Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Джеймс Харрингтон,
Эрик Эсселинг,
Харм ван Нимвеген

Фрагмент из книги
"Оптимизация бизнес-процессов"
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Определение возможностей для улучшения бизнес-процессов

Часть 1

4.1 Введение

Причиной документирования процесса обычно становится потребность в проведении анализа административного бизнес-процесса. Причина анализа процесса и методика анализа не могут рассматриваться независимо (как указано в Главе 3). Эти два фактора являются основными соображениями при выборе методики документирования. Для проведения анализа методики схематического изображения документации административного бизнес-процесса часто оказываются неадекватны. Должны быть осуществлены дополнительные мероприятия для получения и документирования данных, необходимых для проведения анализа.

Анализ состоит из трех следующих шагов:

A. Проведение анализа

B. Обсуждение результатов анализа с вовлеченными сотрудниками

C. Предоставление отчета команде по управлению проектом

4.1.1 Проведение анализа

Роль, которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и административные сотрудники) играют в проведении анализа, сильно зависит от выбранного направления анализа. Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотрудников. Административными сотрудниками являются те люди, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероприятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлеченность на ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение грядущих изменений. Таким образом, команда по улучшению процесса должна убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить, если члены команды по улучшению процесса, основываясь на результатах проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое обсуждение с соответствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда по улучшению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут отражены сделанные выводы.

4.1.2 Обсуждение результатов анализа с вовлеченными сотрудниками

Необходимо провести обсуждение отчета с соответствующими административными сотрудниками и менеджерами отделов. В зависимости от широты выполняемого анализа, обсуждение можно провести в форме совещаний, проводимых с каждым отделом или с контактными группами.

В ходе этих совещаний участники должны внести свои замечания.

Обсуждение не всегда приводит к выработке коллективного решения.

Однако, исследователи должны запротоколировать результаты анализа.

4.1.3 Предоставление отчета команде по управлению проектом

После проведения обсуждений с отделами и контактными группами команда по улучшению процесса представляет команде по управлению проектом окончательный отчет. Кроме результатов анализа отчет может содержать предложения по запуску новых административных бизнес-процессов и описание того, как должны быть изменены существующие административные бизнес-процессы. Эти рекомендации формулируются в общих чертах. Команда по управлению проектом должна одобрить эти рекомендации перед окончательным определением изменений, которые необходимо внести в существующие процессы и в план запуска новых процессов.

Пример плана одобренных изменений

Рис. 4.А. Пример плана одобренных изменений
(открывается в новом окне)

После получения одобрения команды по управлению проектом и рассмотрения всех заключений и рекомендаций групп в одобренные планы изменений будут занесены данные о всех необходимых приготовлениях для модификации процессов, о выполнении дальнейших детальных изучений, о начале новых процессов и т. д. Пример плана этих изменений приведен на Рисунке 4.А. На основании этого плана-соглашения команда по управлению проектом сможет отслеживать последовательное выполнение мероприятий.

При помощи анализа (который также называют информационный аудит) необходимо достичь понимания одного или нескольких из следующих факторов:

  • Результативность управления информационными потоками.
  • Результативность и эффективность файлов данных.
  • Длительность цикла административного бизнес-процесса, ограниченного по времени его выполнения (эффективность процесса).
  • Способ, посредством которого различные мероприятия административного бизнес-процесса объединяются в группы.
  • Результативность и производительность маршрутизации административного бизнес-процесса.
  • Внутренний контроль, связанный с операциями по обработке данных.
  • Продуктивность административного бизнес-процесса.
  • Возможности стандартизации операций.
  • Наличие дублирования (мероприятий или баз данных) и/или избыточных действий.
  • Результативность и эффективность используемых инструментов.

Целью анализа может также быть оценка конечных результатов административного бизнес-процесса. В этом случае может анализироваться эффективность данных по административному бизнес-процессу как часть процесса принятия решений (оценка эффективности управления информационными потоками). Также могут оцениваться структура калькуляции затрат или система финансового планирования.

Помимо факторов, в которых стоит разобраться, необходимо также выбрать одну или несколько из обсуждаемых в этой главе целей анализа.

В этой главе вы найдете ограниченное обсуждение использования набора данных как инструмента для выполнения административного бизнес-процесса. Целью обсуждения является изучение возможностей комбинации (сочетания) наборов данных. В ходе этого изучения также обсуждаются результаты компьютеризации наборов данных.

Каждый анализ начинается со сбора исходной информации. Эта информация состоит из документации по анализируемому административному бизнес-процессу и документов, являющихся частью документации.

Кроме того, важно рассмотреть и другие доступные записи и описания, касающиеся процесса. Важную роль могут также играть различные наблюдения, сделанные и снабженные комментариями в ходе схематического изображения административного бизнес-процесса. Во-первых, необходимо определить анализируемый административный бизнес-процесс (см. Раздел 3.2). Необходимо начать сбор детальной информации в дополнение к уже имеющимся исходным материалам. После этого проводится анализ.

В ходе сбора детальной информации потребуется использование выборок. К примеру, при анализе длительности цикла заказов на закупку не всегда возможно, а порой и просто невозможно использовать все заказы на закупку. Достаточно будет провести случайную выборку среди заказов на закупку.

Важно, чтобы человек, выполняющий анализ, обладал полномочиями и достаточным опытом для анализа административных бизнес-процессов. Эти специальные знания и опыт должны относиться к области целей анализа. Анализ эффективности инструментов, используемых в административных бизнес-процессах требует специальных знаний относительно возможностей компьютеризации существующих мероприятий, а также других технологических инструментов. Кроме того, анализ надежности административных бизнес-процессов требует наличия знаний принципов внутреннего контроля и контроля информационных потоков.

В Главе 2 рассматривается, как анализ организационно связан с другими мероприятиями, требуемыми для выполнения проекта (такими как документирование и моделирование процесса). После обсуждения целей анализа (Разделы 4.3 и 4.12), в Разделе 4.13 представлено несколько практических рекомендаций по управлению этими целями. В Разделе 4.2 рассматривается вопрос о том, как возникают недостатки в административных бизнес-процессах.

4.2 Причины дефектов административных бизнес-процессов

Существует тенденция проникновения со временем дефектов в административные бизнес-процессы, делая их тем самым менее эффективными или результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. Причин этого может быть несколько. Вот некоторые из них:

  • Со временем меняются требования, предъявляемые к административной организации. Эти изменения могут быть вызваны изменениями в государственном регулировании или изменениями на рынках, которые обслуживает организация. Кроме того, изменение организационной структуры и связанных с ней обязанностей приводит к необходимости модифицировать операции по обработке данных.

Изменение факторов, существенных для управления организацией (к примеру, если учет затрат становится важнее уровня обслуживания или качества), также приводит к модификации операций по обработке данных. Выбор критических факторов успеха и связанных с ними управляющих переменных бизнес-процессов напрямую влияет на требования, предъявляемые к административной организации (см. также Раздел 5.3.2). В то же время правовые условия и регулирование будут постоянно предъявлять меняющиеся требования к информационной системе (к примеру, в областях секретности и законодательства об охране окружающей среды ). Система управления информацией и окончательная настройка административных бизнес-процессов будут требовать постоянного регулирования из-за этих факторов. Это регулирование можно будет реализовать с помощью изменений или дополнений существующей системы управления информацией. Изменения или дополнения будут применяться к административным бизнес-процессам, наборам данных, информационным потокам. Поскольку существующая система постоянно меняется, может сложиться ситуация, когда операции по обработке данных не будут больше удовлетворять требованиям, предъявляемым к системе. Это могут быть требования, предъявляемые к системе с точки зрения эффективности, а также возникающие в результате изменений результативности, внутреннего контроля, безопасности и т. д.

  • Достижения в области автоматизированных офисных процедур и оборудования, или в области систем автоматической обработки трансакций. При самом благоприятном стечении обстоятельств произойдет последовательная адаптация организации к этим достижениям, выражающаяся в последовательном росте производительности и эффективности. Однако эта адаптация не происходит гладко. Кроме того, не всегда оптимально используются различные технические возможности. Таким образом, могут постепенно начать возникать признаки неэффективности и нерезультативности.
  • Признаки роста автономности. Отдельные лица, определяющие возможности процессов, соответствующее вспомогательное оборудование и компьютерные программы, имеют склонность к расширению процессов, поскольку степень престижности и личного удовлетворения, связанного с развитием новой информационной системы, больше, чем стремление к развитию вспомогательных систем.
  • Сотрудники сами определяют, какие наборы данных должны обновляться. Под этим часто понимается, что административные бизнес-процессы будут постоянно расширяться и выполнение мероприятия будет занимать больше времени. Кроме того, это может привести к тому, что схожие мероприятия будут выполняться в разных точках организации, приводя к созданию схожих наборов данных, которые должны быть добавлены в систему.

Как узнать, что возникли проблемы? Дефекты административных бизнес-процессов проявляются по-разному. Одним из признаков может быть возникновение задержек при операциях по обработке данных. Задержка может выражаться в увеличении опозданий или увеличении срока выполнения заказа, в потере клиентов или в частом использовании дублирующих процедур.

Другим признаком нерезультативности может быть подготовка схожих отчетов, подводящих итоги одинаковых процедур в разных точках организации. К примеру, руководство одним нефтепроводом получает три разные цифры относительно количества баррелей нефти, доставляемого каждый день на их склады. Помимо этого, данные разных отчетов получаются на основании разных наборов данных, что подразумевает применение разных исходных допущений и определений. Это приводит к появлению ненужного дублирования. Кроме того, процесс обновления различных наборов данных одинаковыми данными является деятельностью, не добавляющей ценности.

Недостатки могут проявиться в существовании информационной системы, производящей недостаточно используемую оперативную информацию. Это становится очевидным в том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют. Иногда это относится ко всей получаемой информации, а иногда только к ее части или части отчета. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов. Недостатки могут также появляться из-за того, что информация не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезной службы. Эта избыточная информация без необходимости увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на проведение анализа.

Другим признаком существования недостатков может быть введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта связь может быть между административными продуктами, производимыми отделом (накладные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т. д.) и рядом сотрудников отдела. Эти недостатки могут также проявиться, если затраты на обработку данных будут расти без адекватного роста производства.

Полное понимание результативности или эффективности административных бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к административным бизнес-процессом. Учитывая бесконечное количество возможных причин неэффективности и нерезультативности в большинстве процессов, должно быть понятно, что компьютеризация не предлагает решения всех наблюдаемых проблем. Несмотря на то, что компьютеризация может предложить организации некоторые меры, которые помогут решить, соответствует ли функционирование процессов ее ожиданиям, обычно компьютеризация не может определить коренные причины несоответствия ожиданиям. Это еще раз подчеркивает важность тщательного анализа и соответственно критической оценки административных бизнес-процессов (см. Рисунок 4.В).

4.3 Эффективность управления информацией

Административные бизнес-процессы — это процессы, посредством которых уточняются данные. Важно, чтобы не только процессы были эффективно организованы, но и информация, вытекающая из этих процессов также была эффективна. Это означает, что информация должна быть необходимым средством для выполнения функций, которые должны осуществляться организацией. Это, в свою очередь, определяет в каком объеме и как поставляется информация для процессов принятия решений относительно отдельных сотрудников, изделий и факторов, относящихся к этим решениям.

Важными для анализа вопросами являются:

  • Для всех ли существенных структурных единиц (отделов, секторов, функций и т. д.), субъектов (работников, поставщиков, потребителей и т. д.) и изделий (конечных продуктов, сырья и материалов, средств производства и т. д.) поставляется информация?
  • Являются ли поставляемые данные исчерпывающими и вполне достаточными?
  • Оптимальна ли периодичность и непрерывность, с которой поставляются данные?
  • Являются ли данные достаточно критическими (ценными) и возможно ли сравнение их со стандартом (цифры из бюджета (также за предыдущие периоды), код штата (города), и т. д.)?
  • Достаточно ли имеется данных о различных фазах бизнес-процесса (экономическое положение, оценки требований, текущая работа и т. д.)?
  • Все ли возможные аспекты (информация о месторасположении, источниках, крайних сроках, мощности и т. д.) отражены в системе управления информацией?
  • Все ли данные достаточно надежны (см. Раздел 4.8)?
  • Адекватна ли скорость обработки и предоставления данных (см. Раздел 4.5)?

Обзор источников недостатков

Рис. 4.В. Обзор источников недостатков

Для разных организаций наиболее благоприятная ситуация управления информацией, учетывая предыдущие вопросы, будет отличаться.

Практически невозможно описать универсальную модель информационного управления организации. В конце концов, каждая организация отличается от других, так как внешняя среда, в которой она действует, отличается от других внешних сред, и так как внутренняя организация и управление приспособлены к различным ситуациям существующей внешней среды.

Внешняя среда, внутреннее устройство организации и форма руководства ею являются важными факторами изменения для требуемой структуры информационной системы. Во-первых, внешняя среда организации характеризуется ролью, которую она играет при существующем статусе (некоммерческая, коммерческая, государственная). Различие между так называемыми некоммерческими организациями и организациями, которые являются частью общественного строя на основе рыночного участия, оказывает влияние на фактор внешней среды. Во-вторых, внешняя среда различается по характеру вклада организации в экономический прогресс.

Типичными важными соображениями являются: поставляет ли организация товары и услуги или ее деятельность сконцентрирована в области торговли или производства. Должны быть определены характеристики наиболее важных первичных процессов организации, они (характеристики) должны быть актуальны. Кроме того, внешняя среда характеризуется отраслью, в рамках которой действует организация. Наконец, важным классифицирующим фактором внешней среды является структура рынков купли-продажи, а именно: действует ли организация на одном, на нескольких или на большом количестве разных рынков.

Внутренние организационные факторы, которые изменяют информационную систему, формируются под влиянием масштаба организации, ее структуры (подразделений, отделов и т. д.) и организационного климата, такого как стиль руководства (формы контроля и регулирования исполнения контракта, применение побудительных мотивов управления), методы коммуникации и т. д.

Информационная система определяется не только характеристиками внешней среды и внутренней организацией. Информационная система является также продуктом своего времени, и это означает, что на проектирование также влияют такие факторы, как общая экономическая ситуация, рост фирмы и возможности информационной технологии. Наиболее благоприятные ситуации также будут различаться для всех анализов, которые должны быть проведены.

Хорошие результаты достигаются путем анализа различных процессов управления, которые происходят в организации. Это относится к процессам управления, что включает в себя:

  • стратегическое управление организацией (разработка и управление стратегиями).
  • управление организацией и ее деятельностью (структурирование функций, задач, методов работы, методов управления и т. д.).
  • операционная деятельность (выполнение мероприятий в области закупок, продаж, администрации (ведения хозяйственных дел), управление поставками и т. д.).

Эти направления важны, поскольку различные процессы управления предъявляют различные требования к информации, используемой в рамках процесса. Эти требования могут касаться того, насколько используется внутренняя и внешняя информация, предоставления отчетов, степень агрегирования и детализации и т. д.

Схематическое представление цикла управления

Рис. 4.С. Схематическое представление цикла управления

На рисунке 4.С представлены все три процесса управления. Первым шагом является определение требуемого результата, который называется стандартом или нормой. Стандарт используется для сравнения с наблюдаемыми результатами. Определяется отклонение от стандарта и указывается настройка процесса. Указанная настройка может выразиться в изменении стандарта и/или корректировке мероприятий. Это модифицированное мероприятие наблюдается снова и сравнивается со стандартом.

Указанная настройка может также привести к изменению стандартов на уровне подпроцессов или ресурсов. Если в ходе оценки процессов управления принимается решение о выходе на определенный рынок (на долю рынка) или отказе от него, такое решение должно сопровождаться определением организационных стандартов на открытие или закрытие филиала, как он должен управляться, кому менеджер должен предоставлять отчет.

Иерархия подсистем

Рис. 4.D. Иерархия подсистем

Показатели необходимости в регулировании на уровне контролирующих мероприятий могут оказывать воздействие на цикл управления операционной деятельностью. Иерархия различных циклов управления представлена на Рисунке 4.D. Информация играет важную роль в отдельных циклах управления и между подциклами.

Следует изучить управление информацией на каждом из трех уровней, упомянутых для фаз процесса управления. Для осуществления политики должен быть доступен достаточный объем информации в форме цифр, характеризующих состояние рынка, прогноза результатов для каждого продукта/рынка или оценки ликвидности для разработки стандартов/норм (политики). Инструкции руководства относительно политики должны включать в себя стандарты, определяющие объем контроля, который должен осуществляться в организации. Это должно состоять из хорошо проверенных групп персонала, финансовых смет отделов, предписанной валовой прибыли и полномочий по осуществлению закупок. Инструкции руководства на этом уровне должны включать стандарты уровня операционной деятельности. Этот уровень должен быть продиктован ценой, установленной для каждого продукта, кредитными условиями поставки или стандартами, касающимися времени, потраченного на продукт.

Огромное значение имеют стандарты, используемые для сравнения с фактическими результатами и метод обозначения отклонений. Стандарт может основываться на финансовых сметах, оцененных для каждой задачи или на соотношении цены и калькуляции затрат. Он может также основываться на нефинансовых стандартах, таких как время ожидания, процент отказов или цифры по текучести производственных кадров. Иногда может оказаться, что вы не контролируете стандарты, соответствующие определенной задаче. В этом случае сравнение осуществляется на основе данных прошлого периода. Интересно заметить, каким образом выражаются отклонения наблюдаемых результатов от стандарта. Следует также обдумать представление процентных отклонений.

Следует придерживаться сбалансированного распределения информации финансового и нефинансового характера. Финансовая информация необходима для оценки нормы прибыли и финансового состояния.

Кроме того, финансовое сравнение полезно для анализа проблем, которые хотя и отличаются по сущности, но все же взаимосвязаны.

Количественная информация обычно необходима для управления организациями с различных специфических позиций. К примеру, вы можете анализировать доли рынка, цифры по продуктивности, сравнение с конкурентами или информацию относительно персонала.

4.4 Результативность и эффективность файлов данных (картотек, массивов данных)

В этом разделе особое внимание будет уделено оценке результативности и эффективности создания, обновления и использования файлов, а также созданию и дальнейшему использованию документов. В отношении оценки результативности и эффективности используемых файлов рекомендуется проводить различие между:

  • Файлами, хранящимися в оборудовании по обработке данных.
    Могут включать в себя файлы, хранящиеся в больших центральных компьютерах (ЭВМ) и доступные (или недоступные) пользователям через терминалы, а также файлы, хранящиеся в микрокомпьютерах.
  • Ручными картотеками. Включает в себя все массивы (файлы), которые могут быть обновлены вручную и в которых информация располагается в определенных формах для удобства административных бизнес-процессов (к примеру, в форме систем карточек или наборов форм, которые могут быть использованы персональными компьютерами).
  • Наборами документов для хранения. Под данную категорию подпадают наборы документов, которые первоначально создаются и сохраняются для целей накопления (к примеру, для удовлетворения требований, предъявляемых законом). Иногда из них могут появиться вещи, полезные для административных бизнес-процессов.

К оценке применения файлов можно подходить с двух различных позиций: с позиции настройки отдельных файлов и с позиции настройки всех файлов, используемых одним или несколькими административными бизнес-процессами.

А. Оценка результативности эффективности дизайна отдельных файлов

Оценка результативности и эффективности дизайна отдельных наборов данных происходит в ходе трех подэтапов:

1. Оценка схемы расположения данных на экране и на распечатке компьютеризированных файлов. Эта оценка направлена на эффективную и четкую организацию набора компьютерных распечаток.

Элементы документов, которые необходимо оценивать, рассматриваются в Приложении 11.

2. Оценка структуры файла. Эта структура может основываться на ряде записей:

    Название
    Кодовый номер
    Дата выпуска
    Географическое местоположение
    Категория

Многие файлы не поддаются классификации в соответствии с выделенными критериями, однако они организованы в соответствии с первоначальной категорией (Географическое местоположение), которое затем разбивается на вторичные критерии (к примеру, Название). Для оценки структуры файлов необходимо оценить затраты на проведение следующих мероприятий:

    Хранение элементов в файле
    Поиск элементов в файле для ссылки или обновления
    Обновление файла
    Очистка файла

Оценка затрат производится за некоторый период времени.

Затраты на файлы определяются периодичностью, с которой происходят описанные выше мероприятия, временем, которое требуется каждый раз на выполнение мероприятия, и затратами за период времени на оплату труда работников, которые выполняют эти мероприятия (почасовая ставка оплаты). Частью оценки результативности организации является обзор последствий изменений организационных методов на затраты по управлению файлом. Этот обзор должен быть проведен путем рассмотрения альтернативных организационных методов и сравнением связанных с ними затрат с затратами существующей системы. Компьютеризация файлов с помощью баз данных (как на больших компьютерах, так и на микрокомпьютерах) решает большинство проблем с поиском и сортировкой. Однако значение затрат на память и обработку возрастает с развитием компьютеризации.

3. Оценка физической емкости файла. В ходе этой оценки необходимо отслеживать влияние изменений на физическую организацию файла. Следует рассмотреть, является ли целесообразной компьютеризация ручных картотек. Что касается использования компьютерных распечаток или форм, то следует рассмотреть применение методов микропамяти (микрофиша, микрофильм и т. д.), приводящие к экономии. Эта экономия достигается в областях производства, поиска и хранения (экономия места) наборов данных. Помимо этого, следует обдумать замещение документов, которые должны быть сохранены на основе требований закона и подпадают под ряд ограничений. Может потребоваться правительственное одобрение. Одним из условий получения этого одобрения является наличие управляемых процедур, которые гарантировали бы полное и точное документирование данных.

Постоянное снижение стоимости персональных компьютеров дает все больше оснований для компьютеризации файлов данных. Она также может затрагивать файлы для личного использования. Недавно выпущенные пакеты программ управления файлами использовать очень легко, они предлагают диапазон дополнительных возможностей сортировки и выбора.

Иногда рекомендуется менять физическую структуру файлов без применения передовых методов; к примеру, путем внедрения специальных методов выбора или преобразования наборов данных на бумаге в файлы документов. Следует обдумать тот факт, что наиболее важными затратами в управлении наборами данных являются затраты на персонал. Затраты на управляемый (регулируемый) материал обычно играют меньшую роль.

В. Оценка эффективности организации файлов, используемых одним или несколькими административными бизнес-процессами

Эта оценка выявляет ненужные дублирования, связанные с вводом данных в один или несколько файлов в рассматриваемом процессе, а также в других процессах в рамках организации. Списки покупателей являются хорошей иллюстрацией ненужного дублирования. Также необходимо провести анализ ненужного дублирования и других непроизводительных мероприятий при использовании и обновлении файлов.

Схема содержания наборов данных

Рис. 4.Е. Схема содержания наборов данных

Оценка должна включать в себя файлы, которые хранятся в оборудовании по обработке данных, как в больших универсальных ЭВМ так и в микроЭВМ.

Необходимо учитывать, что неэффективность дизайна наборов данных не всегда можно легко исправить. Часто для усложненных приложений отсутствует возможность изменения компьютеризированных файлов в краткосрочном периоде, поскольку все эти файлы связаны с трудоемкими перестройками программы. С другой стороны, пространственные (географические) или функциональные расстояния (к примеру, файлы, находящиеся в разных отделах), которые основываются на соображениях, не связанных с производительностью, не единственные соображения, относящиеся к местоположению файла (к примеру, доступность информации, если возможности (способности) обработки данных или файлы данных не доступны). Проведение такого рода анализа не всегда целесообразно.

Рекомендуется перед началом проведения анализа сформировать широкую схему возможностей изменений.

Оценку организации файла можно найти на Рисунках 4.Е и 4.F. На Рисунке 4.Е сравниваются друг с другом различно применяемые файлы по первичной записи или первичному вводу информации (критерий выбора), элементы, к которым относится файл (такие как данные о персонале, данные об акциях и т. д.) и характеристики (информация) о каждом из этих элементов, хранящиеся в файлах. Рекомендуется составлять план отдельного обзора для каждого элемента. На Рисунке 4.F для каждого мероприятия указаны наборы данных и характеристики, связанные с мероприятием. Система кодирования отмечает, был ли файл обновлен, запрашивались или заимствовались из него данные, файл истощился или данные были удалены из него. В схеме мероприятия по сортировке представлены кружками, квадратами и т. д. Файл, относящийся к мероприятиям, обозначен буквами А, Б, В и т. д. Эти буквы соответствуют коду файла на Рисунке 4.Е.

В сфере бизнес-консалтинга для заполнения схем используются микрокомпьютеры. Преимуществом использования микрокомпьютеров является то, что они снимают ограничения физических рамок форм, представленных на Рисунках 4.Е и 4.F. Кроме того, можно применять автоматизированный подсчет, немедленно будут выявляться дублирования и пропуски. Также из-за использования автоматизированных символов и простых процедур коррекции снижается время обработки.

На основе Рисунков 4.Е и 4.F, а также на основе документации по процессу (в соответствии с методиками, описанными в главе 3), можно сформировать мнение результативности и эффективности дизайна и применения различных методик. Возможности комбинации файлов и концентрации мероприятий могут быть проанализированы на основе этого мнения. На основе этих Рисунков можно сделать вывод о том, что существуют значительные дублирования между информацией в анкете (форме) персонала, графике работы персонала и в форме компьютерного ввода информации. Далее целесообразно рассмотреть:

  • Можно ли исключить график работы персонала, поскольку анкета персонала и компьютерные данные могут использоваться как справочная информация.
  • Может ли небольшое количество данных, которые задокументированы в анкете персонала, а в не в графике работы персонала, быть записаны в графике работы персонала или в компьютере, или требуемую справку надо брать в других файлах.
  • Могут ли образовательный план и график поездок быть скомбинированы с оставшимся набором данных.
  • Могут ли данные, занесенные в различные формы и графики (обучение, путешествия, затраты, выходные и данные о персонале), быть записаны вместе в одном файле в микрокомпьютере, предназначенном для этой цели (объединения всех этих данных с файлом платежной ведомости).

Объединение файлов должно приводить к снижению количества мероприятий, соответствующих наборам данных (таким образом, меньше данных нужно будет документировать и вводить). Документация по проекту должна использоваться наряду с этими методиками для того, чтобы выяснить, не препятствуют ли географическое или функциональное расположение вышеупомянутым изменениям. Если одна и та же информация необходима различным отделам (к примеру, график поездок находится в различных отделах), следует определить, возможно ли будет работать с терминалами или микрокомпьютерами, которые связаны друг с другом или с копиями или с машинописными экземплярами оставшейся документации, полученными при помощи копировальной бумаги графики работы персонала, анкеты (формы) персонала или компьютерная информация.

Схема использования наборов данных

Рис. 4.F. Схема использования наборов данных
(открывается в новом окне)

4.5 Анализ своевременности выполнения и длительности цикла

Методики, учитывающие элемент времени, можно разделить на две группы:

  • Методики, измеряющие своевременность выполнения административных бизнес-процессов.
  • Методики, анализирующие длительность цикла.

Проводить анализы такого рода следует в том случае, когда существует свидетельство того, что процессы не завершаются в срок, задерживаются операции обработки. Это становится очевидным из-за отложенных сроков поставки, аннулирования заказов клиентами или частого использования аварийных и временных процедур (в случае автоматизированной платежной ведомости отдел выплачивает авансы или обновляет обширные наборы данных вручную, поскольку регулярная компьютерная информация появляется позже). Кроме того, потребность в проведении анализа может возникать в результате анализа маршрутизации в Разделе 4.7.

Пример анализа своевременности выполнения и длительности цикла

Рис. 4.G. Пример анализа своевременности выполнения и длительности цикла

Анализ своевременности выполнения процессов должен быть проведен в первую очередь. Если результаты этого анализа говорят, что задержек практически нет, то, соответственно, нет прямой необходимости в расширении анализа и в проведении анализа длительности цикла. Если процессы выполняются с отставанием, следует проанализировать маршрутизацию соответствующих процессов. На основе анализа можно определить происходит или не происходит следующее:

  • Большое количество отделов вовлечено в процесс, в ходе которого документы часто перемещаются из одного отдела в другой.
  • Всего несколько отделов вовлечены в процесс, в ходе которого документы часто перемещаются из одного отдела в другой.
  • Всего один-два отдела вовлечены в процесс, в ходе которого документы часто перемещаются из одного отдела в другой.

Если всего один-два отдела вовлечены в административный бизнеспроцесс, причины запаздывания можно выявить быстро. В других случаях следует провести анализ длительности цикла в каждом отделе, особенно если в процесс вовлечено большое количество сотрудников и/или если существуют исправленные циклы, внедренные в процесс. Анализ должен разрабатываться в форме целенаправленного изучения длительности цикла в отдельных отделах и между ними. Так бывает, когда происходят многократные передачи документов/информации между отделами. Время, которое документы проводят в различных отделах и время, необходимое для проведения различных мероприятий, должно быть задокументировано (в терминах запаздывания и времени обработки) также как время, необходимое для перемещения документов (к примеру, система внутренней почты).

Различие между этими двумя видами анализа показано на Рисунке 4.G.

Общая схема процесса представляет обработку информации о вновь принятых на работу. Своевременность выполнения измеряется при помощи регистрации количества вновь принятых на работу в начале и в конце процесса (обозначено А). Кроме того, замеры (измерения) своевременности выполнения процесса измеряют длительность цикла (обозначено В).

Проведение анализов такого рода — процедура достаточно трудоемкая. Результаты наблюдений стоит обрабатывать при помощи специально разработанных для этой цели персональных компьютеров и программного обеспечения.

4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов

В ходе этого вида анализа составляется график отрезка времени между:

  • Моментом начала процесса (начальной границей). В процессе набора и отбора сотрудников этот момент может начинаться с принятия решения о необходимости привлечения нового сотрудника. В процессе обработки информации о людях, недавно принятых на работу, этот момент возникает, когда по почте отправляется письмо с предложением работы. В процессе управления заказом начало может определяться моментом получения заказа.
  • Моментом завершения процесса (конечной границей). Для приведенных выше примеров в качестве времени завершения может рассматриваться момент отправки по почте письма с предложением работы, момент завершения обработки данных о людях, недавно принятых на работу, в платежной ведомости и отделах кадров и момент отправки проданных товаров и соответствующих им счетов (накладных).

Для каждого анализируемого процесса уже установлено действие или событие, с которого начинается процесс и действие, которым процесс предполагается завершить. Необходимо определить мероприятия, формирующие компоненты процесса, который должен быть проанализирован (получение подтверждения страхования на случай болезни или страхование пенсии могут относиться к административной обработке информации о людях, недавно принятых на работу).

Анализ может проводиться двумя методами: выполнением исследования случайной выборки и регистрацией наблюдений за процессами, которые необходимо выполнить.

Если исследование случайной выборки выполняется в отношении уже завершенных процессов, следует искать связи с документами, созданными как часть этих процессов и данными, содержащимися в этих документах. Изучение должно проводиться с учетом приведенных ниже шагов.

  1. Определить масштаб исследования случайной выборки. Для изучения методов исследования случайных выборок рекомендуется обратиться к ссылкам в конце книги.

  2. Решить, какие части совокупности подлежат более детальному изучению.

  3. Стандартизировать требуемую длительность цикла. Стандартизация может основываться на количестве дней от начала цикла, за которые процесс должен быть завершен (к примеру, в случае обработки заказов на закупку) или может основываться на определенных данных, при помощи которых процесс должен быть завершен (информация о недавно поступивших на работу должна быть обработана до того момента, когда начинается обработка следующей платежной ведомости)

  4. Проведение исследования случайной выборки. Для каждого наблюдения необходимо зафиксировать дату начала, фактическую и планируемую дату завершения. Если процесс должен быть завершен к определенной дате, то следует указать планируемую дату завершения. Дата начала позволяет определить, что является причиной возможного запаздывания: медленная обработка или поздняя дата начала.

  5. Определение количества рабочих дней, необходимых на каждое наблюдение. Количество рабочих дней, необходимых на каждое наблюдение может быть рассчитано на основе даты начала и завершения и для дополнительного времени между нормативом и датой завершения.

  6. Рассчитать:
    • Среднюю продолжительность выполнения процесса
    • Сколько раз была превышена норма
    • Среднее превышение (нормативный период и количество раз, когда он превышался за определенный период [сгруппировать по классам])

Хотя средние данные по процессу являются хорошей отправной точкой, основная связанная с процессом проблема не всегда основывается на средних величинах. Часто, основываясь на средней длительности цикла можно потерять покупателей, так как фактическая длительность цикла может оказаться больше средней. Это означает, что собранные данные должны включать в себя распределение нормативов и процент элементов, которые проходят через повторяющиеся циклы. Это позволит осуществлять такие меры, как расчет и анализ сигмы длительностей цикла.

Для оказания помощи в проведении расчетов, связанных с некоторыми сложностями процессов и соответствующих им данных, создаются компьютерные модели процессов. Типичные коммерческие программы, которые могут помочь при проведении этих расчетов — программы, предоставляемые компаниями EDGE Software Pleasanton, штат Калифорния и Pro-Model в Ореме, штат Юта (для более подробной информации о моделировании см. Главу 5). Если процесс должен быть завершен к определенной дате, то необходимо подсчитать, сколько раз норма превышалась изза задержки с запуском процесса и сколько раз норма превышалась из-за запаздывания с обработкой.

Анализ времени может также проводиться путем наблюдения за процессом, который еще требует завершения. Этот метод должен использоваться в тех случаях, когда либо исходные документы, либо данные, содержащиеся в этих документах, недоступны.Наблюдение и документирование могут проводиться при помощи:

  • Сотрудников, занятых в административном бизнес-процессе.
  • Независимого, специально назначенного наблюдателя (только если интервал времени между началом и окончанием процесса не очень долгий).
  • Другими сотрудниками или отделами, участвующими или не участвующими в реальном процессе.

Объективность наблюдения можно гарантировать в том случае, если результаты изучения не будут напрямую влиять на сотрудника, непосредственно участвующего в процессе, или если он не будет иметь возможности повлиять на них.

Анализ должен принимать во внимание структуру сезонных колебаний, касающуюся обрабатываемых объемов информации. Количество новых приемов на работу, заказов и т. д., которое должно быть обработано, может колебаться по неделям или месяцам в соответствии со структурой сезонных колебаний; таким образом может оказаться необходимым разбить исследование случайной выборки по неделям и месяцам. Затем по завершению рабочего цикла должны быть объяснены одноразовые задержки. На Рисунке 4.Н приведен пример возможных результатов анализа времени.

Пример результатов анализа времени

Рис. 4.Н. Пример результатов анализа времени

4.5.2 Методики анализа длительности цикла

Анализ длительности цикла связан с измерением своевременности выполнения процессов. Если предыдущий анализ выявляет, что процессы не выполняются в срок, то при помощи анализа длительности цикла может быть проведено более детальное изучение областей, в которых возникают запаздывания. Другой причиной проведения этих видов анализа является необходимость в определении маршрутизации рабочих потоков в ходе административных бизнес-процессов, как описано в Разделе 4.7.

Анализ длительности цикла следует начинать сперва с составления схемы маршрутизации (блок-схема мероприятия). В этих схемах необходимо зарегистрировать различные отделы, занятые в административных бизнес-процессах и первичные мероприятия отделов. На основе этого и при помощи изучения документов, используемых в ходе процесса, могут быть определены точки измерений. В качестве точек измерений выступает следующее:

  • Данные, содержащиеся в отсылаемых и получаемых внешних документах.
  • Данные, задающие начальные условия.
  • Данные, содержащиеся в путевых листах.
  • Данные записей, относящихся к реестрам (к примеру, книги, содержащие записи почтовых отправлений.
  • Принятые и отправленные по почте данные, такие как информация, проштампованная на документах различными отделами.

Имеет смысл связывать точки измерений с прибытием (выбытием) документов в (из) отделов. В рамках отделов точки измерений следует связывать с выполнением или завершением основных мероприятий. Для определения масштаба и периодичности исследования случайной выборки необходимо принимать во внимание сложность изучаемых элементов и соответствующих им точек измерений. Сумма средних по точкам измерений значений длительности цикла и связанное с ним время ожидания определяют общую длительность цикла процесса. В некоторых случаях строится график средней длительности цикла и используется метод анализа Монте-Карло для определения средней длительности цикла процесса. Для каждого наблюдения должно быть рассчитано количество рабочих дней между точками последовательных измерений. Полное число рабочих дней между первой и последней точкой измерения представляет собой длительность цикла за период наблюдения. Среднее число дней между двумя точками измерений по всем наблюдениям представляет собой среднюю длительность цикла между этими точками измерений.

Иногда кажется, что некоторый процесс выполняется в соответствии с рядом переменных. К примеру, заказ на поставку на сумму, меньшую $1000 может быть написан и одобрен любым менеджером и отправлен прямо для приобретения. Заказ на поставку на сумму между $ 1000 и $10000 требует получения одобрения менеджеров первого и второго уровня. Заказ на поставку на сумму больше $ 10000 требует получения одобрения менеджеров первого и второго уровня, а также руководителя финансовой службы компании перед тем, как быть принятым отделом материально-технического снабжения. В этих случаях необходимо проводить отдельно количественное описание каждой переменной. При проведении количественного описания необходимо учитывать влияние сезонных колебаний.

На основе полученного количественного описания и связанных с ним расчетов, может быть составлен обзор длительности цикла. Пример такого обзора приведен на рисунке 4.I. Для изучения выводов, сделанных с учетом рисунка 4.I, см. пояснения к рисунку 4.J.

Пример обзора длительности цикла

Рис. 4.I. Пример обзора длительности цикла

Хотя рисунки, отражающие средние запаздывания и длительность цикла, обеспечивают достаточный объем информации, средние величины часто создают ложное чувство безопасности. Организации теряют покупателей скорее из-за непредвиденных ситуаций, чем из-за ориентации на средние величины. Именно поэтому собирается информация о распределении данных и используется отрицательная величина две сигмы для определения аварийной (ненормальной) длительности цикла, которые могут повлиять на клиентов организации. Сложность большого количества узловых точек, которые позволяют только части последовательности процессов развиваться через различные ветви, может очень затруднить расчет длительности цикла и затрат. Для преодоления этих трудностей разрабатываются имитационные модели для проведения анализа по методу Монте-Карло, проводя процесс через тысячи циклов для определения средних и наихудших возможных критических путей, длительности цикла и затрат. Для получения более подробной информации о имитационном моделировании см. Главу 5.

На основе обзора длительности цикла могут быть выявлены мероприятия, которые приводят к возникновению запаздываний. Сам по себе анализ еще не дает понимания причин этих запаздываний. Таким образом, необходимо провести более детальное изучение отделов и задач, в которых возникают запаздывания. Во-первых, необходимо найти связь между запаздываниями больше средних и запаздываниями, превышающими разработанные нормы. Для этих запаздываний должны быть изучены причины, кроющиеся за долгой продолжительностью обработки и как результат должны быть проведены обзоры того, как часто проявляют себя различные причины запаздывания.

Если изучение причин запаздывания оказывается невозможным изза того, что процессы уже завершены, необходимо отдельно рассмотреть мероприятия в вовлеченных (принимающих участие) отделах, а также вовлеченные (связанные с этим) задачи.

Как и анализ своевременности выполнения административного бизнес-процесса, изучение длительности цикла административного бизнеспроцесса также может использовать методы наблюдения за процессами, которые все еще должны быть выполнены (см. Раздел 4.5.1). Недостатки, указанные в Разделе 4.5.1 могут проявляться и здесь. Преимуществом этого метода является то, что наблюдение может полностью концентрироваться на требуемых результатах анализа. При проведения исследования случайной выборки уже завершенного процесса необходимо отыскать связи между данными, которые, возможно, не всегда абсолютно подходят, но зато всегда имеются в распоряжении.

4.6 Взаимоотношения мероприятий и функций в рамках административной организации

В разделе 4.4 рассматривается значение группировки мероприятий по организационным объектам как части эффективного использования файлов. Было сделано предположение, что как можно более эффективное использование файлов и технических административных инструментов может стать одним из критериев при изучении распределения административных мероприятий между различными отделами. Следует стремиться к группировке (кластеризации) мероприятий, которые используют одни и те же файлы или одни и те же инструменты.

Часто схожие мероприятия группируются в рамках отдела для увеличения знаний или ресурсной базы. Поручение схожих мероприятий отдельным сотрудникам или группам сотрудников увеличивает эффективность выполнения мероприятий. Часто оказывается полезным сгруппировать мероприятия, которые требуют приблизительно одинакового уровня образования и интеллекта. Это подстегивается желанием оптимально использовать человеческие возможности.

Сходство мероприятий может анализироваться путем разбивки мероприятий на ряд категорий. При определении категорий мероприятий следует учитывать следующее:

  • Типы выполняемых операций, таких как ввод (набор) с клавиатуры, кодирование, контроль и т. д.
  • Виды бухгалтерской отчетности, которую необходимо обновлять, такие как бухгалтерские книги, дебиторская задолженность, платежные ведомости, кредиторская задолженность и т. д.

Можно проанализировать, как различные категории мероприятий распределяются среди различных сотрудников, а также среди различных отделов.

Затем мероприятия подразделяются на ряд категорий:

  • Мероприятия по разработке политики, такие как формулирование предложений, касающихся административной организации.
  • Мероприятия по изменению политики, такие как подготовка распоряжений административному отделу.
  • Задачи, для выполнения которых требуются особые мощности, такие как управление сложными платежными ведомостями.
  • Задачи, которые легко выполнить, такие как обновление отчета по продажам, заполнение накладных и т. д.

Группировка мероприятий определяется их классификацией по соответствующим категориям и затем проводится рассмотрение, как различные категории распределяются между отдельными сотрудниками и отделами.

В качестве критерия оценки также может выступать влияние, которое различные наборы задач оказывают на оптимальное удовлетворение работой. Это указывает, достаточное ли разнообразие или свободу обеспечивает набор задач для каждого сотрудника или каждого отдела. Также важно, может ли в рамках набора задач быть просмотрена и выполнена комплексная часть административного бизнес-процесса.

Анализ, возможно, также будет направлен на изучение вопроса: может ли степень связанности различных мероприятий отражаться на распределении этих задач между отделами и сотрудниками. С этой точки зрения особое внимание при изучении мероприятий уделяется определению того, в какой степени они связаны. Для этой цели используется матрица, в которой различные мероприятия представлены по вертикали и по горизонтали. В этой матрице указаны категории отношений, по которым должны быть сгруппированы мероприятия. Категории:

  • Взаимосвязи. Это означает, что существует взаимодействие между рядом мероприятий, мероприятия могут влиять друг на друга.

    К примеру, клиент заказывает изделие по телефону, проверяется наличие этого изделия на складе, клиента информируют, что данного изделия в настоящий момент нет в наличии, клиент заказывает другое изделие и т. д. При существовании взаимосвязи сильна связь между мероприятиями.

  • Последовательные связи. Различные мероприятия осуществляются в определенной последовательности. К примеру, заказ написан на бланке заказа, изделия, перечисленные в бланке заказа, возвращены с торгового склада и т. д. Связи между мероприятиями, выполняемыми различными отделами или сотрудниками, могут варьироваться от слабых до относительно сильных.

Связь между мероприятиями в смежных отделах должна становиться сильнее, если увеличивается частота обмена сообщениями или документами между отделами. В качестве примера можно привести отношение процедур управления кадрами и задач управления хранением в крупной организации. Для каждого мероприятия в процедуре найма на работу нового сотрудника задача управления хранением включает в себя изъятие записи данных о персонале. После того, как это мероприятие было выполнено, запись помещается на место. Это происходит восемь раз для каждого приема на работу нового сотрудника. Связь между задачами в обоих структурных подразделениях классифицируется как сильная.

Целью анализа является достижение понимания степени, в которой тесно связанные между собой мероприятия распределены между рядом отделов и работников. Это распределение требует дополнительных мероприятий по получению одобрения в устной форме, обмена формами, обмена наборами данных и т. д. Кроме того, следует собрать и изучить данные, относящиеся к затратам на получение одобрения, для минимизации этой не добавляющей ценности деятельности.

Улучшения в отношении затрат и длительности цикла могут быть реализованы путем перегруппировки мероприятий таким образом, чтобы группировка лучше отвечала тесноте связей.

Способ, которым функции управления, исполнения, хранения, документирования и контроля распределены в рамках одного административного бизнес-процесса или в рамках группы административных бизнес-процессов между различными отделами может также формировать содержание анализа для оценки внутреннего контроля. Большее внимание этой теме уделяется в Разделе 4.8.

Вы должны учитывать, что менеджер профессиональных сотрудников может работать эффективно, только если под его руководством находится не меньше пяти и не больше двенадцати человек (норма управляемости ). Если их меньше пяти человек, то слишком мало задач по управлению на целый рабочий день, если больше двенадцати — менеджер должен опасаться слишком большой нагрузки, поскольку у него не будет времени для того, чтобы в достаточной степени обдумывать все свои обязанности.

Различные, только что упомянутые точки зрения, часто противоречат друг другу. Стремление добиться оптимального набора задач с точки зрения удовлетворения условиями труда противоречит критерию стремления к схожести задач. При оценке группировки административных задач следует учесть тот факт, что улучшение группировки по одному критерию часто приводит к ухудшению группировки по другому критерию.

К примеру, если все инженеры работают в одном отделе, а производственный персонал исполняет совершенно другие функции, производственная функция оказывается не обеспечена достаточным уровнем технической поддержки. Следовательно, при проведении оценки имеет смысл учитывать все эти критерии. Группировка мероприятий должна реализовываться таким образом, чтобы соображения различных критериев как можно лучше согласовывались между собой или, по крайней мере, не сильно противоречили друг другу.

Продолжение (Часть 2) >>

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC