Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Джон О'Шонесси
"Принципы организации управления фирмой"

<< Оглавление

Вопросы для обсуждения

Адаптировано при переводе. Некоторые вопросы сформулированы как тезисы, содержащие определение проблемы или показывающие ее наличие. — Прим. Ред

ВВЕДЕНИЕ И ЧАСТЬ I

1. «Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает наличие целей». Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не выставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?

2. «Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сводит неравновесие внутри фирмы к минимуму».

3. «Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, превратятся в окаменелость или погибнут».

4. Чем различаются стратегия, цели, политика и процедуры и в чем их значение для бизнеса?

5. «Считать, что глобальная стратегия бизнеса охватывает глобальные цели, — значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке».

6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компании к условиям окружения? Почему внимание уделяется в основном прошлому, хотя план связан с будущим?

7. Как рационально подойти к разрешению противоречий между целями?

8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?

9. Какие факторы определяют оптимальное число подчиненных? Какова зависимость между загрузкой управленческого персонала и организационной структурой?

10. Термин «диапазон контроля» следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпывающим термином является «загруженность работой».

11. «Загруженность работой и диапазон контроля никогда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего членения подразделений».

12. Каким образом следующие факторы, имеющие отношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:

    1) загруженность работой;

    2) экономичность масштаба деятельности;

    3) координация;

    4) характер деятельности.

13. «Диапазон контроля важен потому, что им непосредственно определяются границы, в которых организации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровневую структуру».

14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличивается в два, в три раза? Какие условия влияют на степень усложнения проблем координации?

15. В чем преимущества функциональной организации? Почему функциональная организация менее пригодна для компании, производящей товары для разных рынков?

16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру «тянет» в разные стороны, и сравнить альтернативные направления технически очень сложно.

17. «При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры». Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?

18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?

19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?

20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же виду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?

21. Почему компании делятся на отделения? Чем определяется тип избранного деления?

22. «Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные продукты, основанные на различной технологии и обеспечивающие новые рынки».

23. Чем объясняется следующее положение?

    1) Исполнительный директор компании непосредственно отвечает за закупку основных видов сырья и материалов, применяемых фирмой.

    2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиняется также и кому-нибудь из высших руководителей компании.

24. Покажите, что те же самые факторы, которые имеют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.

25. Полномочия следует делегировать:

    1) как можно ближе к непосредственному исполнителю;

    2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчиненный добился ожидаемых от него результатов.

26. Какие факторы имеют отношение к децентрализации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализацию?

27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?

28. Па приведенном ниже рисунке изображена организационная структура. Ее можно интерпретировать несколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:

Р инструктирует С3

рекомендация Р оказывается неправильной для A2;

А2 выбирает С2 вразрез с рекомендацией В.

Пример организационной схемы

Рис. 41. Пример организационной схемы

29. «Необходимость координации специалистов различного профиля затрудняет выполнение принципа единоначалия». Как это понимать?

30. «Так называемые принципы организации — это лозунги, и потому их трудно опровергнуть». Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких случаях?

31. «Конечно, снижение специализации может привести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад».

ЧАСТЬ II

32. «Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными способами. Но в промышленности это не составляет проблемы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой». Так ли это? А в каких случаях основной проблемой может быть законность?

33. «Со всеми бюрократическими правилами и структурами связаны определенные неблагоприятные последствия, но, как и любые другие неблагоприятные последствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению».

34. «Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические данные, связанные с поведением людей в организации».

35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась следующая практика:

    1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения будет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;

    2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служебного автомобиля включается в расходы на рекламу;

    3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;

    4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть «на побегушках»;

    5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, заслужили «нечто большее». Как это согласуется с различными «теориями» мотивации?

36. Какие организационные факторы более всего способствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью является высокая продуктивность исполнителя?

37. «Теория ожиданий просто показывает, каким путем разумный человек приходит к тем действиям, которые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации».

38. «Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой действенную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна».

39. «Если мы определяем власть как способность заставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и постоянной основой мотивации для работающих в организации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У».

40. «Если у авторов классической школы была механическая модель человека, то те авторы-бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматривают эквивалентную модель робота».

41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.

    1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего перечня категорий, в любом случае — это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпирическими данными.

    2) Двухфакторная теория Герцберга — это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляется подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.

    3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагается, что рабочие расчетливы и администрация может определить их цели или что такую возможность представляет теория Маслоу.

    4) Работа Макклеланда представляет собой упрощенное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каждый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.

42. Компания состоит из нескольких маленьких подразделений, в каждом из которых работает около 15 человек. В каждом из подразделений стало традицией брать отгул в случае смерти родственника одного из сотрудников. Обычно день, проведенный на похоронах, оплачивался. Новый директор считает такую практику нечестной по отношению к компании и предлагает больше не предоставлять сотрудникам оплачиваемые дни. Каков экономический эффект такого решения?

43. Даже если члены рабочей группы не образуют сплоченного коллектива, не общаются друг с другом и не являются близкими друзьями, следует ли из этого, что рабочие группы не вырабатывают норм, которым захотят подчиняться члены группы?

44 «У меня в подчинении много хороших работников. Поэтому я оставляю их один на один с работой. Я просто говорю им, что если я им нужен, то я в кабинете». Какие результаты дает подобный стиль руководства?

45. «Люди реагируют на официально назначенных лидеров в соответствии со своими экспектациями относительно поощрений и наказаний. Следовательно, начальник-тиран может вызывать чувство преданности у подчиненных, считающих, что если они будут «держаться за него», то им уготована хорошая жизнь».

46. «По мере того как мы отказываемся от принуждения и материальных стимулов в качестве источников воздействия, мы отходим на позиции «привлекательности» и авторитетности руководителя. Даже если бы мы знали, что эти понятия означают в практическом смысле, ориентация на эти два фактора представляла бы необязательное самоограничение. Следует использовать все источники влияния».

47. Все теории лидерства неприменимы на практике.

    1) В теории черт игнорируется необходимость практического измерения черт характера.

    2) Теория стилей руководства предполагает:

      а) существует «один лучший стиль», что сомнительно;

      б) существуют процедуры отбора для определения лидеров, что как раз не соответствует действительности;

      в) те стили руководства, которые оказались неподходящими, можно изменить.

    3) Ситуационная теория (Фидлер) предполагает, что можно приспособить ситуацию к стилю руководства, что и невозможно, и неэффективно.

48. Покажите, что каждый из приводимых ниже факторов может быть причиной противоречий между подразделениями.

    1) специализация;

    2) история отношений между подразделениями;

    3) неопределенность требований;

    4) давление со стороны внешней среды;

49. «Размеры конфликта, возникающего между лицами, участвующими в принятии решения, существенно зависят от числа и разнообразия выполняемых функций и взаимосвязи этих функций».

50. До какой степени плоские системы бывают более приемлемы и эффективны?

51. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта признает необходимость в формальных процедурах для вовлечения рабочих групп в формальную организацию, но, к сожалению, этот подход лишь «предоставляет сцену, тогда как исполнение зависит от актеров». Какие допущения делаются Лайкертом при определении условий успеха? В чем преимущества и недостатки этого подхода?

52. Как можно прокомментировать следующую ситуацию:

Джон Гибсон был назначен советом компании директором с особыми инструкциями повысить эффективность завода. Гибсон быстро разрушил то, что он считал современной практикой всепрощения. На должности низовых руководителей он также поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на это враждебным отношением к новому режиму. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю. Это усилило напряжение и увеличило сопротивление со стороны рабочих. Тем временем Гибсон прочитал о методах участия рабочих в управлении и решит испробовать эти методы при установлении норм в одном из отделов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал 25 служащих в конторе, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос и решить, какими должны быть нормы. Группа пришла к решению, что нормы и так уже слишком высоки и новые нормы выработки должны быть на 10% ниже существующих. Гибсон был вынужден согласиться с их решением, проклиная «этих длинноволосых академиков» за то, что они «ввели и его в заблуждение». Члены совета, узнав о случившемся, были взбешены и рассмотрели вопрос об увольнении Гибсона.

53. «Так как мы можем распределить отдельные задачи между разными исполнителями, мы думаем, что ответственность можно так же точно разделить на элементы, не вызывая конфликтов». Как отнести это к агентам по снабжению, если они отвечают за отбор поставщиков, а оперативный и технический персонал отвечает за определение ассортимента закупаемых товаров.

54. «Нормы должны существовать, какими бы неудачными ни оказывались наши попытки их определить, так как без норм не может быть руководства».

55. «Дискуссия о том, что лучше: правила или их отсутствие, слабо или сильно структуризованная организация, нормы или преданность целям организации, — в основном связана с дискуссией о том, до какой степени желательна гибкость организации».

56. «Управление по целям предполагает наличие устойчивых целей. Вот почему оно не применяется правительственными организациями».

57. Что бы Вы предприняли для внедрения программы управления по целям?

58. В каких условиях слабо структуризованная организация имеет преимущества по сравнению с сильно структуризованной организацией?

59. Почему бывает невозможно избежать конфликта, и чем он иногда полезен?

60. «Необходимость принятия совместных решений персоналом различных функциональных сфер предотвращает местничество и способствует координации».

61. Какие проблемы «человеческих отношений» возникают при разработке бюджета и норм для контроля и оценки работ? Как можно уменьшить эти проблемы?

62. «Сборочный конвейер может быть хорошим инженерным решением, но с точки зрения человеческих отношений это решение неудовлетворительно».

63. «Политику как набор правил для руководства процессом решения определенных задач нельзя использовать для обоснования решений, требующих точности».

64. «Действовать ответственно — значит действовать с сознанием того, что придется отвечать за свои действия и знать, как и перед кем нужно будет держать ответ».

ЧАСТЬ III

65. «Любая самоуправляющаяся система, такая, например, как деловое предприятие в условиях свободного предпринимательства, должна обеспечить согласование двух видов среды — внешней по отношению к фирме и внутренней».

    1) Почему решения принимаются чаще и становятся важными всякий раз, когда информация от одного вида среды должна быть сопоставлена с информацией от другого?

    2) Упростятся ли организационные проблемы, если мы пренебрежем внешней средой?

66. «Границы любой системы лучше всего определяются путем указания элемента, для которого характерно заметное уменьшение частоты взаимодействий и деловых контактов».

67. «В теории фирмы, разработанной Сайертом и Марчем, особое внимание уделяется избеганию конфликтов, неопределенности, напряжений. При этом недостаточное внимание уделяется жажде власти или возможности действовать по-своему».

68. «Кибернетические возможности или возможности самоуправления уменьшаются с ростом фирмы. Следовательно, небольшие фирмы имеют определенные преимущества».

69. Когда пересекаются несколько каналов коммуникаций, мы говорим об узловой точке решения. Каким образом контроль над узловой точкой решения может стать источником власти?

70. «Контроль над информацией является решающим средством приобретения власти в организации. На практике это один из способов, посредством которого технический эксперт может удерживать власть над вышестоящим руководством». Почему?

71. «Чем более разнообразными являются источники информации и сама информация, поступающая в центр принятия решения, тем большей свободой располагает лицо, принимающее решение, и тем меньше связанный с решением риск».

72. «Относительная частота деловых контактов определяет наличие системы (или подсистемы), и на этой основе можно решить вопрос о необходимости создания подразделения в системе (или подсистеме)».

73. «Система, не получающая достаточной информации, будет, как пуля, следовать старому курсу или будет, словно сплавляемый лес, идти по пути, определяемому внешней средой. Именно использование информации делает систему самоуправляемой».

74. «Нормативные, математические модели принятия решений жертвуют действительностью ради строгости интеллектуальных построений. На практике выбор в значительно большей степени является продуктом стратегической мобилизации ресурсов власти».

75. «Успешное принятие решений зависит не столько от имеющейся информации, сколько от тех теорий и моделей, которые использует лицо, принимающее решение».

76. «В теории системного анализа эффективные коммуникации, по-видимому, занимают такое же почетное центральное место, что и эффективная координация у авторов классической школы».

77. «Для того чтобы определить, следует ли объединять два подразделения, мало принять во внимание частоту взаимодействий между ними». Если эти взаимодействия приносят выгоду лишь одному подразделению, то альянс будет недолговечным.

78. Сопоставьте контроль процесса планирования и контроль выполнения планов.

79. При каких обстоятельствах компания будет рассматривать возможность управления по проектам? Какие преимущества и недостатки присущи этому виду управления?

80. «Матричная организация как попытка обрести «лучший из миров», игнорируя межличностные проблемы, имеет свои недостатки».

81. «Сети в виде колеса должны преобладать в бизнесе по той же самой причине, которой определяется необходимость иерархичности управления».

82. Что дал системный подход дискуссии о том, что лучше: плоские или многоуровневые структуры?

83. В чем состоят различные способы борьбы с постепенной утратой и искажением полномочий?

ЧАСТИ IV И V

84. Если исходить из концепции Джоан Вудворд, то какие организационные изменения необходимо предусмотреть, чтобы перейти от мелкосерийного к массовому производству?

85. Почему характер конфликтов между подразделениями различен в зависимости от технологии (мелкосерийное массовое либо непрерывное производство)?

86. Почему высокая неопределенность сложной задачи вступает в конфликт с вертикальной структурой коммуникаций?

87. «Рекомендовать применение плоских организационных структур невзирая на обстоятельства — значит игнорировать проблемы взаимозависимости и сложности работы и предполагать, что существуют сплоченные рабочие группы, чьи цели совпадают с целями компании».

88. Объясните связь между коллективной, последовательной и взаимной зависимостями и проблемой координации.

89. Почему сложность и изменчивость условий внешней среды приводят к неопределенности процесса принятия решений?

90. «Категории Перроу применимы не только при проектировании организационных структур компаний, но и при организации процесса принятия совместного решения несколькими подразделениями».

91. С точки зрения маркетинга разработка новых изделий выделяется как часть деятельности в области маркетинга. При каких обстоятельствах это нежелательно?

92. «Работа Лоуренса и Лорша просто показывает, как неопределенность внешней среды приводит к необходимости различных организационных структур, но оставляет открытым важный вопрос о том, каким образом организации приспосабливаются к неопределенности».

93. «Если неопределенность в процессе принятия решения не является основной проблемой, то нет необходимости в ситуационных теориях организации, поскольку они сложились как подходы к координации (контролю) и стимулированию инициативы в условиях, когда неопределенность решаемой задачи или последовательности действий становится проблемой».

94. «Мысль о том, что переподготовка помогает преодолеть сопротивление изменениям, основана на ошибочной идее Платона: со знанием приходит добродетель».

95. Какие условия препятствуют организационным изменениям, а какие их облегчают? Опишите некоторые механизмы осуществления таких изменений.

96. Существенное изменение всегда начинается с того, что различные функции испытывают серьезные напряжения и потому становятся несовместимы друг с другом.

Продолжение >>

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC