Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 34-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Устойчивую компанию можно представить, как поток, несущий ценность от создателей к клиентам. Сотрудники и оборудование — берега, обогащающие и направляющие поток, их задача — не потерять ценности на этапе создания и доставки услуги до клиента. Достаточно научиться работать с потоком, находить помехи, укреплять берега, совершенствовать русло — и тогда кризисы не страшны, устойчивость обеспечена...
Представим, что вы решили похудеть и записались в тренажерный зал, походили месяц, достигли желаемого результата и бросили. Через время опять поправились и все начали по-новому. Чтобы достичь долгосрочных результатов, а не временного эффекта похудения, нужно поменять свой образ жизни: питаться правильно, ходить регулярно в тренажерный зал и т. д. Создание такой инициативы — тяжелый и усердный труд, а это не всегда легко. Так и с Lean в организациях...
"Проміжне управління" — це залучення тимчасового управлінця на певний проміжок часу для сприяння переходу компанії в новий стан. Після попереднього обговорення, такий фахівець отримує доступ як консультант і проводить глибинний аналіз. Потім викладає власнику своє бачення суті проблем і пропозицію, що і як змінити, критерії успіху, і на яких умовах він за це готовий взятися. Зазвичай, окрім помісячної компенсації, значну частину винагороди становитиме фіксована премія за досягнення результату...
На написание этой статьи меня натолкнули результаты проектов внедрения организационных изменений за последние 1,5 года. Любые изменения корпоративных культур и подходов можно внедрять быстро, интересно, результативно и, самое главное — с пользой для каждого из участников, включая работников, менеджмент, собственников, консультантов и т. д. Ключевые слова здесь — «быстро», «результативно» и «с пользой» для каждого участника...
Управленцев высокого класса, как правило, не нанимают для того, чтобы сохранить статус-кво. Обычно, их нанимают для повышения производительности предприятия, бизнес-единицы или функциональной области. Это требует от управленцев, которые приходят в организацию, быть катализаторами изменений в их организациях, часто, в самом начале их работы на новом месте. Новым руководителям, возможно, придется определить и начать инициативы по изменениям или получить проекты, которые воспринимаются как переход на "другие рельсы"
...
Эффективный менеджер, безусловно, нацелен на создание и построение. Но давайте, отталкиваясь от обратного, рассмотрим задачу не создания, а разрушения организации. Предложенная методика гарантированно приводит к управляемому разрушению любой оргструктуры, но не это является целью данной статьи. Основной задачей описанной методики является предупреждение для служб — комплаенс, службы безопасности, акционеров, наблюдательного совета, независимых аудиторов — о возможности управляемого разрушения...
Быть цифровой организацией означает не только использовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и усиливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изменения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не следует удивляться тому, что традиционные методы работы несовместимы с новыми, часто происходит именно так...
Если бы десять лет назад нам сказали, что контракт на аренду офиса подготовил компьютер, а не живой юрист; предварительную расшифровку наших анализов сделали без участия человека; сотни тысяч взрослых учатся, не выходя из дому, — многие из нас посмеялись бы. Теперь большинству руководителей юридических сервисов, медицинских лабораторий и высших учебных заведений не до смеха — изменяйтесь или прощайтесь с рынком...
Существует одна ежегодная традиция, которой мы все самозабвенно следуем. Примерно в конце декабря, в разгар предпраздничных хлопот, мы берём пустой лист бумаги и описываем уходящий год. Что хорошего произошло. Что могло бы пойти лучше. Неожиданно приходит прозрение: мы не довольны направлением, которое взяла наша жизнь. Необходимо что-то менять. Мы создаём чёткий план по изменению себя, покупаем абонемент в спортзал и божимся уделять больше времени долгосрочным целям...
Предположим, что у рядового сотрудника системного бизнеса, который работает в отделе «Х», появилась хорошая идея. Каков шанс, что эта идея достигнет ушей человека, принимающего решение? Очень маленький. Во-первых, идею надо оформить в служебную записку, во-вторых, ее надо «продать» своему руководителю, что может быть ему наперед невыгодно (может добавить ему работы или ответственности, либо, наоборот, настолько облегчить бизнес-процесс, что его отдел станет лишним звеном). Кто же будет рубить сук, на котором сидит?...
Милосердие, как говорится, начинается с собственного дома. То же самое относится к клиентам. Все больше компаний начинают осознавать преимущества стратегий, ориентированных на клиента: более высокие доходы, более низкие издержки и более высокая лояльность сотрудников и клиентов. Тем не менее в попытках трансформировать опыт клиентов и усовершенствовать прямое взаимодействие с клиентами многие компании упускают из виду необходимость задействовать всю организацию, в том числе ее вспомогательные функции...
Изменения неизбежны. Каждая компания проходит несколько стадий развития, и ей легче двигаться, когда известно, куда идти. Ицхак Адизес говорит, что изменения не только неизбежны, но еще и необходимы. Он разрывает шаблон, утверждая, что их нужно создавать самим, и это притом, что в жизни и так полно нестабильности. Создавая изменения, необходимо знать, как их использовать, какие возможности за ними последуют. Без этого начнутся проблемы, и наоборот — знание принесет компании синергию...
Сегодня всюду говорят о цели. Как очень убежденные люди, мы воодушевлены разными целями. Однако, мы заметили, что многие организации крайне поверхностны; Они упускают мощь той цели, которая может трансформировать. Многие организации поверхностно подходят к работе по формулированию того, зачем они существуют, и выполняя упражнения на видение, которые приводят к чуть более запоминающимся лозунгам и плакатам...
Вероятность изменений зависит от учета причинно-следственных связей, к которым относится последовательность прошлое → настоящее → будущее. Одновременная работа с тремя временными перспективами позволяет выровнять оперативную и стратегическую работу. В конечном итоге, чтобы чтобы счастливо жить в своем, а не чужом будущем — нужно изменить прошлое...
Если в вашей компании для внедрения изменений организовывают специальную программу, какой-нибудь ПРОЕКТ-Х, знайте: это свидетельствует только об одном — ваша компания не умеет справляться с изменениями. Изменения — они постоянны, особенно в реалиях современного мира. Не бывает временных программ по изменениям. Если вы обновили корпоративный сайт и надеетесь, что теперь можно забыть об обновлении сайта на следующие 5 лет, вы глубоко ошибаетесь. Теперь изменения — это стиль жизни...
В менеджменте сегодня модно говорить об изменениях. Трудно найти гуру или спикера, который бы не утверждал, что мы живем во времена перемен. Но многое ли изменилось? Мы носим одежду из тканей, как и прежде. В наших машинах стоит двигатель внутреннего сгорания, как и в первой модели Форда. А галстук такой пережиток прошлого, что не стоит и упоминать. Даже высказывания о том, что все меняется, похожи на те, что звучали десятилетия и сотни лет назад. Изменения так сильны, потому что из всего, что окружает нас, мы стараемся замечать то, что отклоняется от привычного...
Сегодня CFO часто ищут новые пути для поддержания бизнеса и его роста. А как иначе? Ведь они являются связующим звеном компании и центром для подготовки решений. Их задачи становятся все более комплексными: СЕО настаивает на инвестициях в новые бизнес-модели, CIO требует оплатить новые программы, в то время как HR просит увеличить бюджет на внедрение нового программного обеспечения. В конечном итоге, CFO решает, инвестировать ли в новые информационные технологии...
При анализе феномена организационной гибкости напрашивается аналогия с резиной и пластилином. Достоинство резины — в ее эластичности. После многократных растяжений она не теряет свою форму и свойства. Примерно то же требуется от современного предприятия: при необходимости растягивать или сокращать производственную программу, осваивать выпуск новинок, непрерывно вносить изменения в производственный процесс...
Кризис развития — это когда компания имеет все внешние возможности для этого, но неоднократные попытки провести внутренние изменения, которые обеспечили бы устойчивое движение к новым стратегическим целям, крайне неэффективны. Привлекаются новые люди, используются новые технологии — но ситуация принципиально не меняется. При этом лидер имеет качественное бизнес-образование и контакты с профессиональными консультантами, энергичен и мотивирован. Но изменения не происходят...
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2021, Management.com.ua Портал створено та підтримується Strategic |