Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Реінжиніринг і псевдореінжиніринг

Статтю опубліковано в журналі
"Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№21-22, листопад 2000 р.)


Зміст:
 
Термін "реінжиніринг бізнес-процесів" давно у лексиконі як у менеджмент-консультантів, так і у спеціалістів, що займаються впровадженням ERP-систем. Проте підходи до реінжинірингу, що сповідують менеджмент-консультанти і консультанти із впровадження ERP-систем, – різні. Головна відмінність полягає в тому, зростання яких показників є кінцевою метою проекту реінжинірингу, на що він орієнтований: на зростання операційної продуктивності чи ефективності.

Інформаційна ера зробила застарілими більшість фундаментальних засновків конкуренції, характерних для індустріальної економіки. Компанії більше не можуть досягати стійкої конкурентної переваги тільки за рахунок швидкого впровадження нових технологій і професійного управління фінансовими потоками. Спроможність компанії мобілізувати і застосувати свої нематеріальні активи- основні ділові здібності, навички й уміння стає незрівнянно істотнішим чинником, ніж інвестування і управління матеріальними активами.

 
 

Багато компаній намагалися поліпшити продуктивність існуючих процесів шляхом зниження витрат, поліпшення якості, скорочення часу реагування. Але без ідентифікації процесів, що є дійсно стратегічно важливими (і тому повинні виконуватися винятково добре для успішної реалізації стратегії), такі поліпшення зумовлювали тимчасовий результат, тимчасову конкурентну перевагу в аспекті витратах, яка легко копіювалася конкурентами.

У сучасних умовах мінливого бізнес-середовища головним завданням бізнесу стає швидке реагування на ці зміни і таке ж швидке впровадження адекватних змін в організації і веденні бізнесу. Аналіз бізнес-середовища і моніторинг його змін, аналіз потреб споживачів і моніторинг змін у перевагах і поведінці споживачів стали основними, стратегічно важливими процесами компанії, що визначають усю подальшу її діяльність щодо створення продукту, його виробництва, доведення до споживача й одержання прибутку.

Основною поширеною помилкою українських підприємств є трактування маркетингових процесів як другорядних, підтримуючих видів діяльності і концентрація на створенні, виробництві і збуті продукції (мал. 1). Іноді від керівників доводиться чути: “У мене є головний конструктор, що завжди знав, яким повинен бути продукт. Навіщо мені витрачати гроші на маркетолога? ”

Мал. 1. Стандартна схема організації основних бізнес-процесів верхнього рівня на українських

Мал. 1. Стандартна схема організації основних бізнес-процесів верхнього рівня на українських підприємствах


За такого підходу маркетингові/ інноваційні процеси або відсутні на підприємствах, або “розмиті” і мають суто адміністративний характер, у той час як результати реалізації цих процесів визначають стратегію бізнесу і маркетингу. Створюючи продукт, підприємство не має навіть найменшого уявлення, чи буде цей продукт затребуваний ринком. Як результат — падіння обсягів продажів, втрати позиції на ринку, затоварення складу, погіршення фінансових показників.

Компанії, що спеціалізуються на впровадженні ERP-системи, не “втручаються” у питання стратегічного позиціонування компанії на ринку, тобто не надають консультацій ні щодо дослідження потреб споживачів, сегментації ринків і позиціонування, розробки стратегії, ні щодо організації цих процесів у компанії клієнта. Тому за призначеної схеми організації бізнесу українських підприємств проект впровадження ERP-системи (якщо тільки йому не передують стратегічний аудит бізнесу і реінжиніринг бізнесу з позиції виробленою компанією стратегії) спрямований на підвищення продуктивності бізнес-процесів у рамках існуючої схеми ведення бізнесу, тобто на підвищення операційної продуктивності. На питання “Який економічний ефект матиме підприємство від впровадження ERP-системи?”, консультант зі впровадження інформаційних систем відповість: “зниження страхових запасів, поліпшення оборотності товарно-матеріальних запасів, точніше врахування витрат і т.д”. У підсумку, після проведення проекту реінжинірингу у формі впровадження ERP-системи, підприємство як не було орієнтоване на ринок, так і не буде. Так, у нього скоротилися витрати, але чи стало підприємство від цього краще знати свого споживача і ринок?

Більше того, звернувшись до загальновизнаної термінології (див. коментар “Рівні змін бізнес-процесів”), можна зробити висновок, що впровадження ERP-системи може бути ототожнене або з “безупинним удосконаленням бізнес-процесів», (коли змінам підлягають один-два бізнес-процеси, а інші залишаються незмінними), або з «точковим удосконаленням бізнес-процесів», (коли відбувається модифікація процесів із метою виявити й усунути непродуктивні витрати часу). Але впровадження ERP-системи саме по собі не є реінжинірингом, тобто створенням нових, ефективніших бізнес-процесів на підприємстві без урахування старої організації процесів (див. коментар “Реінжиніринг бізнес-процесів: Офіційне визначення”).

Все ж таки керівники багатьох українських підприємств розглядають впровадження інформаційної системи як панацею від неефективної організації бізнесу, як засіб вирішення всіх проблем підприємства (у тому числі і майбутніх). Передбачається, що “створити систему управління”, означає, впровадити щось комп'ютерне. При цьому забувається, що система управління первинна, а її реалізація у вигляді інформаційної системи – вторинна. Інформаційна система ж є тільки інструментом для впровадження старанно розробленої і продуманої управлінської системи.

Допомогти розробити ефективну систему управління підприємству можуть менеджмент-консультанти. Вони насамперед допомагають підприємству виділити його конкурентні переваги і визначити критичні види діяльності, що дозволяють закріпити конкурентні переваги. На цьому етапі, як стартовому етапі реінжинірингу, проводиться діагностика бізнес-процесів, оцінюються реальна "відстань" до встановлених цілей підприємства, його орієнтації на критичні чинники успіху ведення бізнесу за кон'юнктури ринку, що динамічно змінюється. Вибір критичних видів діяльності і їх поєднання для створення стійкої конкурентної переваги здійснюється з використанням запропонованого М. Портером інструменту – ланцюжка створення доданої вартості (мал. 2). Оскільки вся діяльність компанії спрямована на створення більшої доданої вартості для споживача, використання даного інструменту дозволяє зробити вибір засобу створення більшої споживчої цінності і управління нею.

Внутрішнє “наповнення” ланцюжка залежить від спеціалізації компанії. Наприклад, для компанії, що займається оптовим постачанням у зазначеному ланцюжку створення додаткової вартості, основними видами діяльності будуть: менеджмент запасів (входить у процес “Забезпечення постачань”) і вибір дилера та робота з ним (“Маркетинг і продажі”).

Мал. 2. Ланцюжок створення додаткової вартості

Мал. 2. Ланцюжок створення додаткової вартості

Для роздрібного продавця в ланцюжку створення доданої вартості основними видами діяльності будуть: контроль якості й інспекція (“Забезпечення постачань”), менеджмент продажів, оцінка потреб клієнтів і вибіркове реагування (“Маркетинг і продажі”), вивчення тенденцій ринку і товару, технічна підтримка, менеджмент продуктивності сервісу, менеджмент консультаційних послуг (у випадку складних товарів, таких як електропобутова техніка) (“Обслуговування”).

Як бачимо, критичні види діяльності для компаній, що займаються різним бізнесом (навіть у рамках однієї індустрії), є різними. Вибір комбінації видів діяльності створює стійка конкурентна перевага компанії, яка є частиною його стратегічного позиціонування. Саме тому реінжиніринг бізнес-процесів повинен проводитися на стратегії компанії.

Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта компанії, тобто погляд на компанію з позиції клієнта. Такий підхід дуже часто призводить до проектування цілком нових процесів, які раніше не існували в організації.

Кожний бізнес має унікальний набір бізнес-процесів для створення споживчої цінності. Проте Нолан Нортон Інститут (дослідницька структура KPMG), Renaissance Solutions, Inc. і Gemini Consulting, що проводили спільне дослідження провідних корпорацій1,  дійшли висновку, що організація основних бізнес-процесів компанії верхнього рівня (з урахуванням орієнтації компанії на ринок і споживачів) має вигляд, поданий на мал. 3.

У цій схемі основні бізнеси-процеси верхнього рівня розподілені на дві групи: інноваційний процес і операційний процес. Інноваційний процес складається з двох частин. Спочатку менеджери проводять маркетингові дослідження для ідентифікації ринку, його розмірів, переваг споживачів і т.д., потім відбувається створення продукту відповідно до результатів досліджень. Оскільки організація розгортає свої бізнес-процеси для задоволення специфічних потреб клієнтів, наявність точної, надійної інформації про розмір ринку і переваги споживачів стало життєво важливим завданням, яке повинно добре виконуватися. Крім того, вивчення існуючих і потенційних споживачів допомагає виявляти цілком нові можливості і ринку, які компанія може обслуговувати.
 


Мал. 3. Схема реалізації основних бізнес-процесів верхнього рівня з урахуванням орієнтації компанії на ринок

Мал. 3. Схема реалізації основних бізнес-процесів верхнього рівня з урахуванням орієнтації компанії на ринок

Критерієм вірності підходу до реалізації процесів або якості реалізації функції, яким керуються менеджемент-консультанти, є орієнтація на кращі аналоги, що існують у світі (зібрані American Production & Quality Center), які забезпечують успішне функціонування компаній-лідерів, орієнтація на критерії міжнародної сертифікації ISO 9000 і Malcom Baldrige Award Criteria.

Краща операційна продуктивність і скорочення витрат у процесах виробництва і збуту залишаються для підприємства важливими цілями . Проте, як очевидно з мал. 3, вони є тільки компонентами, і, можливо, не найбільш вирішальними, компонентами цілісного ланцюжка створення доданої вартості. Ефективне виконання інноваційних процесів у сучасних умовах починає ставати набагато важливішим, ніж чудова продуктивність у повсякденних операційних процесах, на яких зосереджувалася увага в індустріальній економіці.

Необхідно також відзначити, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший вплив на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію людей, що будуть виконувати цей процес. Це, у свою чергу веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку цих людей. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що, у свою чергу, підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування процесу, проте змінює усю організацію. Можна сказати, що він створює організацію, цілком відмінну від тієї, що була.

Таким чином, реінжиніринг, торкаючись таких глибоких аспектів життєдіяльності організації, передбачає в тому числі і зміни системи оцінки, мотивації і заохочення персоналу. Людьми, що працюють по-новому, необхідно управляти по-новому. Не можна реалізувати реінжиніринг бізнес-процесу, ізолюючи його від усіх інших аспектів організації.

Отже, чого можна досягти модифікацією процесів (або простим впровадженням ERP-системи), і чого можна досягти реінжинірингом? Модифікуючи процеси, компанія забезпечує зростання продуктивності, проводячи реінжиніринг — забезпечує ріст ефективності. Зростання продуктивності відбиває поліпшення результатів шляхом зниження витрат і є внутрішнім показником, який легко виміряти і, за необхідності поліпшити. Ефективність пов'язана із задоволенням потреб споживачів, є зовнішнім показником, який важко піддається вимірюванню і для поліпшення якого необхідний значний проміжок часу. Ефективність має величезне значення для виживання й успішної діяльності компанії. Продуктивність пов'язана з витратами, ефективність — із виявленням можливостей створення ринків. Компанія повинна бути передовсім ефективною, а потім уже продуктивною.
 


Рівні зміни бізнес-процесів

Безперервне вдосконалення бізнес-процесів (Continuous Process Improvement)
Цей вид вдосконалення процесів найближчий до системи «Тотального управління якістю» (Total Quality Management). Традиційний підхід передбачає надання команді із впровадження повноважень вносити зміни стосовно оптимізації якості, часу, витрат. Процес вдосконалення має зростаючий і безупинний характер. Як правило, на цьому рівні відбуваються вдосконалення в межах одного-двох процесів або навіть процедур.

Редизайн бізнес-процесів (Business Process Redesign)
Редизайн бізнес-процесів — наступний рівень у процесі поліпшень у компанії відповідно до мети чітко поставленої у програмі поліпшень (наприклад, за обраним критичним індикатором ведення бізнесу). Основна мета — виявлення й усунення процесу, що не приносить додаткової вартості. При цьому відбувається впровадження кращої практики у всьому процесі або в його конкретній частині. На цьому рівні удосконалення працює крос-функціональна команда, що здійснює діагностику існуючих процесів і розробляє заходи щодо їх удосконалення.

Реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering)
Застосовується за необхідності радикальних змін у компанії, коли створюється певний пресинг у компанії для підтримки місії, поліпшення конкурентного положення або просто, щоб вижити. Цей рівень передбачає створення нових, ефективніших бізнес-процесів на підприємстві без урахування старої організації процесів
 


Реінжиніринг бізнес-процесів: Офіційне визначення

Родоначальник терміну “реінжиніринг” і співавтор бестселеру “Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції в бізнесі” Майкл Хаммер за підсумками свого восьмирічного досвіду роботи з величезною кількістю компаній, що займаються реінжинірингом бізнес-процесів, написав посібник “The reengineering revolution” (Harper Collins Publisher, 1995). У цьому посібнику автор підкреслює, що в останні роки термін “реінжиніринг” використовується невірно, більше того, ним часто зловживають. Зловживання терміном, зокрема, використання його для назви проектів, які не є реінжинірингом, призводить до появи великої кількості прикладів “невдач”. «Невдач» не в значенні повного провалу, а в значенні невідповідності очікуваних і отриманих результатів. Тому в посібнику він ще раз дає визначення реінжинірингу і наводить розгорнуте пояснення всіх його ключових слів.

Офіційне визначення реінжинірингу таке:
“Фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів із метою досягнення істотного поліпшення в якості функціонування».

У цьому визначенні — чотири ключових слова: “радикальне”, “перепроектування”, “процесів”, “істотне”. Розглянемо кожне з них і почнемо з останнього, з ідеї “істотного” поліпшення. Реінжиніринг — це не просто підвищення маржинального прибутку бізнесу, це не поліпшення на 5-10%. Це якісний перехід до нового рівня ефективності бізнесу, здійснення прориву. Ефективність може вимірюватися різноманітними методами, усе залежить від того, що важливо для конкретного бізнесу. Критерій реінжинірингу — завжди разючий прорив в ефективності функціонування.

Друге ключове слово “радикальне” означає звернення до першопричин речей. Реінжиніринг — це не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних змін, не перетасування вже існуючих систем. Скоріше це відмова від того, що було раніше, і початок з “чистого аркуша”, новий винахід того, як робота повинна бути виконана. (Доречно навести слова Едвіна Артета, генерального директора “Проктер&Гембл”. У 1993 році, коли “Проктер&Гембл” розпочинав проект реінжинірингу, він проголосив: “Якби “Проктер&Гембл” сьогодні не існував, як ми могли б його створити? Ми збираємося розібрати цей будинок по цеглинці, а потім знову його побудувати”).

Третє ключове слово у визначенні — “процес”. Під процесом ми розуміємо групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу абсолютно однаково, яким чином всередині компанії організовано виконання тих або інших завдань/робіт, — його хвилює тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг компанії. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, — фрагментовані, сховані і по суті некеровані. Проте процеси — це першооснова організації, це засіб створення цінності для споживачів.

Якщо, наприклад, виконання замовлення клієнта займає багато часу, то це зазвичай не тому, що багато часу потрібно на виконання необхідних робіт. Частіше це відбувається через тривалість проходження замовлення через різноманітні підрозділи, тобто тривалість переключення між роботами. Ці переключення поглинають час і гроші. Реінжиніринг підтверджує, що першопричиною такої фрагментації є неефективна організація функціонування компанії. І єдиний шлях досягнення разючого поліпшення функціонування — це   застосування цілісного підходу до наскрізних процесів (як це показано на мал. 3).



1 В дослідженні брали участь такі компанії: General Electric, Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, DuPont, Cray Research, Electronic Data Systems, Hewlett-Packard, Shell Canada. За результатами дослідження було розроблено інструмент стратегічного управління бізнесом — Збалансована система індикаторів (Balanced Scorecard).

Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC