Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Перевод требований потребителей на язык ноу-хау

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Эдвард Чаплин, Йоджи Aкао, журнал "Деловое совершенство" (№3, 2004)
размещено: 31.05.2006
обращений: 8134
отзывов: 0
Организационные изменения оказываются значительно более сложной задачей, чем представлялось ранее. Анализ журнальных публикаций за последние два года убеждает в том, что лишь менее трети всех изменений, вносимых в работу компаний, оказывает реальное влияние на повышение их конкурентоспособности. К числу факторов, определяющих относительно низкую эффективность усилий по перестройке организаций, можно отнести человеческую косность и инерционность организаций, а также неумение переводить стоящие перед организацией цели на язык конкретных действий. Данная статья посвящена в основном этой проблеме.
Современные методы изучения потребительских требований (VOC1) и методы развертывания функции качества (QFD2) позволяют выявлять 90-95% требований и пожеланий потребителей путем проведения выборочных опросов. Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ3) доказывает, что до 95% знаний, требующихся для решения конкретной технической проблемы, возникшей в определенной отрасли или на определенном предприятии, как правило, уже имеется в других отраслях или на других предприятиях. В этой связи возникает естественный вопрос: почему заканчивается неудачами большая часть попыток повышения эффективности предприятий и уровня удовлетворенности потребителей? Вспомним известную детскую игру в испорченный телефон, при которой фраза, передаваемая по кругу от одного игрока к другому, возвращается к автору в совершенно искаженном виде. Когда на лекциях авторы приводят этот пример в качестве иллюстрации коммуникаций между людьми на производстве, он вызывает дружный смех аудитории, вспоминающей свой детский опыт. Но тем не менее подобный феномен искажений информации приходится наблюдать в реальных организациях повседневно.

Два вида знаний

Если концептуально учет пожеланий потребителей в повседневной работе предприятия или использование технических ноу-хау обычно не вызывает затруднений, их практическая реализация оказывается непростой задачей. В частности, это обусловлено наличием у людей двух видов памяти, неумение различать которые ведет к созданию ложных ориентиров и внедрению стратегий, оказывающихся бесплодными. Поясним сказанное следующим простым примером. Большинству читателей приходилось иметь дело с компьютерной клавиатурой. Если спросить человека, не работающего в данный момент на компьютере, где на клавиатуре находится буква «у», то он будет должен на минуту задуматься и мысленно представить себе расположение клавиш. В то же время, работая на компьютере, человек автоматически, не задумываясь, находит соответствующую клавишу, когда в этом возникает потребность. В приведенном примере первая попытка относится к так называемому осмысленному, или концептуальному запоминанию некоторых знаний, а вторая — к автоматической или процедурной памяти. Куджиро Нонкака и Хиротака Такечо для обозначения указанных двух видов знания или памяти ввели следующие термины: «знаю, что» (явное, выраженное словами знание) и «знаю, как» (автоматическое, неявное знание). Обращение к этим видам или системам памяти (знаний) и их применение происходит различными способами. Например, многие менеджеры объясняют исполнителям, что им нужно делать до тех пор, пока у тех не выработаются автоматические навыки работы. Но большинство повседневных действий мы выполняем автоматически, не задумываясь. Общаясь с другими людьми, мы можем в принципе изучить ту или иную работу, но для автоматических навыков ее выполнения требуется определенная практика. Когда нам задают вопрос о расположении той или иной клавиши на клавиатуре, в нашем мозгу возникают определенные мысленные образы, но последовательность действий определяется подсказками, исходящими из окружающей среды и предыдущих действий.

Если концептуально учет пожеланий потребителей в повседневной работе предприятия или использование технических ноу-хау обычно не вызывает затруднений, их практическая реализация оказывается непростой задачей
Используя терминологию организации производства, человека можно назвать «вытягивающей системой»4. Разработка и внедрение таких систем является ключевым фактором успешного применения стратегии экономного производства (стратегия lean). Изучение потребностей потребителей или опыта работы других организаций с последующим использованием приобретенных знаний на собственном предприятии заключается в извлечении неявного знания, присутствующего в среде потребителей или других предприятий, и его перевод в явную, выраженную словами форму. Затем это явное знание должно быть вновь преобразовано в автоматические навыки работников собственной организации. Отсутствие четкого понимания сущности этого процесса и сопряженных с ним трудностей служит причиной многих неудачных попыток перенесения опыта других предприятий на новую почву или использования знаний, приобретенных при изучении потребительских требований.

Для изучения пожеланий и требований потребителей с последующим их переводом на язык технических требований к продукции и при использовании опыта других предприятий могут применяться научно обоснованные, проверенные практикой методы, такие как QFD. При этом опросы потребителей позволяют выявить их явно выраженные или подразумеваемые пожелания и лежащие в их основе потребности. Группирование и ранжирование этих потребностей дают возможность организации сосредоточить имеющиеся ресурсы на удовлетворении наиболее значимых из них.

Пять шагов процесса перевода потребительских требований на язык ноу-хау

Есть также иные стратегии сбора неявно сформулированных ноу-хау, существующих в других предприятиях, которые нередко называют «стратегиями ведущего пользователя»5. Изучение потребительских требований и ноу-хау ведущих предприятий с их последующим преобразованием в методологию работы исполнителей представляет собой процесс, включающий, как минимум, пять шагов, схематично представленных на рис. 1. При этом первые четыре шага связаны с преобразованием неявной информации, содержащейся в потребительских требованиях или в опыте сторонних организаций, в явную форму требований к качеству продукции или предстоящие решить задачи:

  1. Перевод пожеланий и требований потребителей в явной форме, в цели и задачи организации, выраженные количественно в виде определенных значений показателей качества ее работы.
  2. Преобразование показателей качества работы организации в требования к характеристикам ключевых производственных процессов.
  3. Перевод характеристик процессов в четко определенные задачи и показатели работы персонала, выполняющего наиболее важные операции, устанавливаемые в технических условиях.

Пять шагов процесса перевода

Реализация требований технических условий (или «знаю, что» — по приведенной выше классификации) в повседневной работе исполнителей и выработка у них автоматических навыков, т.е. выработка нового неявного знания («знаю, как») и привычек.

Именно в такой последовательности вновь приобретенные знания в части требований потребителей (шаг 1) на шагах 2, 3 и 4 объединяются с имеющимися в организации знаниями и преобразуются в трудовые навыки исполнителей, образуя, таким образом, новое неявное знание.

Точно так же, как в игре в испорченный телефон, на каждом этапе указанного процесса возможны ошибки перевода, потери информации, снижения эффективности и лишние затраты. Другими словами, существует вероятность получения отрицательных результатов. Весь этот процесс, начинающийся с изучения запросов потребителей или опыта работы других предприятий и завершающийся выработкой новых привычек и навыков исполнителей конкретных операций, представляет собой не более чем гипотетическое отражение действительности. Для подтверждения справедливости принимаемых гипотез, их отклонения или пересмотра должен осуществляться мониторинг достигаемых результатов и выборочная оценка их эффективности с точки зрения потребителей (например, пациентов — в случае учреждений здравоохранения).

Пример — больница

Рассмотрим простой пример из сферы услуг — больницу. Уровень удовлетворенности пациентов и членов их семей работой этого медицинского учреждения характеризуется, например, своевременностью оказания медицинской помощи и быстротой возвращения больного к нормальной жизни.

Для выявления недостатков лечебного процесса и улучшения его результатов была создана специальная рабочая группа. В качестве наиболее значимых показателей качества работы больницы, с точки зрения пациентов, эта группа, используя методы VOC, определила быстроту излечения (а не своевременность оказания помощи) и возможность получения больными более полной информации о применяемых средствах и методах лечения. Далее рабочая группа установила два показателя лечебного процесса, определяющих указанные характеристики качества работы больницы. Во-первых, число пациентов, сообщивших о снятии у них болевого синдрома после 30-45 минут, прошедших с момента начала лечения. Во-вторых, число пациентов или членов их семей, оказавшихся способными перед их выпиской из больницы сообщить названия, вид, обозначение и основные побочные эффекты лекарственных средств, применявшихся при их лечении.

Затем лечебный процесс перестроили так, чтобы обеспечить проверку знания пациентами методов их лечения непосредственно перед выпиской из госпиталя. Также был назначен ответственный за процесс проверки уровня удовлетворенности пациентов обезболиванием и получения необходимой информации, а медицинский персонал в это время научился проводить соответствующие проверки и вести документацию без отрыва от работы.

Наиболее распространенным подходом к обеспечению качества работы в медицинских учреждениях служит проверка историй болезней пациентов через месяц после их выписки. Такие проверки показали, что около половины больных остались довольны оказанной помощью и что только 30% пациентов или членов их семей прошли проверку знаний перед выпиской. Насколько разумен подобный ретроспективный анализ применительно к задачам обеспечения качества? Как бы вы отнеслись к поставщику компьютеров, который не проверяет полноту их комплектации перед поставкой и обращается к рассмотрению упаковочных листов только спустя месяц или два после продажи? А что можно было бы сказать об изготовителе компьютеров, который проверяет их работоспособность только путем контроля производственной документации, вместо того чтобы просто включить собранное изделие перед его отгрузкой?

Здравый смысл подсказывает необходимость испытаний оборудования и проверок товаров до того, как они поставлены потребителям. Но в госпиталях большинство таких проверок качества лечения проводят только спустя один-два месяца после их выписки. Ретроспективный анализ историй болезней неэффективен. Он подобен тому, как если бы ученый-физиолог Павлов в своих экспериментах включал звонок месяц спустя после получения собакой пищи. В этом случае обратные связи слишком запаздывают.

Обучение персонала без отрыва от работы только путем демонстрации соответствующих данных или описания новых задач и требований представляет собой попытку насильственно приобщить его к необходимым знаниям. Такой подход совершенно игнорирует принципиальные различия в описанных выше видах памяти — концептуальной (явной) и процедурной (неявной). Приобретение автоматических навыков, подобно обучению езде на велосипеде, требует реальной практики и тренировок. В рассматриваемом примере, когда выяснилось, что больные не всегда владеют необходимой информацией об их лечении после выписки, работники больницы предложили начинать обучение больных вскоре после их поступления в госпиталь, а не накануне выписки, если организация действительно желает улучшить их осведомленность. В ответ на эти предложения персонала, учитывая начальный уровень дефектности, рабочая группа внесла в процедурный листок графу, в которой медицинские сестры отмечают, насколько удовлетворен пациент тем, как быстро его избавили от болевых ощущений. Эта графа была помещена почти в самом начале процедурного листа, с тем чтобы медицинский персонал начинал инструктировать больного или членов его семьи о проводимом лечении как можно раньше. Были введены ежедневные проверки правильности заполнения этих граф, а полученные результаты стали отмечаться на информационных стендах, имеющихся в каждом отделении. При этом процент заполнения, равный 95-100%, отмечается зеленым цветом, 90-94% — желтым, а менее 90% — красным. Очень быстро полнота заполнения процедурных листков сведениями об уровне удовлетворенности пациентов поднялась почти до 100%, а со временем также увеличилось и число пациентов, удовлетворенных лечением.

Иное дело — обучение пациентов. После того как линейным менеджерам сообщили результаты оценок качества подготовки больных перед выпиской, информирование о рекомендованных диетах и физических упражнениях обратившихся в больницу улучшилось. Вместе с тем уровень осведомленности пациентов о методах их лечения продолжал отставать от требуемого. Руководитель этого направления в устной форме сообщил о выявленном недостатке старшим медицинским сестрам отделений, а также использовал принятую в организации форму отчетности об обнаруженных несоответствиях спецификациям на лечение. В данном случае таким несоответствием явилось отсутствие должной «тренировки» пациентов в части приема лекарств после выписки.

В то время как рабочая группа стремилась повысить уровень удовлетворенности пациентов лечением, старшие медицинские сестры работали над устранением расхождений между записями в историях болезней и выписанными рецептами на лекарства. Поскольку в больнице отсутствовала строгая система управления качеством, решение этой организационной проблемы не удалось вывести на уровень организации в целом.

Обычные ошибки

Подобно тому, как было описано в предыдущем примере, многие усилия по перестройке работы организаций не достигают ожидаемых результатов, поскольку они сосредоточены преимущественно на настройке производственных процессов или задач, решаемых персоналом. При этом не уделяется должного внимания вопросам тренировки исполнителей с целью выработки у них необходимых навыков (см. рис. 1.). В рассмотренном примере первые попытки совершенствования работы были связаны с объявлением персоналу необходимости изменений и с постановкой соответствующих задач. Но не было проведено никаких структурных перестроек, направленных на привитие персоналу новых правил поведения и их закрепление. Отсутствие прямых и непосредственных обратных связей внутри лечебного процесса на уровне персонала, создание которых составляет содержание пятого этапа описанного выше пятишагового процесса перевода, противоречат особенностям человеческой биологии. Как только такие связи были введены, улучшилось ведение документации и повысился уровень удовлетворенности пациентов. Но в части информирования пациентов руководство не уделяло должного внимания полному применению аналогичной стратегии. Именно поэтому в данном случае не удалось добиться полноценного успеха.

В рассмотренном примере закрепление ответственности руководителей за существующие или вновь вводимые показатели эффективности работы организации не стало составной частью проекта. Неумение выявлять и ранжировать по важности показатели, характеризующие работу руководителей и организации в целом, и рационально распределять ресурсы на их повышение является другой характерной причиной неудач проектов совершенствования деятельности организаций (шаг 2).

Исторически больницы возникали как общественные организации, в оценке работы которых преобладали социальные критерии. Однако в современных госпиталях при распределении ресурсов финансовые соображения берут верх над социальными. В рассмотренном примере старшие медицинские сестры основное внимание сосредоточили на финансовых документах — утерянных рецептах, в то время как задачей госпиталя было внедрение организационных усовершенствований, нацеленных на повышение удовлетворенности пациентов и безопасности лечения. Каждый пятый пациент испытывает рецидив заболевания в считанные дни после выписки из госпиталя. В случае пожилых больных основными причинами повторного поступления в госпиталь являются неправильный прием лекарств и несоблюдение предписанной диеты.

Организационные изменения

Усилия по внедрению организационных изменений могли бы быть более эффективными. Для этого имеются следующие предпосылки:

  • как правило, технические решения для эффективного устранения недостатков, имеющихся в данной организации, уже найдены в других отраслях или сферах;
  • внедрению этих знаний препятствуют только особенности человеческой психологии — индивидуальная и коллективная косность;
  • способы преодоления этой косности также хорошо известны и заключаются в использовании методов управления качеством и информационных технологий.

Таким образом, для создания производственных процессов, нацеленных на удовлетворение интересов потребителей, требуются научный подход и применение методов управления качеством и информационных технологий, а также системных методов управления. Эдвард Уилсон рассматривает науку, как «двусторонний процесс, в ходе которого ученые вначале рассматривают некоторое явление, продвигаясь на несколько уровней сверху вниз (анализ), а затем — снизу вверх, проходя те же уровни детализации (синтез)». Применительно к медицине схему указанного процесса научного исследования иллюстрирует рис. 2. Например, для успешного лечения болезни Паркинсона необходимо вначале по внешним симптомам определить характер повреждения головного мозга, после чего выработать стратегию лечения этого повреждения. Решение проблем, существующих в организации, в принципе ничем не отличается.

Применение научного подхода в медицине

Использование научных подходов к совершенствованию предприятий традиционно начинается с анализа претензий потребителей в отношении существующих проблем (дефектов продукции). Отправной точкой такого анализа служит конечная продукция, отталкиваясь от которой продвигаются снизу вверх. Но подобный анализ пригоден только для снижения уровня дефектности уже существующей продукции. Если же требуется придание ей новых свойств или создание новой продукции, то необходимо двигаться сверху вниз, постепенно доходя до требований потребителей к конечной продукции (рис. 3).

Применение научного подхода в бизнесе

Медики научились доводить анализ до генного уровня для лучшего понимания природы заболеваний. Точно так же для лучшего понимания причин дефектов, для придания продукции новых свойств и для использования опыта других отраслей промышленности требуется углубить анализ процессов и функций внутри организации, опускаясь до уровня умственных способностей отдельных исполнителей и принимая в расчет человеческие возможности и налагаемые ими ограничения. Если внедряемый порядок или стратегия не учитывают особенности человеческого сознания и наличия у людей по крайней мере двух типов памяти, процесс перевода теоретических знаний в практические навыки нарушается, чем заметно осложняется внедрение усовершенствований.

По материалам журнала «Quality Progress»

Об авторах:

    Эдвард Чаплин (Edward Chaplin), доктор медицины, директор по лечебной работе Continental Rehabilitation Hospital, г. Сан-Диего. Получил ученую степень доктора медицины в University of Louisville, является членом Американского общества качества (ASQ).

    Йоджи Aкао (Yoji Akao) читает курс делового администрирования на факультете постдипломного образования Токийского университета Асахи. Возглавлял или принимал участие в ряде исследовательских комитетов Японского союза ученых и инженеров, Японской ассоциации стандартов и Японского общества контроля качества. Получил ученую степень доктора наук в области прикладной статистики и контроля качества в Токийском технологическом институте. Является членом ASQ. В 2001 г. удостоен медали общества «За заслуги».


    1 VOC (Voice of the Customer Methods) — метод изучения потребительского спроса.

    2 QFD (Quality Function Deployment) — методика перевода потребительских требований на язык технических требований к продукции, реализуемых в процессе ее проектирования и производства.

    3 Основы теории ТРИЗ разработаны в 1946 г. советским ученым Г.С. Альтшуллером.

    4 Вытягивающая, или тянущая система (pull system) — система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (жесткий график отсутствует). Известна также под названием kanban. Противоположностью тянущей системы является так называемая «толкающая, или выталкивающая система», при которой производство организовано по строгому графику (push system).

    5 Lead user strategy.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допингаИгра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допинга
Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компанииДилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании
Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеровМорская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров
Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынкеБольше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке
Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организацииПобедить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)