Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління змінами

Категорія:
Кейси


З книги Теодора Дж. Ковальського
"Проблемні ситуації в керуванні освітою"
Перейти: в Розділ :: до Кейсів :: на Головну

Кейс: Директор змінює усталені правила

Передумови

Практичний досвід і величезна кількість фактів свідчать про те, що директор відіграє вирішальну роль у забезпеченні ефективности роботи школи. Якщо школа працює незадовільно, щоб виправити ситуацію, насамперед, як правило, на думку приходить заміна керівника. Утім, школа — це надзвичайно складна організація, і бувають випадки, коли здатність однієї людини змінити давно усталені цінності, переконання та звичаї доволі обмежена.

Коли директор школи пропонує провести зміни, то методи, які він під час цього застосовує, часто мають не менше значення, ніж самі ідеї. Вчителі переважно обурюються, коли їх до чогось змушують, і те, що більша частина їхньої роботи проходить за зачиненими дверима класу, дає їм чимало можливостей не підкорятись ініціятивам "згори".

У цьому розділі йдеться про досвідченого директора міської початкової школи, який добровільно переходить на складнішу роботу. Коли він прибуває на нове місце праці, то запроваджує низку нових правил, які стосуються дисципліни та переходу учнів до наступного класу. Конфлікт між поглядами директора та вчителів призводить до закликів про його усунення з посади. Коли ви аналізуватимете ситуацію, зверніть особливу увагу на те, як саме директор намагався впроваджувати зміни, а також на його конкретні ініціятиви.

Основні теми для роздумів:

  1. Здатність директора запроваджувати зміни.
  2. Суперечливі цінності й переконання серед освітян.
  3. Як різні групи та окремі люди взаємодіють і обмінюються повноваженнями у школах.
  4. Комунікація між директором і вчителями.
  5. Атмосфера та культура організації.

Ситуація

Початкова школа "Олівер Венделл Голмс" — третя за віком школа у цьому каліфорнійському місті. Розташована вона у кварталі, який за останні три десятиріччя сильно занепав, і її темна цегляна будівля прямокутної форми є прикладом невигадливого архітектурного стилю шкіл 40-х років. Тротуари навколо школи потріскались і рясніють безліччю різнокольорових графіті англійською та іспанською мовами. Дитячий майданчик заріс бур'яном та вкрився сміттям, а поламані гойдалки свідчать про те, що керівництво школи вже давно облишило всі спроби підтримувати територію у належному стані.

Джон Леттімор директорує у цій школі вже три роки. Раніше він, досвідчений адміністратор, обіймав таку саму посаду у трьох інших початкових школах у цьому ж окрузі. Вже 33 роки він працює у сфері освіти, з них 22 — директором школи. Коли у школі Голмс звільнилась посада директора, він був єдиним директором в усьому шкільному окрузі, який подав свою кандидатуру. Колеги щиро дивувалися такому його рішенню. Навіщо досвідченому керівникові переходити зі школи у чудовому районі до іншої в одному з найгірших районів? І навіщо Джонові Леттімору йти зі школи, де він має всебічну підтримку туди, де жоден директор ще не затримувався надовго?

Керівники управління шкільного округу, які повинні були обирати директора для школи Голмс, також запитали Джона про його мотиви. Під час співбесіди з керівником шкільного округу та його заступником з початкової освіти Джон дав коротке і чітке пояснення: "Я готовий прийняти новий виклик. Я думаю, моє керівництво піде на користь школі Голмс, а мені піде на користь зміна середовища. Я ніколи не боявся труднощів".

Доктор Вільям Грей мав тільки два варіянти. Він міг піти назустріч Леггіморові і дозволити йому перейти до початкової школи Голмс, або ж він міг найняти якогось недосвідченого директора. Легше, звісно, було прийняти пропозицію Леттімора.

Три роки у початковій школі Голмс промайнули для Джона швидко. Протягом першого року він намагався пристосуватись до школи та до району. Він зустрічався з батьками, знайомився з учнями і проводив часті наради з персоналом школи. Другий рік ознаменувався значними змінами у внутрішньому регламенті школи. Зокрема Джон змінив програму забезпечення дисципліни, яка раніше великою мірою Грунтувалась на тілесних покараннях та тимчасовому відстороненні учнів від занять. Ще він змінив критерії, які застосовувались для переведення учнів з першого класу до другого (у школі Голмс був найвищий У шкільному окрузі відсоток учнів-другорічників). Спочатку Леттімор шукав підтримки вчителів, проте не знайшовши її, він однаково впроваджував ці зміни.

Третій рік перебування Леттімора у школі Голмс був сповнений конфліктів. Для багатьох вчителів Леттімор залишається загадкою. З одного боку вони вважають, що до учнів він ставиться занадто поблажливо, але з другого боку, його стиль керівництва їм видається занадто диктаторським. Одна з учительок так підсумувала свої враження: "Він здається дуже приязним і турботливим, але я впевнена, що він насправді допомагає учням. Але, зрештою, він робить все, піо хоче, тож я навіть не бачу сенсу з ним сперечатись".

За останній рік невдоволення Леттіморовим стилем керівництва та рішеннями значно зросло. Приблизно 50 батьків під впливом вчителів підписали петицію, у якій вимагали, щоб Леттімора перевели до якоїсь іншої школи в окрузі. Майже 70% вчителів підписали листа до доктора Дженелл Дентон, заступника керівника шкільного округу з початкової освіти, у якому висловлювались схожі думки. Зміст листа був такий:

    Шановна доктор Дентон.

    Поза сумнівом, Ви отримуєте чимало скарг від вчителів, які не можуть досягти згоди зі своїми директорами. Будь-ласка, не потрактуйте цього листа як чергову необгрунтовану скаргу. Впродовж останніх двох з половиною років вчителі початкової школи Олівер Веделл Голмс спостерігали за стилем керівництва пана Джона Леггімора. Він — приязна, енергійна і розумна людина, однак його підхід до роботи з дітьми у цій школі просто неефективний. Більшість дітей, що вчаться у школі Голмс, походять з неповних сімей, які перебувають нижче рівня бідности. Багатьом з цих дітей взагалі ніхто ніколи не казав, як вони повинні поводитись поза школою. Навіть батьки й опікуни учнів визнають, що школа повинна стати для них головним осередком дисципліни. Відтоді, як пан Леттімор став нашим директором, він:

    • послабив дисциплінарні правила;
    • заборонив застосування тілесних покарань;
    • виступав проти того, щоб учні залишались на другий рік у тому самому класі;
    • сприяв соціяльному просуванню проблемних учнів

    Ми поділяємо думку, що багатьом нашим учням бракує любови й розуміння, однак ми не погоджуємося з його висновком, що школа може бути для кожного з учнів одночасно матір'ю, психологом, соціяльним працівником і другом. Якщо дозволити бешкетникові залишатись у класі, то він позбавлятиме інших учнів змоги здобувати знання.

    Прикро, але пан Леттімор ніколи не запрошував нас спільно вивчати потреби у змінах або на демократичних засадах брати участь у прийнятті рішень. На адміністративних нарадах нам також ніхто не дає змоги висловити наше занепокоєння. Якщо ми не погоджуємось із якоюсь з його пропозицій, то можемо наводити свої аргументи лише за зачиненими дверима його кабінету. Нам справді нелегко повідомляти Вас про те, що ми не відчуваємо довіри до пана Леттімора як до директора початкової школи "Олівер Венделл Голмс". Можливо, на іншому робочому місці він зможе краще застосувати свої природні здібності. Він — добра людина і має добрі наміри. Однак він не може ефективно керувати Цією школою. Ми просимо, щоб його усунули з посади директора якнайшвидше.

    З повагою,
    (підписи 18 з 26 вчителів)

    Копії до:

      доктора Грей, керівника шкільного округу
      Членів шкільної ради
      Пані Гутчінз, голови місцевої профспілки вчителів.

Хоча Джон знав, що деяким учителям не подобається його стиль керівництва, він недооцінював рівня та масштабу невдоволення. Коли ж доктор Дентон показала йому копії листа від учителів та батьківської петиції, у нього нарешті відкрились очі.

У шкільному окрузі налічувалось 87 початкових шкіл, більшість яких була розташована у старих центральних кварталах міста. Скарги на директорів шкіл лунали часто, однак лист про недовіру, підписаний такою кількістю вчителів справді був рідкістю. Доктор Дентон зустрілась з Джоном одразу на другий день після того, як отримала це неприємне повідомлення. Джон Леттімор сказав своєму керівникові, що лист і петиція його неприємно вразили. Він обурювався і вважав, що вчителі повелися неетично, намагаючись усунути його.

"Ти хочеш сказати, що не здогадувався про те, що серед твоїх підлеглих існує такий рівень невдоволення?" — спитала доктор Дентон.

"Що ж, — відповів Джон, — дехто з учителів висловлював невдоволення тим, що я міняв окремі правила, які стосувались дисципліни. Ти знаєш, як це буває, Дженелл, ти ж була директором. Вчителі не завжди з нами погоджуються, і нам доводиться зважати на те, що кожен має право на власну думку. На жаль, хтось повинен нести відповідальність і приймати складні рішення. Звичайно, я знав, що у школі є невдоволені. Я просто не знав, що їх так багато".

Джон Леттімор і Дженелл Дентон були друзями вже віддавна. Близько десяти років вони обоє працювали директорами початкових шкіл у цьому ж шкільному окрузі; Джон написав для Дженелл рекомендацію, коли вона подавала свою кандидатуру на теперішню посаду. Власне через їхні особисті стосунки вести цю розмову було ще складніше.

"Джоне, це правда, що ти не обговорював з ними шкільних правил перед тим, як запроваджувати зміни? Це правда, що ти не цікавився їхньою думкою?" — допитувалась доктор Дентон.

"Усі зміни обговорювались на нарадах. Ми ніколи не голосували з цього приводу, але я завжди пояснював, у чому суть змін, і аргументував їх. Дуже мало хто з членів колективу приходив до мене висловити незгоду. Отже, я думав, що більшість учителів готові дати моїм ідеям шанс. Слухай, я перебуваю серед цих дітей вже довгий час — як і ти. Їхнє життя сповнене смутку і розчарувань. Чому школа повинна ставати для них ще одним ворогом і розчаруванням? Можливо — чуєш? — я кажу, можливо, — якщо ми виявимо трішечки любови і співчуття до цих дітей, то ми зможемо навернути хоча б кількох з них на правильний шлях. Можливо, ми зуміємо переконати кількох дітей, що комусь вони не байдужі. Хіба це не важливо? Чого ми домагаємось, коли відсторонюємо дитину від навчання? Цим ми караємо батьків, а не дітей. Як ми зможемо навчити цих дітей відповідати за свої вчинки, якщо покладатимемося тільки на каральні методи виховання?

"А що ти можеш сказати про соціяльне просування?" — запитала Дженелл.

"Залишати на другий рік учнів, які вже й так під ризиком, просто не має сенсу. Їм подобається казати, що я сприяю чиємусь соціяльному просуванню. А я кажу, що засуджую тих, хто завалює дітей, якщо це тільки зменшує шанси цих дітей взагалі колись закінчити середню школу".

Доктор Дентон подивилась на нього і запитала: "Джоне, а ти б не хотів зараз змінити місце праці? Я можу влаштувати тебе на роботу тут, в управлінні. Мені потрібний заступник, який би займався практикантами. Ти б отримав більшу зарплатню, і це був би вдалий спосіб розв'язати цю проблему. Будь-ласка, не думай, що я просто хочу забрати тебе з цієї школи. Я справді хочу, щоб ти працював тут, зі мною, в управлінні округу. Ти цього заслуговуєш... Що скажеш?"

"Дженелл, ти знаєш мою відповідь. Я вже не раз мав можливість перейти до управління. Бути на віддалі від учнів — це не для мене. Ні — на жаль, ні. Я не збираюсь тікати від цього. Я думаю, що правда за мною, і якщо ти даси мені час, я зможу переконати батьків та вчителів. Чому всі так однозначно думають, що мої зміни не матимуть успіху? Я гадав, директор повинен бути лідером школи. Все, про що я прошу, це можливість виконувати мою роботу".

"Але Джоне, я не знаю, чи ми маємо час. Доктор Грей може наполягати, щоб ми владнали це негайно. Дай мені подумати день-два. Я зателефоную, як тільки прийму рішення. І Джоне, зрозумій, я нічого не можу тобі обіцяти. Доктор Грей не хоче чергової серйозної сутички з профспілкою, а вся ця справа швидко перетворюється на політичну бомбу". Після цих слів Джон піднявся зі стільця і кивнув на знак згоди. Він потис докторові Дентон руку і вийшов з кабінету.

Як тільки він пішов, доктор Дентон подумала, що Леттімор також є членом профспілки. Місцева профспілка директорів шкіл була майже такою ж потужною організацією, як і профспілка вчителів. Доктор Дентон зробила висновок, що конфлікт у початковій школі Голмс має всі шанси перерости у безвиграшну ситуацію. Вона сіла за стіл і замислилась — що вона робитиме з цим усім, коли за декілька годин зустрінеться з керівником округу?

Проблема

Поставте себе на місце заступника керівника округу з початкової освіти. Які ви бачите способи розв'язати цю проблему? Яку лінію поведінки ви б обрали?

Основні питання

  1. Чи назвали б ви стиль керівництва Леттімора диктаторським? Чому так або чому ні?
  2. Як ви оцінюєте методи, якими Леттімор впроваджував зміни? Якби ви були директором, які б методи застосовували?
  3. Припустимо, що директор погоджується перейти на роботу до управління шкільного округу. Чи можна вважати це прийнятним способом врегулювання конфлікту? Чому так або чому ні?
  4. Чи має рацію директор у тому, що тілесні покарання та відсторонення учнів від навчання — це негативні засоби виховання, які стримують розвиток самодисципліни?
  5. Проаналізуйте права проблемної дитини у стосунку до інших учнів у класі. Чи можна погодитись з учителями у тому, що, якщо дозволити бешкетникові залишатись у класі, то він заважатиме вчитись іншим учням?
  6. Чи етично повелись вчителі, попросивши батьків скласти петицію? Чи етично вони повелись, написавши листа до заступника керівника округу?
  7. У чиїй компетенції повинні бути такі питання, як застосування тілесних покарань або залишання учнів на другий рік у тому самому класі?
  8. З інформації, викладеної у цьому розділі, зрозуміло, що вчителі початкової школи "Голмс" не брали участи у прийнятті на роботу нового директора. Чи вважаєте ви, що так і повинно бути? Чому так або чому ні?
  9. Які конструктивні дії допомогли б батькам, учителям і директорові зібратись і разом розглянути проблему?
  10. Чи у цій ситуації цілі директора виправдовують засоби, які він застосовує? Чому так або чому ні?
  11. Яку роль у цій ситуації відіграє культура школи?
  12. З інформації, викладеної у розділі, випливає, що початкові школи у цьому шкільному округові могли встановлювати власні правила стосовг но дисципліни та переведення учнів до наступного класу. Якщо це спраї так, то якими є переваги та недоліки такої гнучкої політики управлін округу?
  13. Коли адміністративні працівники переходять на нові посади, вони час не коректують своєї поведінки відповідно до нових умов. Чому така пс зиція може спричинити проблеми?

Рекомендована література

  1. Blase, J. (1991). The micropolitical orientation of teachers toward closed school principals. Education and Urban Society, 23(4), 356-378.
  2. Blase, J. (1985). The phenomenology of teacher stress: Implications for organizational theory and research. Administrator's Notebook, 31(7), 1-4.
  3. Blase, J. (1984). Teacher coping and school principal behaviors. Contemporary Education, 5(1), 21-25.
  4. Docking, R. (1985). Changing teacher pupil control ideology and teacher anxiety. Journal of Education for Teaching, 17(1), 63-76.
  5. Gaziel, H. (1990). School bureaucratic structure, locus of control, and alienation among primary teachers. Research in Education, (44), 55-66.
  6. Hartzell, G., & Petrie, T. (1992). The principal and discipline: Working with school structures, teachers, and students. The Clearing House, 65(6), 376-380.
  7. Houston, W. R. (1998). Innovators as catalysts for restructuring schools. Educational Forum, 62(3), 204-210.
  8. Hoy, W., Tarter, C., & Witkoskie, L. (1992). Faculty tmst in colleagues: Linking the principal with school effectiveness. Journal of Research and Development in Education, 26(1), 38-45.
  9. Johnson, P. E., Holder, C., Carrick, C., & San-ford, N. (1998). A model for restructuring governance: Developing a culture of respect and teamwork. ERS Spectrum, 16(2), 28-36.
  10. Johnston, G., & Venable, B. (1986). A study of teacher loyalty to the principal: Rule administration and hierarchical influence of the principal. Educational Administration Quarterly, 22(4), 4-27.
  11. Kowalski.T, & Reitzug, U. (1993). Contemporary school administration: An introduction. New York: Longman (see chapters 9, 10).
  12. Lane, B. A. (1992). Cultural leaden, in effective schools: The builders and brokers of excellence. NASSP Bulletin, 76(541), 85-96.
  13. Lowe, R., & Gervais, R. (1984). Tackling a problem school. Principal, 63(5), 8-12.
  14. Maynard, B. (1983). Is your discipline policy part of your discipline problem? Executive Educator, 5(3), 26-27.
  15. McDaniel, T. (1986). School discipline in perspective. Clearing House, 59(8), 369-370.
  16. Menacker, J. (1988). Legislating school discipline: The application of a systemwide discipline code for schools in a large urban district. Urban Education, 23(1), 12-23.
  17. Menacker, J.,Weldon,W., & Hurwitz.E. (1989). School order and safety as community issues. Phi Delta Kappan, 71(1), 39-40, 55-56.
  18. Neuman, S. (1992). Editorial: The negative consequences of the self-esteem movement. Alberta Journal of Educational Research, 38(4), 251-253.
  19. Prestine, N. (1993). Shared decision making in restructuring essential schools: The role of the principal. Planning and Changing, 22(3-4), 160-177.
  20. Reitman, A. (1988). Corporal punishment in schools — The ultimate violence. Children's Legal Rights Journal, 9(33), 6-13.
  21. Rosen, M. (1993). Sharing power: A blueprint for collaboration. Principal, 72(3), 37-39.
  22. Sashkin, M. (1988). The visionary principal:
  23. School leadership for the next century. Education and Urban Society, 20(3), 239-249.
  24. Sikes, P. (1992). Imposed change and the experienced teacher. In M. Fullan and A. Haigreaves (Eds.), Teacher development and educational change (pp. 36-55). Bristol, PA:
  25. Falmer Press.
  26. Slavin, R., & Madden, N. (1989). What works for students at risk: A research synthesis. Educational Leadership, 46(5), 4-13.
  27. Smylie, M. (1992). Teacher participation in school decision making: Assessing willingness to participate. Educational Evaluation and Policy Analysis, 14(1), 53-67.
  28. Thomas, W. (1988). To solve "the discipline problem" mix clear roles with consistent consequences. American School Board Journal, 175(6), 30-31
  29. Wager, B. (1993). No more suspension: Creating a shared ethical culture. Educational Leadership, 50(4), 34-37

Перейти: До верху :: в Розділ :: до Кейсів :: на Головну

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
Проблемні ситуації в керуванні освітою


bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC