История о культуре: Два процента брака

Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджераДавайте отправимся… в Японию и Америку во времена, когда в офисах появились первые компьютеры, огромные ящики с функциональными клавишами и большими гибкими дисками. Во времена кайдзена, постепенного улучшения производственного процесса. Во времена, когда США и Европа с уважением и благоговением взирали на философию качества японских компаний.

В те годы в Америке была компания, планировавшая производить компьютеры. Ее генеральный директор слышал, что компьютерные чипы очень хорошо и недорого делают в Японии. Он стал искать подходящую компанию… и нашел ее. Преодолев несколько межкультурных препятствий не без помощи совместно распитого саке, они заключили сделку. Американская компания разместила пробный заказ на 1000 чипов. Ее руководству показалось разумным оговорить два процента брака и установить срок поставки две недели. Контракт был составлен соответствующим образом, и за него подняли еще по стопке саке.

Ровно через две недели в американскую компанию прибыл курьер. Он привез большую белую картонную коробку. Сбоку к ней была приклеена маленькая коробочка. Взволнованный менеджер по инновациям уже собирался открыть коробку, как зазвонил телефон. Звонил генеральный директор японской компании, поставившей чипы.

После обмена приветствиями, любезностями и вопросами о семьях японский директор поинтересовался, благополучно ли доставили коробку. «Да-да, — ответил американец, — мы как раз собирались открыть ее». «Прекрасно, — сказал генеральный и после небольшой паузы продолжил: — Можно задать вам довольно невежливый вопрос? Если не хотите или это секрет компании, вы вправе не отвечать. Но моим сотрудникам очень интересно понять, в чем дело, и мне бы хотелось объяснить им». «Не смущайтесь, говорите», — с искренней открытостью ответил американец.

MUST READ:  Эффект Коломбо

«Не могли бы вы сказать мне, зачем вам понадобились два процента бракованных чипов? Мы сделали их максимально непригодными для использования». В этот момент американский менеджер понял, что было во второй коробочке — два процента тщательно испорченных чипов. А в большой лежало 980 чипов отличного качества.

Культура — это ДНК людей или организации, полное руководство по работе, свод правил, диктующих, что хорошо, а что — плохо, что приемлемо, а что — нет: нормы общества или группы. Культура может быть незаметной, но она очень важна. Она не только руководит нашим поведением и чувствами, но и придает смысл повседневным действиям и миру вокруг.

Случай с компьютерными чипами демонстрирует, как культура определяет, что делать с ошибками и какие стратегии применять для их исправления. Во времена описанного случая в Японии господствовал принцип абсолютной нетерпимости к ошибкам и применялся многоуровневый внутренний контроль, обеспечивающий безупречное качество. В отличие от японцев, американцы привыкли к определенной доле ошибок (два процента), которые потом можно было компенсировать, например, предложив клиенту гарантийное обслуживание.

При столкновении двух культур иногда выходит на поверхность их несоответствие, и мы видим то, что обычно остается незамеченным. Когда кто-то действует непривычным для нас образом или работает в иной культурной системе координат, становится ясно, насколько наше обычное поведение обусловлено убеждениями, специфическими для нашей культуры.

Если взглянуть на ситуацию с чипами внимательнее и в более широком контексте, можно увидеть, что точность и педантичность ценятся в японском обществе в целом. Точное, до мельчайших деталей, выполнение движений в японских боевых искусствах является результатом многолетних тренировок. Деревья бонсай выращивают и формируют поколениями. Рис сажают параллельными рядами и строго соблюдая определенное расстояние между кустиками. В японской церемонии чаепития нет места инновациям или небрежности. Детей в японских школах с раннего возраста учат очень аккуратной работе с помощью оригами.

MUST READ:  Что такое корпоративная культура (это то, что у нас в головах)

С другой стороны, в западном обществе, основанном на христианских ценностях, больше принято учиться на ошибках, искать решения, прощать и двигаться дальше. Поэтому у нас есть процессы обучения, политика повышения квалификации руководящих кадров, HR-циклы. Мы считаем, что ошибки могут пойти человеку на пользу, если он старается совершенствоваться.

То же самое и с организациями, где бок о бок могут существовать две культуры или субкультуры. Во время взаимодействия или конфронтации между двумя сторонами полезно изучить, действуют ли они в соответствии с одними и теми же культурными кодами. Одинаково ли понимает отдел закупок и отдел продаж, что такое ускоренная доставка? Означает ли безукоризненная работа одно и то же для молодого сотрудника и пятидесятилетнего менеджера? Достаточно ли быстра быстрая реакция пожарных для мэра, отвечающего за безопасность жителей? Продолжая задавать вопросы, представляя себе гипотетические сценарии, высказывая предположения, обмениваясь ими и прося разъяснить чуждые явления, вы можете избежать непонимания и проблем, вызванных культурными расхождениями.

Полезно признать, что все люди, работающие в одной организации, бессознательно строят предположения и выводят их на уровень сознательного диалога. Если при работе двух отделов между ними растет раздражение, попросите обе стороны объяснить, что они имеют в виду, говоря «быстро», «безупречно», «удобно для клиента», «сделка есть сделка»…

/ Даниэль Браун, Итске Крамер “Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера”