БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ | Обучение руководителей 28 мая 2012 г.

Обучение топ-менеджмента: чему и как учить?

Автор: Татьяна Скрипка
Источник: журнал "HRMagazine" (№3, 2012)

«Как обучать руководителей?» — таким вопросом задавались многие специалисты по персоналу. Он вроде бы и простой, но в то же время весьма деликатный. Почему топы не хотят проходить обучение, и как привить им желание учиться?

HRMagazine (№3, 2012)
HRMagazine (№3, 2012)
Лично я всегда готов учиться, хотя мне
не всегда нравится, когда меня учат.

У. Черчилль

Сразу же оговорюсь: слово «обучение» к топам желательно не применять, более этично использовать термин «развитие», в английском варианте — executive development, executive education, executive training.

Если у вас руководитель сам следит за своим развитием, понимает, что знания в столь динамичной экономике меняются и обесцениваются очень быстро, конкуренция влияет на конъюнктуру рынка, а значит, и на продукцию и технологию ее производства; сам выбирает различные виды обучения и активно осмысливает новое и применяет на практике, — значит вам очень повезло.

Что побуждает уже успешных и самодостаточных людей садиться за скамью тренинговых залов? Чаще всего — желание раскрыть свой потенциал и выйти на новый личностный и профессиональный уровень понимания проблем и развития компании, бизнеса. Большинство, получив новые навыки и знания, рассчитывают совершить качественный скачок, перейти на новый этап развития как собственной персоны, так и компании в целом. Это те лидеры, которые понимают, что процесс развития и обучения топ-менеджмента неразрывно связан с развитием самой компании, поскольку любые изменения стратегического характера инициируются именно им и с него же начинаются. Эти люди способны объективно оценивать свои пробелы в знаниях и с готовностью участвуют в мерах их ликвидации.

Процесс развития и обучения топ-менеджмента неразрывно связан с развитием самой компании

Но есть и обратный вариант, когда топ-менеджмент не желает учиться, у него отсутствует свободное время и самое главное — мотивация, он считает, что и так все знает. Вот в таком случае и приходится специалистам по персоналу задумываться над следующими вопросами:

  • Почему директора не хотят учиться? Какова основная причина?
  • Почему не применяют полученные знания?
  • Чему, как и где их необходимо учить?

Чаще всего на такие непростые вопросы приходится отвечать эйчарам украинских компаний, поскольку в компаниях с иностранными инвестициями вопрос развития топ-менеджмента практически поставлен на поток: это давно входит в программу деятельности любого руководителя.

Никто и ничто не может заставить человека, достигшего топ-уровня в компании, учиться. За исключением, пожалуй, личной внутренней мотивации, сложившейся вокруг него бизнес-культуры и среды, ну, и, возможно, желания акционеров.

Обучение топ-менеджмента: чему и как учить?

Почему топы не хотят учиться/развиваться?

Причин может быть несколько:

  • Уверенность в своем совершенстве и знаниях (ведь он достиг руководящей должности, его всему уже давно обучили, и все, что ему надо, он и так знает).
  • Отсутствие свободного времени (но времени нет, когда нет желания, ведь, как говорил С. Королев, «Если у человека есть желание — он ищет возможности, а если нет — оправдания»).
  • Отсутствие авторитетных тренеров, у которых хотелось бы учиться, или их незнание.

На самом деле это очень насущная проблема, поскольку руководители компаний составляют особую касту работников, увлечь и заинтересовать которую может не каждый тренер, здесь важны и профессиональные достижения, харизматичность, и личная эффективность будущего преподавателя. Будучи сложившимися и успешными людьми, подчас с очень высокой внутренней планкой, которую они применяют практически во всем, руководители способны раскритиковать любой учебный курс и «продавить» тренера. Поэтому последний должен быть авторитетным и высокопрофессиональным, уметь говорить на одном языке с «топами», понимать специфику их бизнеса, а таковых на рынке не так уж и много.

  • Плохой опыт предыдущих тренингов.

    Ведь нередко происходит так, что, прослушивая очередной семинар, пройдя разрекламированный тренинг или модуль МВА, топ-менеджер слышит одни и те же известные теории и концепции, которые мало чем способны помочь не только в его ежедневных практических делах, но и в стратегическом планировании.

  • Критическое отношение к обучению вообще (особенно характерно проявляется у руководителей в возрасте)

  • Страх показаться некомпетентным (или во время тренинга/коучинговых сессий, или просто из-за желания пройти обучение). Такая причина очень распространена среди руководителей со слабой внутренней самооценкой.

Соответственно, выявив основную причину нежелания развиваться, необходимо работать над ее устранением.

Никто и ничто не может заставить человека, достигшего топ-уровня в компании, учиться. За исключением, пожалуй, личной внутренней мотивации

Может ли директор по персоналу либо какой-то другой представитель кадровой службы компании определять необходимость обучения руководителей? Однозначно, самостоятельно — нет. Причина очевидна. Даже у директора по персоналу нет тех компетенций и полномочий указывать своему руководству, в какой области ему развиваться. Мало того, что это недопустимо по субординации, так еще и наносит ущерб личной репутации и амбициям руководителя. Да и какими методами ему, директору по персоналу, определять, чего же не хватает его руководителю?

Не скрою, есть определенный процент топ-менеджеров, глядя на которых, сразу видно, каких компетенций и знаний им не хватает. Но опять-таки говорить прямо руководителю об этом нельзя. Другое дело, если он сам понимает пробелы в знаниях и просит подыскать ему необходимые тренинги или подсказать пути развития.

Как добиться осознания необходимости прохождения тренинга либо другого развивающего мероприятия? Самый проверенный и испробованный способ — создать в компании атмосферу, соответствующую бизнес-среду, где будет поощряться и поддерживаться развитие каждого, и тогда естественным образом глава компании будет вынужден развиваться сам, чтобы не отставать от подчиненных.

Приведу пример из личной практики. В компании изначально создали мощную систему обучения и развития руководителей среднего звена и преемников, и в определенный момент топ-менеджмент начал понимать, что их подчиненные владеют некоторыми управленческими навыками лучше них. Естественно, возникла потребность обучаться и топам, дабы не отставать. Они начали активно интересоваться, какие существуют на рынке программы для руководителей их ранга и таким образом мало-помалу создавалась система обучения топ-менеджмента. Изначально же прописать систему обучения топ-менеджмента в компании не представлялось возможным из-за ряда противодействий, и мы осознано сделали такой маневр, который привел к положительным результатам.

Весьма действенно работает обсуждение стратегии развития компании с точки зрения владения определенными компетенциями для достижения новых высот в бизнесе или решения каких-то проблем в нем. Соответственно руководители сами понимают, где у них слабинка и что им необходимо развивать.

Как один из примеров мне часто вспоминается опыт моей коллеги, руководитель которой упорно не хотел осознавать необходимость удерживания талантливых сотрудников. Ответ был один: «На их места придут сотни». Никакие, казалось бы, логичные и понятные всем доводы руководителем не принимались. И вот однажды она пришла воодушевленная и рассказала шефу, как была на одной из конференций и там выступал директор компании — их прямого и более успешного конкурента. Он рассказывал, что именно удержание талантливых и высокопрофессиональных сотрудников является одной из прерогатив внутренней политики компании, и говорил, что лично контролирует этот процесс. Шеф, естественно, заинтересовался и потихоньку начал вникать в данное направление.

Это была ее первая победа на пути долгой и упорной борьбы за развитие шефа.

Зачем топам обучаться?

Компания не может развиваться, не черпая извне информацию и знания. Соответственно глава компании, который в принципе и есть двигателем прогресса в своем детище, должен тоже получать новые знания, расширять свой профессиональный и личностный кругозор. У каждого руководителя рано или поздно возникает потребность актуализировать свои знания.

Есть определенный процент топ-менеджеров, глядя на которых, сразу видно, каких компетенций и знаний им не хватает. Но говорить им об этом прямо нельзя

Также просто обязательным обучение становится в случаях, когда в компании планируются глобальные стратегические изменения: обучаются сначала руководители, а потом по нисходящей — их подчиненные. Например, если компания внедряет новые стандарты обслуживания, то есть берет курс на клиентоориентированность, — значит обучать этому необходимо начинать руководителей. Ведь если не клиентоориентирован топ-менеджмент, о какой клиентоориентированности можно говорить у подчиненных?

Чему и как их необходимо учить?

Сначала необходимо вообще определить, какие существуют способы обучения/развития топ-менеджера.

  • Обучение у авторитетных бизнес-тренеров (открытые программы или же корпоративный заказ)

    Это, конечно, должны быть сильные авторитетные тренеры, лидеры рынка, тренеры-бренды, чьи имена передаются из уст в уста.

    Топ-менеджер нуждается в обобщении и систематизации своего опыта, в возможности познавать мир свысока и отстраненно, что не все умеют, особенно начинающие топы, нуждающиеся в инструментальной базе тактических приемов и навыков. И для обеих категорий топов обучение у тренеров-брендов — это всегда дополнительная пилюля мотивации и новых идей. Некоторые из них искренне признаются, что идут на такие тренинги, когда чувствуют надвигающееся эмоциональное выгорание, дабы подзарядится.

  • Работа с коучем

    Априори она является скорее не обучением, а развитием внутреннего и профессионального потенциала. Топ-управленец должен сам делать открытия. Их результатом может стать прояснение собственных и чужих понятий и принципов, границ и представлений, они нуждаются в инструментарии, позволяющем расширить собственное видение. Такой вид развития топов сейчас один из самых эффективных.

  • Самообучение

    Любой уважающий себя руководитель всегда читает бизнес-литературу, периодику. И топа, как любого другого человека, в данной деятельности необходимо поддерживать. По своему опыту могу сказать, что раз в два-три месяца прихожу к шефу и прошу порекомендовать мне какую-нибудь бизнес-литературу, которая, по его мнению, будет мне полезна. Естественно, шефу ничего не остается, как изучать новинки также!

  • Программы MBA

    Они давно доказали свою эффективность не только в том, что руководители совершенствуют свои познания в профессиональном плане, но также приобретают кроссфункциональные знания, необходимые для лучшего понимания деятельности бизнеса в целом. Кроме того, они знакомятся с практиками успешных компаний и успешными людьми, достижения которых не могут не подталкивать к собственным достижениям. Во многих компаниях прохождение курса MBA — обязательная программа в деятельности руководителей высшего звена.

  • Лекции/мастер-классы бизнес-гуру

    Они чаще всего нужны руководителям компаний для энергетической и эмоциональной подпитки, что тоже немаловажно.

  • Отраслевые конференции

    На таких мероприятиях руководители выступают в качестве слушателей или экспертов. В любом случае это обмен опытом и идеями, возможность обсудить насущные проблемы бизнеса с людьми, которые лучше всех их поймут.

  • Кроссфункциональный обмен знаниями/стажировки

    Это показывает руководителям бизнес с других точек зрения, таким образом развивая их креативность и творческий подход, что является необходимым для любого управленца в реалиях динамичной рыночной экономики.

В компании нужно создать такую бизнес-среду, в которой руководители будут сами ощущать потребность в постоянном самосовершенствовании и развитии

Как один их примеров можно привести стажировку руководителей ряда компаний в Силиконовой долине для лучшего понимания влияния творческого подхода в ведении и организации бизнеса или стажировки в именитых футбольных клубах для развития лидерских навыков.

Какой способ развития топа использовать — решать каждому. Хорошо, если есть возможность применять все. Но существует одно ограничение — внутреннее обучение (обучение силами внутренних тренеров) — категорически нельзя применять к руководителям.

У внутреннего специалиста просто нет тех знаний и опыта, которые нужны топ-менеджерам, да и не является он таким авторитетом для своего же руководителя, чтобы обучение прошло успешно.

Какие направления могут выбрать руководители для своего развития?

Это могут быть:

  • управленческая компетентность (стратегическое мышление, развитие лидерского потенциала, планирование и организация деятельности, инструменты эффективного управления и др.);
  • развитие креативности/гибкости мышления; работа со своими внутренними ресурсами;
  • командообразование (построение эффективной команды руководителей, в которой существует единство целей и взаимодействие, мотивирование команды на достижения).

Для того чтобы ни у кадровой службы, ни у самого топ-менеджера не возникало вопросов о необходимости собственного развития, в компании необходимо создать такую бизнес-среду, в которой руководители будут сами ощущать потребность и мотивацию в постоянном самосовершенствовании и развитии.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
2 августа 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление отделом продаж (Наталья Дегтярева)
16 августа 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
28-29 августа 2017
Киев
Специалист по обучению и развитию — SpTD (Оксана Кондратенко)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Эмоциональный интеллект 2.0Эмоциональный интеллект 2.0
Все мы врём. Как ложь, жульничество и самообман делают нас людьмиВсе мы врём. Как ложь, жульничество и самообман делают нас людьми
Великолепные мероприятия. Технология и практика event managementВеликолепные мероприятия. Технология и практика event management
Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиямЧек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям
Футбол как модель бизнеса. Уроки бизнеса изнутриФутбол как модель бизнеса. Уроки бизнеса изнутри


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)