 0
|
|
16. И пораженье от победы ты сам не сможешь отличить…
|
|
|
 На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, — будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать — не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов...
|
|
звернень: 3189, відгуків: 1
|
|
18. Оптимизм марафона
|
|
|
 Когда независимый исследователь, получивший задачу оптимизировать работу компании, начинает опрашивать руководителей, что они под этим понимают и чего хотят, то ждут его ответы расплывчатые, обтекаемые, незначащие. Обычно все существенное укладывается во фразу «Хотим перемен!», причем подспудным лозунгом бывает «Душно мне!». Любопытно, что директор частенько отправляет приглашенного «оптимизатора» в свободное плавание по предприятию, а сам стоит сбоку и выше — его это не касается: он и так совершенство...
|
|
звернень: 2674, відгуків: 0
|
|
|
| Примітка: Точка зору авторiв статей може не спiвпадати з точкою зору редакцiї Management.com.ua. |
|
 |
|
|
|
Один из способов повышения эффективности работы предприятия — это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность — это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов — это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной...
«Глядя на керосиновую лампу нельзя изобрести электричество». Эта простая истина дает очень наглядный образ соотношения опыта эмпирического познания и теоретического конструирования идеальных объектов. Автор далек от мысли принижать значение практического опыта управления компанией. Опыт есть обязательная составляющая профессионализма в любой профессии, и менеджмент — не исключение. Важность опыта не нуждается в комментариях, особенно для практически действующих руководителей. А вот значимость теории зачастую ими в лучшем случае недооценивается, в худшем — теория объявляется совершенно бесполезной и даже вредной...
Все организации стремятся к одной цели — быть успешными. Они начинают путь, который должен привести к быстрому росту, высоким прибылям и стабильности, поэтому процесс изменений можно сравнить с экспедицией в новые неизвестные земли. В обеих ситуациях есть отправная точка и пункт назначения, а проект должен быть выполнен за минимальное время. Кроме того, как в экспедиции, так и в бизнесе ресурсы ограничены и должны расходоваться экономно. Жизненно важно еще и сохранить некоторое количество запасов на случай непредвиденных обстоятельств...
Постановка управленческого учета и расчет себестоимости — это компетенции финансового директора. Большинство примеров решения подобной задачи описывают ограниченный подход, обычно удобный лишь финансовым службам. Однако зачастую только в процессе перемен становится понятно, что для получения корректных цифр мелких тактических шагов недостаточно, поэтому стоит произвести глобальные изменения всех внутренних процессов, где финансы будут только частью преобразований...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 20-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Кому кризис, кому мать родная. Может теперь, текучка, точнее, ее отсутствие, даст возможность руководителям оглянуться назад, и задастся вопросом: а куда это я так бежал все это время? Стоило ли? И самое главное: что делать завтра?...
Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название — X-инжиниринг (или кроссинжиниринг). Как и его предшественник, он предполагает тотальную перестройку деятельности компании, однако уже без необходимости разрушить все «до основанья, а затем…»...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора?...
Когда компания резко меняет курс развития, направляя при этом значительную часть ресурсов в совершенно новые для нее области, можно говорить, что она решилась на кардинальные перемены. Новый ассортимент продуктов или услуг, новая клиентская база или новые способы ведения бизнеса — вот результаты крутых виражей. Безусловно, перестройка стратегии — дело рискованное, поскольку компании, взявшиеся за нее, зачастую не достигают поставленных целей...
Вести компанию по пути изменений — по плечу не каждому лидеру. Когда вы жмете на газ, разгоняя машину с 60 до 200 км/ч, цена ошибки растет вместе со скоростью, а времени на ее исправление остается все меньше. Успешные лидеры понимают, что корпоративная культура является главным рычагом управления компанией, несущейся по пути постоянных изменений, а также укрепления ее сильных сторон и создания способностей реализовывать эти изменения...
Идея написания этой статьи возникла в результате осмысления опыта работы над целым рядом консалтинговых проектов. В какой-то момент стало очевидно, что, имея дело с быстрорастущей, успешной на рынке компанией, мы каждый раз сталкиваемся с одним и тем же явлением. Разные компании, разные люди, внешне разные проблемы — но по сути своей они сходны. Явление, лежащее в их основе, мы назвали "кризисом роста"...
Как часто мы отдаем себе отчет в том, что нам приходится работать, постоянно соглашаясь на компромисс? Отдел маркетинга вечно требует денег — то на рекламу, то на изготовление сувенирной продукции, то на исследования, то на мерчандайзинг. В то же время мы не можем точно оценить влияния маркетинговых затрат на повышение прибыли, и, желая сделать их оптимальными, скорее всего соглашаемся на полумеры...
Где место лидера на кривой Гаусса? На самом верху, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя...
