Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Джон О'Шонесси
"Принципы организации управления фирмой"

<< Оглавление

Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов
(информационных потоков)

ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ

Средства коммуникации — это средства передачи информации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения — их исполнителям. Без коммуникаций не может быть организации, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. oни были бы связаны друг с другом посредством некоторой абстрактной цепи руководства, но действовали бы без понимания. Там, где коммуникации недостаточны, координация неразвита, так как она подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие коммуникаций и зависит от них.

Элементарная коммуникационная система представлена на рис. 26 именно в том виде, в каком она изображается в большинстве учебников. Источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу. Приемник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приемник» употребляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машинисткой. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум — это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением этого термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки телетайпа или даже неверное истолкование произнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком — голосовые связки; коммуникационным каналом — воздух; приемником — ухо слушателя; пользователем — мозг слушателя.

Диаграмма Шеннона и Уивера

Рис. 26. Диаграмма Шеннона и Уивера

Шум — это побочные звуки, которые затрудняют восприятие сообщения. Избыточность имеет место тогда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче сообщения. Избыточность в английском языке помогает слушателю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы. Например, сообщение «Бж хр крлву» было бы правильно воспринято как «Боже храни королеву».

У. Уивер различает три области проблем в коммуникации. «Относительно коммуникаций в широком смысле, кажется, существует три уровня проблем. По-видимому, обоснованна следующая их последовательность:

Уровень А. Насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (Техническая проблема.)

Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема.)

Уровень С. В какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта? (Проблема эффективности.)

Уивер утверждает также, что: «математическая теория инженерных аспектов коммуникации, развитая под руководством Клода Шеннона в лаборатории компании «Белл телефон лаборэтэриз», впервые применялась только для разрешения проблем уровня А, т. е. технических проблем, связанных с точностью передачи сигналов различного типа от передатчика к приемнику».

Далее он замечает, однако, что теория уровня А в значительной степени является также и теорией уровней В и С. Проблемы уровня А пока еще не являются настолько важными в организационной работе, чтобы оправдать их широкое обсуждение, хотя информационная теория Шеннона используется в работе по теории организации У. Хика и У. Ли. Проблема уровней В и С имеет большее отношение к предмету нашего анализа, но и их теоретическая разработка находится в начальной стадии [См., Например, статью. Р.Акоффа в: Management Science, April 1958.]. Поэтому в данном разделе мы ограничиваемся лишь общим рассмотрением проблемы коммуникационных каналов.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ

Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А — В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель-стрелка. Так, А-В будет означать, что коммуникация осуществляется в обоих направлениях, тогда как А>В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие — от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах. Интересно заметить, что некоторые мышцы, лишенные коммуникационного сообщения с мозгом, быстро погибают, если такое сообщение не восстанавливается.

а) Колесо

Колесо

"А" является самой лучшей позицией для координации группы. Эта позиция с точки зрения коммуникации дает естественную возможность лидерства

b) Круг

Круг

Никто не занимает доминирующую позицию

с) Каждый с каждым

Каждый с каждым

Нет участника, занимающего доминирующую позицию

Рис. 27. Коммуникационные сети

На рис. 27 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты, проведенные психологами Э. Бэйвлэсом и Г. Ливиттом, показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа «каждый с каждым» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», поскольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи.

Организационная схема управления маркетингом

Рис. 28. Организационная схема управления маркетингом

Предположим, что директору по вопросам маркетинга (см. рис. 28) необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.

Сеть можно проверять так же, как проверяется информация, получаемая менеджером.

1. Сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояжеров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.

2. Сами каналы могут быть перегружены. Как и в случае с телефонной службой, может стать необходимым:

а) увеличение числа каналов;

б) установление очередности. Это положение Роу поясняет следующим образом: «Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди. В этом смысле информацию, проходящую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком автомобилей на шоссе. Например, если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек — использование запасных каналов. Фильтрация или отбор решений — еще один способ сокращения времени прохождения через систему»;

в) допущение более высокой степени ошибок: избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

3. Сеть может быть проверена на экономичность.

а) Списки адресатов информации могут быть слишком обширными.

б) Возможно, источник информации и место назначения могут быть сближены.

в) Возможно, выбран не самый эффективный канал.

4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей.

Дж. Форрестер, профессор Массачусетского технологического института, показал, как внутренние задержки в коммуникациях могут создавать колебания выпуска продукции и запасов на складах, ошибочно приписываемые внешним воздействиям.

ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ

Мы утверждали выше, что можно изображать организационную структуру в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области решений. На рис. 29 показаны восемь таких областей.

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодействующих областей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.

Области принятия решений

Рис. 29. Области принятия решений

Группировка областей принятия решений

Рис. 30. Группировка областей принятия решений

В примере на рис. 30 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами — А и В.

Решения сгруппированы так, что взаимодействие между координаторами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако остается еще проблема координации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с ЛПР других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организационных единиц как показателя потребности в координации.

Возьмем для примера организацию, в которой основными подразделениями являются:

  1. Прядильный участок (П);
  2. Крутильный участок (К);
  3. Энергетический участок (Э);
  4. Механический участок (М);
  5. Группа исследования операций (Г);
  6. Технологический отдел (Т).

Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует постоянного взаимодействия (обратной связи) между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предположительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подразделения, исполняющие решения. Наиболее важными являются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между решениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решения, по трехбалльной шкале. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).

Теперь нам надо расставить организационные подразделения и сгруппировать их в соответствии с их взаимными потребностями в координации по данным гр. 2.

В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между подразделениями в убывающем порядке по отношению к ценности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и показано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ — звенья с наивысшей коммуникационной ценностью — связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них — ПКТ. (Так как буквы представляют организационные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенному за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.

Таблица 6. Принятие решений несколькими отделами, требующее постоянного взаимодействия (посредством обратной связи) между источником информации, ЛПР и исполнителем решения

Область принятия решенияЦенность комму-
никаци-
онного звена (4:3+100%)
Срок принятия решенияОтносительная важность координация (низкая=1, средняя=2, высокая=3)Органы (лица), действующие как источники информации Орган(ы), прини-
мающий(е) решение
Орган(ы), исполня-
ющий(е) решение
устана-
вливает цели, методы и средства их дости-
жения
устана-
вливает только цели
участвует в соглас-
ование
только реко-
мендует
12345678910
Производство
1.Дневной оборот 15203Прогноз рынка К + ПК + П
2.Уровень запасов6053Прогноз рынка ИК + ПК + П
3.Учет запасов30013 ТК + ПК + П
4.Оптими-
зация программы
15203Прогноз рынка ИК + ПК + П
5.Уровень отказов10011Анализ рынка К + ПК + П
6.Производство или закупка оборудования13003 Штаб-квартираИ + ТК + ПК + П
Эксплуатация
1.Экплуатация оборудования31003 К + П Служ.экспл.Служ.экспл.
2.Ремонт оборудования15203 К или П Служ.экспл.Служ.экспл.
3.Эксплу-
атация электро-
оборудо-
вания
31003 К или П ЭлектроцехЭлектроцех
4.Ремонт электро-
оборудо-
вания
6053 К или П ЭлектроцехЭлектроцех
5.Эксплу-
атация зданий
5021 К или П Служ.экспл. зданийСлуж.экспл. зданий
6.Капи-
тальный ремонт оборудо-
вания
15203 К или П Служ.экспл.+ЭСлуж.экспл.+Э
Трудовые ресурсы
1.Прием5201 Отдел труд.отн.Все отделы по мере необх. Отдел труд.отн.
2.Продвижение11001 ДиректорДиректорОтдел труд.отн.Все отделыВсе отделы
3.Увольнение15203 ДиректорДиректорОтдел труд.отн.Все отделыВсе отделы
4.Норми-
рование
11001 ДиректорДиректорОтдел труд.отн.Все отделыВсе отделы
5.Оценка работ-5001 Директор Отдел труд.отн.Отдел труд.отн. +ТВсе отделыВсе отделы
6.Стоимостной анализ15203 ДиректорТП или КТ
7.Перег-
оворы с профсо-
юзами
31003Директор Отдел труд.отн.ДиректорОтдел труд.отн.

Таблица 7. Ранжирование подразделений в соответствии с их взаимными потребностями в координации

Относительная ценностьОбъединение (шаг 1)Объединение (шаг 2)Окончательная группировка
1234
ПК (491) ПКТ ЭКП ПКТЭ ПКТЭГМ
ПТ (300)
КТ (300)
ЭК (63)
ЭП (63)
ГК (60)
ГП (60)
МЭ (18)
МП (18)

Та же процедура производится и с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объединяются тем же самым способом в окончательную группировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделений в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.

ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ

Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.

ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ

Мы уже отмечали, что высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это — причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался перегруженным, переходили к децентрализованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следовательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности требует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в этом случае необходима единая политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти.) В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным [Здесь и в других разделах автор не разграничивает понятия неформальных/формальных и вертикальных/горизонтальных связей. В данном случае горизонтальные связи — синоним неформальных. — Прим. ред.]. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.

К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере искажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осознается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:

1. Дублирование информации: а) использование внешних источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций.

2. Исправление возможного искажения. При этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней: а) использование плоской иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

Можно заметить, что автор делает акцент на группировку центров принятия решений в административные подразделения. Классический подход основное внимание уделяет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими решениями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с решениями, касающимися технической политики. В таких случаях координация центров принятия решений осуществляется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспечения координации.

МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ

Большинство компаний организовано на функциональной основе; каждое подразделение выполняет определенную функцию — производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.

1. Фирмы, участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготовляющие оборудование на заказ.

2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.

3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля

4. Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям заказчика или требованиям рынка, должны производить продукцию в жесткие сроки.

Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную проблему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функциональному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся тем или иным проектом, были собраны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосредоточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, может оказаться необходимым их подчинение общему руководителю, отвечающему за проект в целом.

Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зрения. Потребность в координации в рамках отдельного проекта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителями. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Матричная организация

Рис. 31. Матричная организация

Потребность в управлении по проектам часто выявляется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновременно и членами функциональной группы, и членами бригады проекта [Подробно об управлении по проектам см.: L. Sау1еs and М. Chandler Managing Large Systems. Harper & Row, 1971, Ch. 10 and 11.].

Матричная организация не всегда приводит к той степени контроля над проектом, которая считается необходимой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матричный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, компромисс». Кроме того, исполнители проекта имеют практически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы склоняются к управлению по проектам, при котором специалистов прикрепляют к проекту на весь период его осуществления, а подчиняются они на этот период только координатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублированию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери — приемлемая плата за координацию.

Компании не переходят на полное управление по проекту, а сохраняют некоторое число функциональных отделов, без которых невозможно общее руководство организацией. Кроме того, дробление всех отделов на проектной основе (юридический отдел — хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например телефонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутризаводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел заработной платы, отдел страхования, техническая библиотека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отношению к ним.

Управление по проектам эффективно в обеспечении координации работ по отдельному проекту, в создании сильных бригад, отождествляющих свои цели с целями проекта. Однако остается еще проблема сравнения этих преимуществ со следующими потерями:

    1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;

    2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;

    3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты квалификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руководством;

    4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.

Резюмируя, можно сказать, что формирование организации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках компании, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономичность масштабов деятельности и координацию функций в рамках компании.

РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ

Нагрузка

Говоря о загруженности административного персонала, Роу утверждал, что экономичность диапазона контроля может быть измерена так, как это показано на рис. 32.

Экономичность диапазона контроля

Рис. 32. Экономичность диапазона контроля

Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что руководитель оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целесообразный диапазон контроля должен учитывать суммарную величину задержек в решениях по всей организации. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очереди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном контроля.

Роу совершенно справедливо обращает внимание на появление очередей как часть проблемы загруженности руководителя, поскольку ориентация на максимальную загруженность может быть не оправданна. Однако это разъяснение недостаточно, поскольку оно игнорирует, как и классический подход, тот факт, что, кроме тех работ, объем которых возрастает при увеличении числа подчиненных, руководитель выполняет и другие. Кроме того, колебания диапазона контроля имеют и социально-психологические последствия, не отраженные в модели Роу.

Делегирование полномочий

Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия решения. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информации становится невозможным.

Централизация коммуникационной сети

Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: «Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия решений была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решения».

Пример коммуникационной сети

Рис. 33. Пример коммуникационной сети

А — бухгалтер

В — управляющий сбытом

С — заведующий сбытовой конторой

D — торговый представитель

Е — покупатель

Применяя эти идеи к случаю решения простой проблемы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети.

Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руководители в сети обладают определенной релевантной информацией, но кто же должен принимать решение?

На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или каналы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:

для А: АБ = 1, АС = 1, AD = 1, АЕ =3, сумма = 7;

для B: ВА = 1, ВС = 1, BD = 2, BE = 3, сумма = 7;

для C: СА = 1, СВ = 1, CD = 1, СЕ = 2, сумма = 5;

для D: DA = 2, DB = 2, DC = 1, DE = 1, сумма = 6;

для E: ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ED = 1, сумма = 9.

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для всех позиций: для А-4,9; для В — 4,9; для С — 6,8; для D — 5,7; для Е — 3,8.

В случаях, когда правильное решение зависит от информации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.

Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.

1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими информацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.

2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому придется усваивать всю эту информацию.

3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения — не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В некоторых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.

4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, находящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.

5. Самый высокий «коэффициент центральности» может быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.

Решая вопрос о том, исходя из чего должно приниматься каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в системном подходе переоценивается тот факт, что координация улучшается, если улучшается коммуникация, а принятие решения может быть ускорено, если решение принимается там, где коммуникационная нагрузка минимальна. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуникационной сети.

При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределения задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без формальных инструкций, так как они определяются бюджетами, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответственности осуществляется другими способами.

Определение ответственности за исполнение

В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время показано, что в принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зависимости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголовки граф следующие:

1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточняется в зависимости от степени диффузии процесса принятия решения в организации. Например, в некоторых компаниях три различных решения, внесенные в группу «Методы работы», могут быть объединены в одно решение — «установление рабочих стандартов».

2. Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомендации» вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по решению проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет таких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы

3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо информировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.

4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой информации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Принятие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, источник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает направление на цели. По этой схеме вышестоящий руководитель никогда не занимает только «совещательную» позицию по отношению к подчиненному, принимающему решение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «само собой разумеется, что, если менеджер дает «совет» подчиненному, он надеется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Совет — это скрытый способ инструктажа».

5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упрощение решений, бывают случаи, когда обстоятельства изменяются и делают принятие решения более сложным. Вследствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно принимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.

6. Информационная основа. В эту графу можно записать заголовки или номера документов, относящихся к данному решению. Если же информации нет, то каждый должен спросить, где ее получить.

Установление взаимоотношений

Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии некоторого решения, можно полностью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.

Организация труда

Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектированием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделение труда между человеком и машиной. Разделение труда меняется по мере технического прогресса. Например, человек пока еще читает рукописный текст лучше любой машины, но так будет не всегда.

Разделение труда между человеком и компьютером привлекает особое внимание. Оно зависит не только от технического прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде последовательного ряда правил, он станет шаблонным и его можно будет поручить компьютеру. При таких условиях более логично рассматривать ЛПР как человека, разрабатывающего правила, а компьютер — как средство для получения ответов.

Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, так как, обеспечивая информацией, компьютер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни организации.

Чем больше упрощается процесс принятия решения, тем меньше остается места для творчества. Следовательно, появляется возможность конфликта между упрощением решений и расширением работы. Это происходит из-за смешения понятий расширения работы и выполнением работы нерутинного характера вообще. Саймон замечает: «Работа Берлина и других предлагает применять некоторую разновидность принципа умеренности. Люди не проявляют особого интереса к ситуациям либо совершенно незнакомым, либо полностью известным, не содержащим проблемы, которую можно было бы исследовать, применяя накопленный опыт».

Продолжение >>

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC