Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Pampers. Стратегия находчивости

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Дарина Богуцкая, журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№6, 2010)
размещено: 30.03.2012
обращений: 5827
отзывов: 0

Pampers. Стратегия находчивости Изобретательность — бесценный дар для менеджера. Тот, кто видит возможности и способен к созданию, из любой ситуации выйдет победителем.

Лидер рынка обязан быть находчивым и гибким, иначе сложно грамотно и оперативно реагировать на выпады конкурентов.

Любая неудача — повод задуматься, измениться, а не опускать руки.

Случается так, что название марки товара становится нарицательным для всей категории товаров. Jeep, Xerox, Aspirin — эти имена прочно закрепились за целой линейкой продуктов. Та же славная судьба постигла и бренд компании P&G Pampers, под которым выпускались и выпускаются одноразовые подгузники для младенцев.

Изобретатель-находка

Виктор Миллз был талантливым изобретателем. Свои идеи он черпал из бытовых потребностей собственной семьи и все изобретения проверял на домочадцах. Когда дочь Миллза родила двоих деток, новоиспеченный дедушка понял, что марлевые подгузники — не самое лучшее решение. Стирать пеленки не входило в дедушкины планы, и он стал думать над тем, какими могли бы быть одноразовые подгузники.

Окончив университет Джорджа Вашингтона по специальности «химик-технолог», Виктор устроился на работу в P&G, где и проработал до самой пенсии. Когда он предложил своим коллегам придумать технологию создания подгузников, мало кто догадывался, насколько быстро эта новинка завоюет мир.

Первая попытка вывести подгузники Pampers на рынок оказалась неудачной. Впрочем, это и так очевидно: Даллас, 30-градусная жара, мгновенные раздражения на коже ребенка после использования памперсов, достаточно высокая цена.

Многие восприняли бы неудачу как сигнал к тому, чтобы забросить идею массового производства одноразовых подгузников, но Миллза такое положение дел лишь подтолкнуло к совершенствованию продукта и заставило быть более изобретательным. Он отказался от плотного пластика, сделал застежки на липучках и кнопках, подгузники стали мягче и намного лучше впитывать.

Вторая, уже успешная попытка выхода на рынок состоялась спустя два года — в марте 1959-го. Теперь возник вопрос о массовом производстве. Оказалось, что оборудование для такого рода продукта не так-то просто найти. Второй задачей, стоящей перед руководством P&G, было придумать название новшеству Миллза. Остановились на Pampers, что в переводе с английского означает «лелеять», «баловать». Третьим вопросом, точнее главной загвоздкой, была высокая цена. Люди не готовы были тратить 10 центов за подгузник. Разнообразные тестирования в фокус-группах показали, что оптимальная цена, на которую готовы потребители, — 6 центов. Однако для этого требовалось в несколько раз увеличить объем продаж, что также дало бы возможность значительно снизить затраты на рекламу, продвижение и получить доступ в супермаркеты. Нужно заметить, что в то время подгузники можно было приобрести исключительно в аптеке.

27 апреля 1965 года, спустя восемь лет после первого тестирования памперсов в Далласе, P&G приобрела патент на Pampers.

Сегодня 98% подгузников являются одноразовыми, и каждый третий из них произведен компанией P&G. Даже если бы компания обладала одним только брендом Pampers, она вошла бы в рейтинг журнала FORTUNE самых богатых компаний.

«Непротекаемые» конкуренты

До Pampers рынок одноразовых подгузников отсутствовал. Новинка сама создала для себя спрос и начала формировать рынок. В конце 1970-х бренд Pampers занял 70% рынка, став монополистом, однако забыл важное правило: лидер обязан быть находчивым, гибким, изобретательным, иначе он потеряет свое место.

Cправившись со всем задачами, компания обеспечила массовое производство и продажу подгузников. Производственные мощности ежеминутно производили 400 памперсов.

P&G решила вывести на рынок еще один бренд подгузников. В итоге были разработаны более усовершенствованные, рассчитанные на премиум-класс подгузники с гибкими эластичными сборками — Luvs. Они планировались как немассовый продукт. Производилось 140 штук в минуту.

Компания занялась поставкой Pampers и Luvs на мировые рынки. Примерно в то же время, в 1978 году, компания Kimberly-Clark выводит в свет свои более совершенные, нежели Pampers, подгузники Huggies. Они были чуть дороже Pampers, но имели несколько важных преимуществ и лучше впитывали.

Pampers потерял свое первенство в США, но при этом сохранял лидирующие позиции в мире. Однако и на мировом рынке стали появляться конкуренты, использующие новую форму подгузников: Born в Германии, Tendress во Франции, Moony и Merries в Японии.

Прямоугольная форма Pampers устарела, и в компании приняли решение о ребрендинге.

Ребрендинг

Было предложено две стратегии ребрендинга, и менеджеры P&G из США, Японии, Канады и Европы активно выбирали.

  1. Выпускать новый продукт — подгузники BlueRibbonPampers с сохранением прямоугольной формы.

    Вид нового подгузника: прямоугольная форма, более толстый впитывающий слой, защищающие от протекания вставки-пояски, «дышащие» манжеты и эластичные резинки.
    Инвестиции в изменения: $150 млн.
    Затраты на маркетинг: $100 млн.

  2. Производить подгузники UltraPampers. Отказаться от прямоугольной формы, задуматься над тем, как обеспечить герметичность. Возможно, сделать выбор в пользу подгузников в форме песочных часов.

    Вид нового подгузника: форма Luvs, защищающие от протекания вставки-пояски, использование нового супервпитывающего материала.
    Инвестиции в изменения: нужна полная замена производственных линий Pampers, что составляет порядка $500 млн.
    Затраты на маркетинг: $225 млн.

Сделать выбор было непросто. В конце концов приняли решение выпускать два вида подгузников, но оба в форме песочных часов. Производственная база была полностью усовершенствована, выделены огромные средства на рекламу и продвижение. Решение выпускать подгузники другой формы стало настоящим вызовом для компании. Было построено более сотни производственных линий во многих странах мира, рабочие проходили программу переподготовки, разрабатывался новый дизайн упаковки, элементы продвижения и маркетинговый подход.

Компания P&G приняла вызов конкурентов и вложила максимум усилий, чтобы достойно ответить. Привлекли лучших и самых опытных производителей оборудования не только из США, но и других стран.

200 наиболее квалифицированных инженеров и более 3 тыс. сотрудников, отвечающих за разработку и сборку, трудились семь дней в неделю. И это происходило в 100 странах по всему миру. На восьми арендованных Boeing 747 первые линии были перевезены из Америки в Японию и Германию. Таким образом, еженедельно в течение года в работу запускались два новых станка.

В 1984 году в продажу запустили подгузники BlueRibbonPampers, а двумя годами позже — UltraPampers. Оба вида были рассчитаны на премиум-сегмент. Спустя всего 11 месяцев UltraPampers были представлены в точках продаж по всей Америке — поистине рекордные сроки для P&G. Для оперативности поставок компания отказалась от розничных складов, сделав акцент на прямых поставках в каждый магазин. P&G наладила систему своевременного пополнения запасов, провела работу с магазинами о важности отслеживания наличия товара, обучила людей основам мерчандайзинга.

Стратегические уроки бренда

Артцт, преподаватель колледжа P&G, говорит о пяти важных уроках, усвоенных компанией, знание которых необходимо каждому лидеру рынка.

  1. Никогда не давайте своему потребителю повода (из-за плохого качества продукта) переключаться с вашего бренда на продукт конкурента.
  2. В отношении каждого бренда думайте и поступайте так, как если бы он был единственным в компании.
  3. Всегда отличайте, чем является новый продукт: специальным брендом или немарочным товаром.
  4. Помните: конкуренты всегда будут копировать вашу технологию, но не бренд.
  5. Как только альтернативы определены, опробуйте на рынке самую худшую из них. Если вы этого не сделаете и пойдете неправильным путем, то рынок точно превратит ваш выбор в худший.

Борьба подгузников

Бренд Pampers занимал лидирующие позиции на рынке, имея большие преимущества при выпуске подгузников прямоугольной формы. Когда компания Kimberley-Clark выпустила Huggies в форме песочных часов, P&G оказалась к этому совсем не готовой — не смогла оперативно отреагировать из-за отсутствия гибкости. Промедление на этом этапе впоследствии стоило ей огромных затрат, ведь на замену производственных линий она решилась спустя шесть лет после выхода подгузников Huggies с их новшествами.

Тонкости позиционирования

Когда на рынке стали популярны модели с резинками вокруг ножек ребенка, P&G выпустила Luvs. В рекламных роликах не упоминали об этом самом важном отличии между Luvs и Pampers, боясь, что последняя потеряет аудиторию. В итоге Luvs позиционировали как подгузник, который обеспечит ребенку комфорт, а маме — удовлетворение и спокойствие. Рекламная кампания «Твоему малышу будет удобно в Luvs» делала акцент на мягких влаговпитывающих сборках ткани, игнорируя всяческие сравнения с Pampers, который оставался ведущим брендом.

Производители Huggies пошли другим путем. В рекламных роликах показывали преимущества новых подгузников, в частности, особо выделяли наличие резинок вокруг ножек, которые обеспечивали непротекаемость. Это был главный козырь Huggies и меткое попадание в точку, вернее, в самое сердце потребителя.

Остается лишь добавить, что бренд Huggies без труда отвоевал долю рынка одноразовых подгузников с резинками, которую менеджеры P&G выделили для Luvs.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Десять заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидерДесять заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидер
Внутри торнадо. Стратегии развития, успеха и выживания на гиперрастущих рынкахВнутри торнадо. Стратегии развития, успеха и выживания на гиперрастущих рынках
Лидер-интроверт. Как преуспеть в обществе, где главенствуют экстравертыЛидер-интроверт. Как преуспеть в обществе, где главенствуют экстраверты
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важноХорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношенийПреимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)