Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Ли Якокка. Карьера менеджера

<< Оглавление

"В компании «Крайслер»"

Глава 5. Радикальные меры: обращение к правительству


Уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию «Крайслер». Мы делали все возможное, чтобы сократить издержки, но положение в экономике становилось все хуже, и наши убытки продолжали увеличиваться. Мы неуклонно приближались к катастрофе. Чтобы удержаться на плаву, нам необходима была помощь. У нас уже не было средств, чтобы самостоятельно выплыть.

Я мог представить себе лишь один способ избежать беды. Поверьте мне, меньше всего на свете хотел я обращаться к правительству. Но приняв такое решение, я энергично двинулся на штурм.

По своим идеологическим воззрениям я всегда исповедовал принципы свободного предпринимательства, верил в выживание наиболее приспособленных. Будучи президентом «Форд мотор», я проводил и Вашингтоне почти столько же времени, сколько и в Дирборне. Но тогда я отправлялся в столицу лишь с единственной целью — попытаться избавить фирму от правительственного вмешательства в ее деятельность. Поэтому вполне естественно, что когда я в качестве председателя правления корпорации «Крайслер» прибыл в Вашингтон с целью добиться помощи правительства, все мне только и говорили: «Как ни можете? Как вы на это отважились?» «А какой у меня еще выход?— отвечал я,— Больше мне некуда податься».

Мы уже испробовали абсолютно все возможные другие средства. На протяжении 1979 и 1980 годов мы провели свыше сотни встреч с потенциальными инвесторами. Большинство из них оказалось шарлатанами, мошенниками или благонамеренными, но наивными добряками. Тем не менее я беседовал с любым, кто мог оказаться способным нам помочь, даже если я и не был уверен в благоприятном исходе встречи.

Особую группу составляли посредники, выдававшие себя за представителей богатых арабов. Я знал о существовании большого числа арабских богачей, но все это было смехотворно. Нам пришлось проверить целых 156 предложений, якобы суливших нам арабские инвестиции. Я даже задавал в министерстве финансов вопрос: «Неужели здесь нет больше богатых арабов?» Я встретился, вероятно, с десятком вроде бы солидных людей, имеющих связи с арабами, но в большинстве случаев они оказывались просто ловкими обманщиками. Каждый из них утверждал, что имеет доступ к какому-либо арабскому принцу, который будто бы готов выложить кучу денег. Но все это были пустышки.

Важным исключением явился Аднан Хашогги. Это богач из Саудовской Аравии, который основательно нажился на нефтедолларах. Хашогги — умный человек, получивший образование в США. Это маклер, за щедрые комиссионные способствующий заключению всякого рода сделок на поставку военной техники и капитального оборудования.

В беседе с ним я пытался сыграть на том факте, что арабский мир пользуется дурной репутацией из-за деятельности Организации стран — экспортеров нефти (ОПЕК). Я говорил ему, что в глазах общественного мнения инвестиции в корпорацию «Крайслер» могут улучшить имидж арабского мира независимо от того, представляет ли мой собеседник Ясира Арафата или короля Фейсала. Но из моих бесед с Хашогги или с кем-либо еще из арабов ничего не вышло.

Переговоры с главой «Фольксвагена» Тони Шмуклером носили более серьезный характер. Мы с Тони поддерживали дружественные отношения свыше 20 лет, с тех пор еще, когда он служил в Западном Берлине агентом по закупке фирмы «Форд». Мы с ним тайно обсуждали возможности партнерства между фирмами «Фольксваген» и «Крайслер», которое мы обозначили как «грандиозный проект». Наш план заключался в том, что обе компании станут выпускать один и тот же легковой автомобиль. Фирма «Крайслер» продавала бы его в Америке, а «Фольксваген» — в Западной Европе. Еще раньше мы договорились о ежегодной закупке у фирмы «Фольксваген» 300 тысяч 4-цилиндровых двигателей для наших моделей «Омни» и «Хорайзн», которые имели много общего с моделью «Рэбит» («Кролик»). Следовательно, в известном смысле мы уже сделали первый шаг.

Задуманный план обладал несколькими очевидными преимуществами. Наша дилерская сеть резко бы увеличилась. Наша покупательная способность сильно бы возросла. Мы смогли бы использовать наши производственные мощности для выпуска гораздо большего количества автомобилей. Это был бы в подлинном смысле брак, заключенный на небесах. И этот план был столь прост, что и ребенок мог бы до него додуматься.

После моего прихода в фирму «Крайслер» я не переставал думать о проекте «Глоубл Моторс». Время от времени мы с Хэлом Сперлихом продолжали его обсуждать. Слияние компаний «Крайслер» и «Фольксваген» явилось бы подлинным началом реализации этой идеи, и такая возможность волновала наше воображение. Если бы нам удалось осуществить слияние с фирмой «Фольксваген», можно было бы уже без особого труда заполучить и японского партнера.

Переговоры с «Фольксвагеном» приняли весьма конкретный характер. Они представляли собой очень интересное явление в то самое время, когда мы дышали на ладан. Но в этом и состояла проблема — мы действительно оказались при смерти. Как только в компании «Фольксваген» изучили наш балансовый отчет, они сразу же отступились. Мы были в сплошных долгах и ничего не зарабатывали. В тог момент план представлялся слишком рискованным. Могло случиться так, что «Фольксваген», вместо того чтобы помочь нам подняться, сам из-за нас потерпел бы крах.

Когда наши переговоры уже подходили к концу, сведения о них получили огласку. Слух о предстоящем слиянии компаний «Фольксваген» и «Крайслер» был пущен еженедельником «Отомоутив ньюс», отраслевым журналом автопромышленности. Этого оказалось достаточно для Уолл-стрита, где курс наших акций подскочил с 11 до 14 долларов. Согласно слухам, фирма «Фольксваген» решила выкупить корпорацию «Крайслер» из расчета 15 долларов за акцию.

Когда эта «новость» была обнародована, Риккардо встречался в Вашингтоне со Стюартом Эйзенстатом из аппарата президента Картера и Майклом Блюменталем, министром финансов. И Эйзенстат, и Блюменталь настойчиво рекомендовали Риккардо согласиться на это предложение. К несчастью, соглашаться было не с чем, никакого предложения не существовало в природе.

Шмуклер действительно проявил интерес к такому решению, но против него твердо выступил Вернер Шмидт, вице-президент фирмы «Фольксваген», курировавший маркетинг. Шмидт, когда-то проходивший стажировку в моем офисе в «Форд мотор», в недвусмысленных выражениях изложил мне причины того, почему «Фольксваген» никогда не пойдет на слияние с «Крайслером»: наш имидж в глазах публики весьма плох, качество наших автомобилей низкое, а наша дилерская сеть недостаточно широка. По-видимому, Шмидт прошел у меня хорошую стажировку, так как он сумел сформулировать аргументы против слияния в нескольких четких выражениях.

Четыре года спустя, в 1983 году, у нас снова велись переговоры с компанией «Фольксваген». По иронии судьбы, мы поменялись местами. Теперь уже их дилерская сеть оказалась в тяжелом положении: никто более не хотел покупать модель «Рэбит».

Поскольку наше правительство все еще не располагает четко разработанной энергетической политикой, любая компания, выпускающая одни только малогабаритные автомобили, оказывается в полной зависимости от колебания цен на горючее. А так как «Фольксваген» производит исключительно малолитражки, японцы по всем статьям опережали эту компанию. Во-первых, марка ФРГ, как и доллар, не в состоянии конкурировать с йеной, положение которой стабильно. Во-вторых, где бы ни производили автомобиль «Рэбит», в ФРГ или в Пенсильвании, издержки на рабочую силу очень высоки. И вдобавок ко всему фирме «Фольксваген» приходится производить крупные затраты на доставку своих машин из ФРГ в США. Вот почему они наконец стали производить часть их непосредственно в США.

Компания «Фольксваген» была наиболее серьезным претендентом, рассматривающим вопрос о возможном слиянии с корпорацией «Крайслер». Но такого рода проекты вынашивали и другие, в том числе Джон 3. Де Лориан. Учредив собственную автомобильную фирму после ухода из «Дженерал Моторс», Де Лориан явился ко мне с целью обсудить возможность слияния его компании с корпорацией «Крайслер».

К моменту визита ко мне Джона обе фирмы оказались в очень тяжелом положении. Я сказал ему: «Отец учил меня никогда не объединять силы двух неудачников. Поэтому либо вы сумеете вылезти из своих затруднений, либо я, а потом уже можно будет вернуться к обсуждению вашего предложения».

Де Лориан — прекрасный знаток автомобильного бизнеса. Я был знаком с ним еще тогда, когда он в корпорации «Дженерал Моторс» занимал пост главного конструктора в отделении «Понтиак», а затем генерального управляющего отделения «Шевроле». Мы были отчаянными конкурентами и вели ожесточенную борьбу за место на рынке. Когда моя фотография появилась в 1964 году на обложке журнала «Тайм» в связи с выпуском в продажу модели «Мустанг», Джон поддразнивал меня: «Почему это вам удалось попасть на обложку «Тайм», а не мне с моей моделью «Джи-Ти-0»?» В 1982 году Де Лориан попал-таки на обложку «Тайм» в связи с обвинением его в операциях с наркотиками, и я тогда подумал: «Ну вот, Джон, и вам это удалось!» Я глубоко ему сочувствовал, так как у него были все данные, чтобы попасть на эту обложку в более почетной роли.

После того как идея о слиянии отпала, Джон снова явился ко мне. На сей раз он предложил рассмотреть проект освобождения от налогов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, получивший наименование «Налоговое убежище Де Лориана». Этот проект Джон замыслил вместе с несколькими своими партнерами, и он получил широкое освещение в журнале «Форчун». Проект предусматривал распродажу товариществ с ограниченной ответственностью, а затем списание их активов за счет правительства.

Де Лориан полагал, что фирме «Крайслер» следует реализовать эту идею, и подготовил для меня громадное исследование, обошедшееся ему примерно в 50—60 тысяч долларов. Я сказал Джону: «Идея интересная. Но даже если она сработает (а ее в ограниченных пределах вполне можно было осуществить на деле), налоговое управление взбесится, когда я лишу его пары миллиардов долларов». Это именно такая налоговая лазейка, которую тут же ликвидируют просто в силу ее громадных масштабов.

Наконец после множества других встреч с потенциальными спасителями мы исчерпали все возможности найти выход из катастрофического положения. И тогда мы окончательно решились обратиться за помощью к правительству. Однако вначале обращение к Вашингтону не содержало просьбу гарантировать наши займы.

Как и я, Джон Риккардо с каждым днем все больше приходил в отчаяние. Формально он все еще оставался председателем совета директоров, хотя вскоре должен был уже уйти, а корпорацией управлял я. Риккардо видел, что если мы в ближайшее время не предпримем что-нибудь реальное, мы быстро вылетим в трубу. И теперь стал наведываться в Вашингтон.

Сначала он попытался заручиться в конгрессе поддержкой решения о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта. В случае успеха мы могли бы расходовать деньги на новые экономичные автомобили, вместо того чтобы тратиться на чуть ли не полное устранение углеводорода из выхлопных газов. Но в Вашингтоне никто об этом и слышать не хотел.

Риккардо имел все основания для такой просьбы. Хотя многие проблемы корпорации «Крайслер» коренились непосредственно в плохом управлении фирмой, но по крайней мере часть вины за наше положение ложится и на правительство. Введя жесткие, плохо продуманные правила технической безопасности автомобилей и контроля за содержанием выхлопных газов, правительство затем объявило автостроительным фирмам: «Вам не разрешается объединять свои силы для совместных исследований по этим проблемам. Каждая из вас должна этим заниматься самостоятельно». Напомню, что Япония придерживается противоположной стратегии. Поскольку тамошним фирмам не приходится соблюдать американские антитрестовские законы, они имеют возможность объединять талантливые силы.

Между тем мы могли при большом старании добиться некоторых негласных решений. Подлежащие контролю технические характеристики вовсе не должны считаться объектом конкуренции. Если бы какой-либо компании удалось создать более эффективные, более экономичные, более дешевые методы контроля выхлопных газов, ими следовало бы поделиться с другими компаниями. Я вовсе не предлагаю, чтобы создавшая такие методы фирма передавала их безвозмездно. Пусть ей разрешили бы продавать право их использования.

Однако до последнего времени компании не вправе были вести об этом переговоры, так как за такую практику грозило тюремное заключение. Нам нельзя было даже послушать, как «Дженерал Моторс» описывает применяемую ею систему. Мы буквально не имели права присутствовать при подобном описании, так как это грозило бы нам обвинением в нарушении обязательного для всех нас закона.

Сейчас, когда я пишу эти строки, правительство начинает менять свои позиции. Оно начинает сознавать, что наши антитрестовские законы чрезмерно суровы и что мы не сможем конкурировать с японцами, пока эти законы не будут пересмотрены. К сожалению, новый подход правительства почему-то стартует с бракосочетания «Тойоты» и «Дженерал Моторс», двух гигантов нашей отрасли. Нас это меньше всего устраивает.

Во всяком случае, из-за антитрестовских законов компании «Дженерал Моторс», «Форд», «Америкэн моторс» и «Крайслер» вынуждены создавать, комплектовать персонал и финансировать самостоятельные подразделения для параллельной разработки одних и тех же проблем, причем таких проблем, решение которых не приносит экономической выгоды ни одной из этих компаний.

С тех пор как в 1966 году был принят закон о безопасности автомобилей, все приборы и устройства, предназначенные для обеспечения безопасности автомобилистов, обошлись примерно в 19 миллиардов долларов. «Дженерал Моторс» может распределить эти издержки за год на 5 миллионов машин, «Форд» — на 2,5, а «Крайслер» — лишь на 1 миллион.

Не требуется специальной вычислительной машины, чтобы определить, что если «Дженерал Моторс» расходует на некий прибор 1 миллион долларов, а продает 100 тысяч автомобилей, то каждый покупатель выплачивает дополнительно 10 долларов. Если же фирма «Крайслер» расходует столько же на создание того же прибора, но продаст лишь 20 тысяч машин, то каждый покупатель должен платить дополнительно уже 50 долларов.

Но пока что речь шла лишь об исследовательских разработках. Затем ведь нужно обеспечить производство этого устройства. Здесь возникают те же диспропорции, но уже в возрастающих масштабах. «Дженерал Моторс» со своим гигантским объемом продаж может построить указанный прибор с гораздо меньшими затратами и продавать его дешевле, чем мы. Следовательно, разрыв увеличивается.

Другим фактором, негативно отразившимся на показателях фирмы «Крайслер», являются сами по себе затраты рабочего времени персонала и объем канцелярской работы, связанные с представлением отчетов о соблюдении установленных правил Управлению по охране окружающей среды. В одном только 1968 году нам пришлось представить этому управлению отчет объемом в 228 тысяч страниц!

Существует множество проведенных высокоуважаемыми экономическими учреждениями исследований, в которых неоспоримо доказывается, что практическое применение принятых правительством правил контроля за безопасностью, содержанием выхлопных газов и обеспечением охраны окружающей среды для легковых и грузовых автомобилей носит дискриминационный характер и тянет отрасль назад. Вот почему мы с Риккардо пришли к одинаковому заключению. Правительство способствовало тому, что мы оказались в катастрофическом положении, и, следовательно, правительство должно быть готово помочь нам выбраться из него.

Однако предложение Риккардо о замораживании государственных правил натолкнулось на полную глухоту. Тогда он стал добиваться поддержки конгрессменами решения о предоставлении фирме отсрочки но налоговым платежам с последующим их погашением. Согласно его плану, суммы, которые мы расходуем на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, полностью нам возвращаются. Это должно составить один миллиард долларов — 500 миллионов на 1979 год и 500 миллионов на 1980 год. Корпорации же надлежит возвратить эту сумму в виде более высоких налогов на наши будущие доходы.

Мы не первые обращались с такой просьбой. В 1967 году компания «Америкэн Моторс» получила специальный налоговый кредит в размере 22 миллионов долларов, фирма «Фольксваген» получила от штата Пенсильвания налоговую скидку в 40 миллионов долларов в связи со строительством там нового завода. Штат Оклахома недавно предоставил налоговые льготы «Дженерал Моторс». Компания «Рено», целиком являющаяся собственностью французского правительства, только что получила заем в 135 миллионов долларов на сборку новых моделей автомобилей на заводе фирмы «Америкэн Моторс» в штате Висконсин. Известно, что штаты Мичиган и Иллинойс постоянно ведут борьбу за привлечение на свои территории строительства новых предприятий. Сам город Детройт предоставлял налоговые льготы корпорации «Крайслер». В ряде европейских стран американские автомобильные фирмы, согласно принятой практике, официально получают от правительств принимающих стран дотации и ссуды.

Риккардо предложил ввести порядок, при котором компаниям, терпящим убытки, гарантировались некоторые налоговые льготы. Когда фирма несет убытки, она не может рассчитывать на льготы. Напротив, все ей обходится дороже — от аварийных предохранительных подушек до роботов. При необходимости придерживаться всех правительственных правил, а также в условиях энергетического кризиса компания, терпящая убытки, испытывает незаслуженно суровое отношение к себе.

Риккардо отправился в Вашингтон с целью добиться принятия конгрессом каких-то положительных решений, но ему снова дали от ворот поворот. Он был хороший человек, но не отличался способностью умело общаться с людьми. Характер у него был вспыльчивый, он быстро терял самообладание, а эти качества явно не обеспечивают достижение успеха в кулуарах конгресса.

Джон понимал, что нет другого надежного пути спасения корпорации, кроме правительственной помощи. Мы теряли деньги и недостаточно быстро сокращали накладные расходы. Из-за мирового нефтяного кризиса объем наших продаж резко падал. В условиях, когда цены на горючее выросли вдвое, нам необходимо было в большой спешке перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и двигателями, обеспечивающими максимальную экономию горючего. Только на перспективные цели корпорации «Крайслер» приходилось тратить 100 миллионов долларов в месяц, то есть 1,2 миллиарда долларов в год.

К тому же каждую пятницу надо было расходовать 250 миллионов долларов на заработную плату и на погашение счетов за детали и узлы, закупленные на прошлой неделе. Не нужно было быть большим провидцем, чтобы понять, что мы приближались к пропасти.

Так случилось, что 6 августа 1979 года Дж. Уильям Миллер оставил пост председателя совета Федеральной резервной системы (ФРС) и был назначен министром финансов. Это было важное событие. Будучи главой ФРС, Миллер сказал Риккардо, что корпорации «Крайслер» не следует обращаться за помощью к правительству, а лучше объявить себя банкротом. Но на новом посту Миллер явно переменил свою точку зрения. Его первым официальным актом явилось заявление о том, что он расценивает оказание правительственной помощи фирме «Крайслер» как соответствующее общественным интересам. Миллер отверг идею налоговых отсрочек. Но он заявил, что администрация президента Картера готова рассмотреть вопрос о предоставлении гарантий по займам при условии, что корпорация представит развернутый план своего оздоровления.

Только тогда мы решили обратиться с просьбой гарантировать нам займы. Но и при этом мы предприняли в Хайленд-парке весьма обстоятельный анализ последствий такого обращения. Сперлих, в частности, категорически высказывался против этого шага. Он был убежден, что вмешательство правительства погубит корпорацию, а я отнюдь не был уверен в том, что он ошибается. Но другого выхода я не видел. «Ну что ж,— сказал я, — вы против обращения к правительству? Я тоже. Предложите иной выход».

Но такого не было. Кто-то вспомнил случай с английской автомобильной фирмой «Бритиш лейланд». Когда она обратилась за помощью к правительству, это подорвало к ней доверие публики. Ее доля на рынке сократилась вдвое и уже больше никогда не увеличилась. Этот прецедент не внушал нам оптимизма, но другого выбора, кроме объявления банкротства, у нас не было. А банкротство уж вовсе не выход из положения.

С большой неохотой мы все же решились просить у правительства гарантии на займы.

Я подумал, что это очень спорное решение вопроса, а поэтому весьма основательно изучил все его аспекты и обнаружил, что существовало много прецедентов такого рода. В 1971 году фирма «Локхид эйркрафт» получила гарантированные правительственные займы на сумму 250 миллионов долларов, после того как конгресс решил спасти ее рабочих и поставщиков. Конгресс учредил специальный совет по гарантированным займам для контроля над операциями компании, а «Локхид» погасила полученные займы и, кроме того, внесла в федеральную казну 31 миллион долларов в качестве комиссионных. Город Нью-Йорк также получил гарантированные правительством значительные займы и после этого также сохранил свои финансовые позиции.

Но это были лишь наиболее известные примеры. Я вскоре выяснил, что предоставление гарантий по займам столь же распространенное американское явление, как и яблочный пирог. Среди получивших такие гарантии числились электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы, судостроительные предприятия, всякого рода мелкие бизнесмены, студенты колледжей, авиатранспортные компании.

Фактически к моменту нашего запроса о предоставлении гарантий на получение займов в сумме 1 миллиарда долларов общая сумма непогашенных и гарантированных займов в стране составила 409 миллиардов долларов. Но широкой публике это не было известно. Все говорили, что предоставление фирме «Крайслер» гарантированных правительственных займов явится опасным прецедентом.

Снова и снова рассказывал я редакторам и репортерам об этих 409 миллиардах прошлых гарантированных займов — теперь их сумма достигла уже 500 миллиардов долларов. Разве мы создавали прецедент? Напротив. Мы лишь шли тропою, проторенной другими.

Кто же получал все эти гарантированные займы? Пять сталелитейных компаний на основе закона 1974 года об импортных льготах, включая сюда 111 миллионов долларов только для фирмы «Джоунс энд Лафлин». Затем «Уиллинг-Питсбург стил корпорейшн» получила в виде гарантированных займов 150 миллионов долларов на модернизацию своих заводов и установку очистных сооружений.

Далее следует жилищно-строительная промышленность. И еще субсидии фермерам-табаководам. А займы для поддержания на определенном уровне мощностей нашего морского транспорта? Ведь наш морской транспорт буквально купается в правительственных субсидиях: займы автотранспортным компаниям, например фирме «Пиплз экспресс»; займы, предоставляемые управлением кредитования фермеров, экспортно-импортным банком, корпорацией по кредитованию фермерских торговых операций; займы, гарантированные управлением кредитования фермеров, управлением но делам мелкого бизнеса, министерством здравоохранения и социальных служб.

Предоставлялись гарантированные займы даже вашингтонскому метро. Метрополитен получил один миллиард долларов, с тем чтобы сенаторы, члены палаты представителей и их помощники могли с удобством разъезжать по городу.

Там, на Капитолийском холме, конгрессменам не нравилось, что я привожу пример с метро. Но я полагаю, что эти займы никогда не будут погашены. «Давайте посмотрим правде в лицо,— говорил я им. — Метро — это просто показушная достопримечательность столицы». «Показушная достопримечательность?— возражали они. — Нет, это отличная транспортная система». «Отлично,— отвечал я.— А что же, черт побери, представляет собой фирма «Крайслер»?»

Однако никто, казалось, не хотел и вспоминать обо всех этих гарантированных займах. Уж во всяком случае, средства массовой информации должны были бы поведать публике об этой стороне дела. Да еще и сегодня большинство людей с удивлением узнает, что наш случай вовсе не был беспрецедентным.

Честно говоря, когда я был президентом «Форд мотор», я бы, вероятно, тоже не прислушался к этим доводам. Я бы, очевидно, сказал руководителям фирмы «Крайслер»:

«Не втягивайте в это дело правительство. Я верю в выживание наиболее приспособленных. Пусть слабейший обанкротится».

В те времена у меня был совершенно иной взгляд на мир. Но если бы мне было известно о некоторых гарантированных займах, никогда не получавших широкой огласки, и если бы я внимательно следил за широкой национальной полемикой, касавшейся нашего подхода к роли конгресса, я мог бы увидеть веши в ином свете. Во всяком случае, мне хочется так думать.

Беседуя со всеми, кто готов был меня выслушать, я подчеркивал то обстоятельство, что история с фирмой «Крайслер» не является отдельным случаем. Я доказывал, что мы представляем собой лишь микроскопический пример совершающихся в Америке несправедливостей, нечто вроде лабораторного эксперимента, который может оказаться полезным для всех. Ни одна индустрия в мире не испытала такого тяжкого удара, как автомобильная. Государственное регулирование, энергетический кризис и экономический кризис — всего этого было достаточно, чтобы свалить нас с ног.

Как самое слабое звено в цепи, фирма «Крайслер» первая ощутила на себе этот удар. Но то, что произошло с нами, объяснял я снова и снова, представляет собой лишь верхушку айсберга, если иметь в виду проблемы, вставшие перед американской промышленностью. Я энергично предрекал, что «Дженерал Моторс» и «Форд» вскоре окажутся в том же перечне убыточных компаний, в какой попали мы. (Я тогда не предполагал, что они дойдут до масштабов убыточности в пять миллиардов долларов, но они дошли. Через шесть месяцев они сидели в той же яме, что и мы.)

Мне приходилось говорить то, чего люди и слышать не хотели. Легче всего было найти козла отпущения. А кто мог оказаться наилучшим кандидатом на эту роль, как не десятая по величине промышленная корпорация в Америке — корпорация, у которой хватило мужества обратиться к своему собственному правительству за помощью?

Продолжение >>


bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC