Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління змінами

Підрозділ:
Реінжиніринг бізнес-процесів

Виктор Цлаф, Самарский НИИ экономических проблем региона
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Business Process Reengineering: «программистское мировоззрение», «человеческий фактор» и сложность мира

Эта статья родилась как реакция на дискуссию в одном из форумов на сайте Е-xecutive.ru. Именно там, при обсуждении статьи Мансура Гиматова о сущности BPR[1] в выступлении Леонида Точилова прозвучало упоминание о «программистском мировоззрении».

Сначала процитируем Гиматова, автора исходной в этой дискуссии статьи:

«Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Таким образом, можно сказать, что «инжиниринг» бизнес-процессов есть форма представления деятельности предприятия в виде алгоритмических схем, имеющая целью предоставление инструмента для возможности анализа всех его структур и видов деятельности (данные и код программы). Тогда как «реинжиниринг» — это процесс «декомпиляции программы» в попытке произвести усовершенствование первичной деятельности.

Логическая суть инжиниринга заключена в попытке нахождения оптимального алгоритма работы для любого бизнес-процесса на основе анализа и структуризации входной информации и перепроектирования выходных форм».

Представляется, что сущность инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов, как она обычно понимается, представлена в этой цитате достаточно точно.

Трудно не согласиться, что BPR — результат «программистского подхода» к миру и человеку, он основан на предположении, что мир (варианты: предприятие, подразделение, отдельного человека) можно перепрограммировать, как компьютер. Однако мир не хочет перепрограммироваться. Процессы в социально-деятельностных системах имеют, прежде всего, социокультурную основу, и уже потом подчиняются всевозможным критериям целесообразности, в том числе, и математически определенным критериям оптимальности.

Нобелевский лауреат Василий Леонтьев писал о достижениях Л.В. Канторовича — тоже Нобелевского лауреата, заложившего в 30-х гг. прошлого века основы линейного программирования: «Эта теория в ее современном варианте рассматривает национальную экономику в целом как своего рода гигантский компьютер»[2]. Он не осуждал позицию Канторовича и его последователей (впрочем, и не одобрял ее) — он констатировал факт. К сожалению, трудно быть столь же беспристрастным, обсуждая судьбу BPR в России.

BPR выдумали не американцы. «Весь мир... мы разрушим до основанья, а затем мы наш, мы новый мир построим» — это было написано во Франции, но именно в России стало главной мыслью сначала гимна государства, а потом — гимна правящей партии, которая была больше, чем государство.

Мы попробовали BPR в невиданных миру масштабах. К сожалению, всегда удавалась первая часть этого процесса (разрушить), но гораздо реже — вторая (построить). Это легко объясняется. Идеология BPR — это не идеология развития, а идеология продуцирования изменений, не имеющих социокультурного базиса, принудительного действия, «ломания через коленку» того, что сложилось, в угоду некоему технократическому представлению о том, «как должно быть». Здесь IT-специалисты вместе с прочими технологизированными менеджерами кардинально расходятся с OD (Organization Development) — специалистами. Последним, кстати, иногда достается реанимировать предприятия после нашествия первых.

Только в нашей стране кукурузу сеяли чуть не до Северного полюса, полностью «реинжинируя» бизнес-процессы в сельском хозяйстве. Мы еще испытали не все последствия «размещения производительных сил» в сырьевых районах, нам еще предстоит «трудоустраивать» сотни тысяч безработных в Кузбассе, в районах Поволжья, Урала и других, где с подачи наших теоретиков по «размещению» («инжинирингу») построены гигантские заводы по переработке сырья, запасы которого в природе кончаются, а доставка из других регионов стоит сумасшедших денег. Мы еще не «наелись» последствиями национализации, ликвидации кулачества, индустриализации, приватизации, демократизации, построения «гражданского общества» и многого другого, что делалось и делается за последние почти 90 лет исходя из представлений, «как должно быть». Нам еще недостаточно пережитого и переживаемого, чтобы усвоить и практически использовать важнейший методологический тезис: «Искусственные процессы возможны только на основе естественных», а последние в социальных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу. В приведенных выше примерах игнорировались, впрочем, не только социокультурные, но и другие естественные факторы.

Можно возразить, что приведенные примеры относятся к сфере государственного управления, а BPR — инструмент для предприятий. Однако методологический принцип соотношения искусственных и естественных процессов действует применительно к любым объектам управления. В любом случае вопросы «как должно быть» и «как к этому двигаться» не решаются подобно оптимизации компьютерной программы и перепрограммированию компьютера.

Управление изменениями давно выкристаллизовалось в самостоятельную область менеджмента. Выросли, хотя и очень дефицитные пока, но вполне компетентные отечественные специалисты, не уступающие зарубежным. Но их «стыковка» с IT-специалистами все еще представляет собой зачастую нерешенную проблему. И при том, что объем IT-услуг и по спросу, и по предложению на российском консалтинговом рынке намного превышает объем услуг по управлению изменениями (а отсюда надо еще выделить отнюдь не близкую к управлению изменениями, технологически гораздо более связанную с IT, но часто смешиваемую клиентами с управлением изменениями область управления проектами) — «руководящая и направляющая» роль часто достается IT-шникам.

Вопрос не в том, можно ли в информационные технологии оптимизации бизнес-процессов вводить социокультурные факторы. Наверное, можно. Вопрос в том, вводят ли их те, кто пользуется этими технологиями.

Никто ведь не против BPR как такового. Весь вопрос в том, как определить, «как должно быть» и как к этому идти. И можно ли узнать, «как должно быть» в экономической плоскости, скажем, с помощью исследования операций, а в социальной — с помощью примитивных моделей «совладения» предприятиями (живучими в сознании менеджеров даже на фоне усиливающихся скандалов по поводу прав миноритарных акционеров, принятия на государственном уровне Кодекса корпоративного поведения и прочих событий в мире «совладения»).

Мы используем ныне методы наших западных коллег — те методы, где представления о сложности мира, как правило, ограничиваются плоскими таблицами 2x2 (SWOT, BCG-матрица и пр.), где авторы популярного учебника по менеджменту признаются: «Мы остаемся при том мнении, что эклектический метод, который объединяет самые полезные, важные и повсеместно применяемые достижения основных школ и направлений, наиболее соответствует реальности...»[3] — какой реальности? что значит «соответствует»? — а разве, кроме эклектической свалки, нет других способов соединения достижений разных школ? Это происходит, как ни странно, в той же стране, где почти 60 лет назад впервые было получено строгое математическое доказательство того, что сложные задачи не имеют простых решений (10-я теорема Клода Шеннона из работы «Математическая теория связи»[4], породившая позже «закон необходимого разнообразия»[5].) В этой же стране великий Толкотт Парсонс создавал основы современной теории социальных систем, связывая в единое целое социальные и культурные системы. В этой же стране Эдгар Шейн, Уорнер Берк и другие закладывали основы и ныне развивают теорию и практику организационной культуры, организационного развития, основной принцип которого — «развитие организации через развитие персонала». Но все эти богатейшие достижения меркнут перед стремлением к упрощению, к сведению человека к запрограммированному компьютеру — создается четкое ощущение, что каждый из специалистов по менеджменту творит в своей области, боясь заглянуть в соседнюю. Впрочем, дадим слово Парсонсу:

«Американскую открытость характеризуют еще два момента: относительный иммунитет к идеологическому давлению, т.е. готовность браться за любые проблемы социальных наук, и тесно связанное с этим умение оценить по достоинству решения частных и ограниченных задач без особой заботы о стоящих за ними глобальных проблемах.

Оборотной стороной медали всегда был общий для американцев скептицизм по отношению к высоким уровням обобщения. Отсюда неблагоприятная интеллектуальная атмосфера для развития и распространения общих концептуальных схем, поскольку все время возникал вопрос, являются ли такие схемы необходимыми или хотя бы желательными. В Америке появилась тенденция оказывать сопротивление всяким попыткам работать на уровне общей теории»[6].

Возникает, однако, неизбежный вопрос — как оценить применимость решений «частных и ограниченных задач» в ситуациях, отличных от тех, в которых они были получены, например, в других странах или в другие исторические периоды, если глобальные проблемы, порождающие эти частные задачи, остаются неизвестными или неисследованными, а общие концептуальные схемы не построены?

Эти глобальные проблемы, тем не менее, исследовались, и концептуальные схемы разрабатывались, и во многом это делалось в России и в СССР (А.А.Богданов, Г.П.Щедровицкий и др.). Но большинству нынешних управленцев неведомо, что существуют метатеории, онтологии, принципы синтеза знаний, что, кроме эмпиризма, заслужившего популярность в XIX-XX вв. благодаря успехам естественных наук и техники и на этой основе «въехавшего» в социальные науки, существует 2000-летняя традиция европейского рационализма, что дискуссии о границах применимости социального знания, тем более, полученного эмпирическим путем, ведутся уже не первое столетие... Американские и американизированные школы менеджмента, как правило, не обсуждают таких вопросов.

Не надо понимать сказанное, как некое обвинение американской культуре. При всех ее особенностях она, как и всякая культура, многослойна и многогранна. Не в американцах дело — в том, что мы у них берем. А берем мы, к сожалению, зачастую самое примитивное.

Классик социологии Макс Вебер различал 4 императива деятельности, он писал, что действие «...может быть детерминировано: 1) целерационально — ожиданиями относительно поведения объектов внешней среды и других лиц, а при помощи этих ожиданий рациональной оценкой и учетом как «условий», так и средств для достижения целей; 2) ценностнорационально, т.е. благодаря осознанному убеждению в абсолютной (самой по себе) ценности данной линии поведения, совершенно независимо от результатов (курсив мой — В.Ц.) и независимо от того, интерпретируется она как этическая, эстетическая, рациональная или какая-либо другая; 3) аффективно — эмоционально, благодаря аффектам и состоянию эмоций; 4) традиционно — благодаря установившейся практике»[7]. Нетрудно видеть, что обычные для BPR критерии оптимизации охватывают только «целерациональные» императивы, не обращая внимания на остальные. Что вовсе не мешает неучтенным императивам влиять на деятельность в «реинжинируемой» организации.

О том, что BPR «работает» далеко не всегда, написано уже слишком много. Почему и когда это «работает» «у них» — вопрос особый, и сейчас он меня не интересует. Речь ведь не идет об «особом пути России» — особые пути ведут через каждую подворотню. Речь о принципах BPR, как они чаще всего понимаются.

В поисках спасительной простоты мы приравниваем происходящее на предприятиях и в государствах к реализации программы в компьютере, где нет людей с их интересами, целями, культурой, ценностями, этническими и конфессиональными различиями, с... будем перечислять дальше или после учебника по BPR заглянем в хороший учебник по HRM? Беда-то в том, что эти учебники и прочая литература изучаются и ложатся в ознание менеджеров не системно, а именно в виде эклектической свалки.

Это стремление к упрощениям подводит нас, в конце концов, и при внедрении информационных технологий.

Внедрение бизнес-оптимизаторов, в том числе, наисовременнейшего Generic Enterprise Modeller (адаптированная к российским условиям версия бизнес-оптимизатора фирмы River Logic, Inc, фактически сделанного в России на американские деньги и внедренного на Западе более, чем в 700 экземплярах[8] ) наталкивается не на трудности построения систем уравнений объектов — это программа делает автоматически по схеме, вычерченной оператором на экране, — а на нежелание менеджеров, «эксклюзивно» умеющих ловить рыбку в мутной воде, терять свой исключительный социальный статус, уступая свою оптимизирующую роль компьютеру.

В Новосибирске нынче и вовсе чудеса творят. Компания «НооЛаб» [9] разрабатывает новое поколение автоматизированных систем, ими создано ядро технологии CONEXT (Content Extracting Technology), осуществляющей автоматическое «понимание» текстов по их содержанию. В основе CONEXT лежат логическая формализация модели знания из содержательно-генетической эпистемологии, представления о категориальных формах мышления, понимания и коммуникации, онтологических моделях содержания и др. Возможная роль такой системы в управлении не нуждается в комментариях. Но как отнесутся потенциальные потребители к применению технологий, основанных на содержательно-генетической эпистемологии, в управлении бизнесом или государством — сказать пока более, чем сложно.

Что в этом самое интересное — менеджерам, для которых мир прост, как компьютер, не нужен и компьютер со всем богатством того, что он может делать. Да, комплексы системной интеграции понятны; по меньшей мере, понятно, зачем они нужны. Петербургский bigmaster тоже понятен — это именно программистский подход к предприятию. А вот эпистемологически ориентированные программы — а ну как с их помощью и налоговая инспекция больше, чем надо, поймет?..

BPR — это метод, идеологически свойственный плановому хозяйствованию в тоталитарных системах, основа его — тезис: «Как я захочу, так и будет». Не будет. Но это не является абсолютным недостатком данного метода (в конце концов, типичный холдинг — это кусок плановой экономики и тоталитарной идеологии в рыночном и демократическом окружении). Это означает, что, как и любые методы планового хозяйствования, он имеет свои границы применимости и свои способы применения. Их и следует определить более точно.

Беда не в том, что американцы, выхватывая из глобальных проблем маленькие кусочки и стандартизируя их, придумывают для них примитивные, но эффективные способы решения, обеспечивающие хорошую прибыль (во всех смыслах). Беда в том, что мы, копируя американцев, не отдаем себе отчета в том, что это — всего лишь кусочки, и за деревьями часто не видим леса — своего леса, тайги...

Беда в том, что и многие западные, и почти все наши экономисты и управленцы — от выпускников советских плановых институтов до получивших на Западе престижные дипломы MBA — изучали философию, «чтобы была», а не для того, чтобы понимать реальную сложность и противоречивость мира и учиться жить без разрушающих человеческое сознание (а за ним — и бытие) упрощений. Но истина, в конечном счете, оказывается важнее прибыли. И, как это ни странно, экономически выгоднее.


    [1] М.Гиматов «Пирамида сущностей реинжиниринга» http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1601.

    [2] Леонтьев В. Проблема качества и количества в экономике. /В.Леонтьев. Экономические эссе. М, 1990. С.80.

    [3] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.1995. С.21.

    [4] См. Шеннон К. Работы по теории информации и кибернетике. М., 1963. С.278.

    [5] См. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. — М., 1959. С.293-302.

    [6] Парсонс Т. Точка зрения автора./ Талкотт Парсонс. О социальных системах. М., 2002. С.20.

    [7] Цит. по кн.: Парсонс Т. О структуре социального действия. М., 2000. С.157-158.

    [8] См. http://www.sama.ru/~sbs/optim_bus.html

    [9] http://www.noolab.ru



Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Відгуки

Sergiy, cape@ukr.net
В целом, я конечно согласен с автором – в том смысле, что всегда надо стараться не упускать из виду всех аспектов проблемы. И то, что раньше называлось «комплексный подход» значительно лучше, чем узкий взгляд на проблему.

Но, есть одно небольшое «но» (как впрочем, и всегда).
На мой взгляд, можно работать (ну, или вести какую-то деятельность) двумя способами (по крайней мере, в области управления):
1. Просто и честно делать свое дело (до конца и с полезным выходом).
2. С умным видом рассуждать на модные темы и «делать вид».
Обычно по первому варианту работают «простые» управленцы, которые в статье критикуются за «узкость» подхода и почему-то обзываются IT-шниками.

Да, кстати, лирическое отступление на тему управления проектами, которые «технологически гораздо более связаны с IT». Не могу не привести цитату, приписываемую Петру Первому: «Все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зрящно не засорять и отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю». Тоже, наверное, знатный «IT-шник» был. Опередил свое время, так сказать.

Так вернемся же к работе. А по второму варианту обычно действуют всякого рода консультанты, которые что-то, где-то слышали и теперь считают, что они самые умные. Вот та, исходная статья о BPR как раз типичнейший образчик такого подхода. Ведь автор то даже не потрудился _понять_ что же это за зверь такой BPR, а статейку-то и накропал. И привел, в, мягко говоря, недоумение автора данной статьи. Просто вынудил человека, судя по всему, написать статью, поскольку изложил не стройную теорию, а какое-то свое «понимание», явно основанное на «лобовой» трактовке слов «Reengineering», «Business» и «Process». Естественно, что у любого здравомыслящего человека такой поток сознания вызовет мыслительную аллергию! Более того, ввел в заблуждения автора данной статьи (вот цитата: «Представляется, что сущность инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов, как она обычно понимается, представлена в этой цитате достаточно точно.»).

Уважаемый Виктор, Вас обманули! То что было написано в статье г-на Гиматова никакого отношения к дисциплине Business Process Reengineering отношения не имеет (кроме случайного употребления автором статьи этих самых злополучных слов. Кстати, в подтверждение своих слов, привожу ссылку на интереснейший сайт, на котором описывается сущность того самого BPR: http://www.defenselink.mil/c3i/bpr/bprcd/mhome.htm).
Боюсь, что Вы написали (по случайному неведению) статью не о «программистском мировоззрении» в BPR, а о мировоззрении дилетанта вообще. Какое недоразумение! Но, тем не менее, оно достаточно точно отражает состояние дел в области консультационных услуг в постсоветском пространстве.

Возможно, что кто-то прочитает Вашу статью и задумается над тем, что происходит вокруг. Я Вам искренне этого желаю!

P.S. Не стоит, по моему, критиковать нынешних управленцев за то, что они широко используют существующие (и проверенные временем) методики и методологии. Это быстро и эффективно. Надо критиковать дилетантов, которые не хотят разобраться даже с такими достаточно простыми вещами, как BPR, SWOT-анализ, регулярный менеджмент и т.д., – страна должна знать своих героев (и обходить их стороной).
2003-06-02 18:18:04
Відповісти

Сергій Мічковський
Буду краток.
Проблема автора статьи в оторванности от того, что критикует.
Честно говоря ожидал по названию что-то по серьёзней. Увы.
Одно слово - Луддит.
2003-06-06 11:23:05
Відповісти

Татьяна
О том, что автор (Виктор Цлаф) попал в цель своим откликом, говорит хотя бы тот факт, сколько раздражения это вызвало у предыдущих комментаторов. (Кстати, Мансура Гиматова тоже в комментариях пытались постоянно увести в сторону от основной дискуссии).

И хотя много времени уже прошло после этой публикации, главная проблема остается - противоречие между "быстро и эффективно" как характеристикой модели и сложностью объекта, который она описывает.

БПР - это, похоже, еще один инструментарий промежуточного этапа анализа не "процессов предприятия", а по сути человеческих отношений. Что весьма далеко от самих отношений. Строительство человеческих отношений, воспитание детей, друг друга в большом и малом коллективе - наверное, наиболее творческий процесс из всех возможных.

То, что на предприятиях работают люди, пока еще мало кем из консультантов вообще замечается. Стоит зайти на сайты наиболее известных международных консалтинговых компаний и порешать кейсы-тесты для желающих стать консультантами, так и станет более или менее понятно, какой стратегии придерживается консалтинговая компания в отношении своих клиентов. Особенно в том случае, когда ваши ответы не совпадают с ответами компании, и какой затем следует комментарий.

Безусловно стандарты нужны и они полезны, кто-то должен их придумывать - ведь нужен какой-то способ согласовывать работу совершенно разных людей. Но это никоим образом не отрицает право другого автора критически высказаться о текущей возможности и предложить свою.

Чтобы убедиться в этом, оба предыдущих комментатора могли хотя бы посмотреть сайт Самарской школы бизнеса.
2008-12-18 13:01:53
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC