Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Развитие процессов предприятия

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Фрагмент книги "Управление организациями и производством"
размещено: 01.07.2010
обращений: 8950
отзывов: 0

Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному (Хартмут Биннер)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Для достижения стратегических целей предприятия его процессы должны развиваться и обновляться согласно процессу управления изменениями. Социально-психологические факторы здесь намного важнее технико-экономических, обеспечивающих непосредственно создание стоимости на рабочем месте за счет сочетания производственных факторов. Устаревшая шкала ценностей, интерпретации, организационная структура грозят стать узкими местами, которые сведут на нет достижения производства. Компоненты для их обновления, увы, нельзя (в отличие от техники и материалов) приобрести на рынке, развитие должно происходить внутри предприятия по инициативе тех, кто на нем работает.

Развитие процессов будет успешным лишь при условии адаптации стратегии, культуры и организационной структуры предприятия к изменениям внешних социально-психологических факторов; разумеется, в производственном процессе необходимо учитывать технико-экономические факторы. На рис. 4-10 показано влияние изменений с разделением по факторам.

Развитие предприятия от функционально-ориентированного к ориентированному на процессы

Рис. 4-10. Развитие предприятия от функционально-ориентированного
к ориентированному на процессы

Процессная организация, сформировавшаяся и развивающаяся под влиянием процессов развития предприятия, должна возникнуть за счет структурного и процедурного упорядочения процессных элементов, совершенствования процессов в целом и интеграции ранее названных принципов организации руководства, организационной структуры и организации производства в модель бизнес-процессов. В рамках организации руководства преобразуются, как показывает рис. 4-11, стратегические и целевые установки, культура предприятия и оценка результатов. В рамках организационной структуры происходит децентрализация структур с передачей ответственности и полномочий работникам, которая в сочетании с простыми, эффективными и ориентированными на качество процессами оказывает общее положительное влияние на процессы руководства, производства и вспомогательные процессы. Диаграммы процессов помогают ликвидировать функционально-ориентированное разделение компонентов (способов рассмотрения) организации.

Формирование процессной организации

Рис. 4-11. Формирование процессной организации

Важно, чтобы в итоге в каждом бизнес- или технологическом процессе, будь то процесс руководства, производственный или вспомогательный процесс, присутствовали все компоненты организации. Даже внутри вспомогательного процесса необходимо, например, в явной форме описать структуру руководства с соответствующими должностями и инстанциями. Особенно важны с точки зрения формирования процессов принципы упрощения. Их комплексное применение иллюстрирует рис. 4-12.

Упрощение процессов как основа для перехода к процессной организации

Рис. 4-12. Упрощение процессов как основа
для перехода к процессной организации

Так как мы рассматриваем в первую очередь производственный процесс, т. е. процесс, целью которого является выпуск определенной продукции (или предоставление услуги), то упрощение начинается с создания простых продуктов. Простым продуктам, как правило, соответствуют простые процессы. Так, в случае сборочного производства простые продукты требуют ограниченной номенклатуры деталей, поэтому можно упростить необходимую работу с деталями, включая их закупку, хранение на складе и изготовление у себя. В целом благодаря применению такого подхода становится проще весь процесс обработки заказов с функциями планирования, управления, выполнения и контроля. В свою очередь, упрощение продуктов, процессов и функций обработки в управленческой и операционной сфере позволяет обойтись более простыми функциями ИИС. Со всем этим прекрасно согласуются такие уже не раз упоминавшиеся преимущества, как сокращение числа стыков, снижение сложности структуры, повышение прозрачности/управляемости процессов и улучшение синхронизации.

4.2.1. Характеристики процессной организации

Как уже говорилось, проекты по переходу к процессной организации нередко сталкиваются с проблемами на стадии реализации. Недостаточная поддержка со стороны как руководства, так и сотрудников приводит к дефициту взаимного доверия, на фоне которого свойственное всем людям подозрительное отношение к любым переменам не преодолевается, а проявляется в неприятии необходимых новшеств. Слабая вовлеченность высших руководителей, отсутствие целостной концепции преобразований, плохо поставленное обучение, недостаток документации и неудовлетворительный контроллинг мешают добиться сколько-нибудь заметных улучшений даже при самых благих намерениях.

Стратегия построения процессов и ее реализация

Рис. 4-13. Стратегия построения процессов и ее реализация

На рис. 4-13 вновь подробно показаны взаимосвязи между стратегией перехода и ее реализацией. Стратегия формируется, как было описано, для трех стратегических сфер (ориентация на клиентов, на сотрудников и на процессы), причем главное внимание сосредоточено на процессах, представленных в специфической для предприятия модели бизнес-процессов.

В процессе реализации необходимо обеспечить, чтобы в сформированных бизнес- и технологических процессах нашли выражение все без исключения содержательные элементы организации руководства, организационной структуры и организации производства, а также отражение этих элементов в ИИС. Ниже мы рассмотрим соответствующие преобразования для каждого компонента в отдельности.

4.2.2. Организационная структура

Характеристики ориентированной на процессы организационной структуры представлены на рис. 4-14. Они подразделяются на четыре группы — характеристики собственно структуры, отдельных должностей, команды и стыков, — каждая из которых представляет некоторую точку зрения на оба названных в начале этой главы интеграционных подхода — интеграцию функций и интеграцию ответственности.

Характеристики процессной организационной структуры

Рис. 4-14. Характеристики процессной организационной структуры

Структура характеризуется в первую очередь децентрализацией, которая способствует повышению гибкости, и снижением сложности иерархии за счет образования центров. Эти центры (руководство предприятия, производственный центр, подцентр и группа) кратко упоминались нами в разделе 2.2.1, посвященном построению модели предприятия в виде четырехуровневого кибернетического контура; они имеют огромное значение для интеграции функций и ответственности, для реализации процессов с самоуправлением и самоорганизацией участников.

Здесь на передний план выходит объектно-ориентированная организация, т. е. структура из подразделений и центров прибыли с минимальным числом иерархических уровней. Такие сферы, как исследования и разработки, материально-техническое снабжение, закупки, производство и сбыт, которые при функциональной организации находились в ведении основных подразделений, выделяются в самостоятельные единицы. Они, конечно, включаются в качестве функций в бизнес-процессы предприятия, причем всегда подчинены общему оптимуму процесса, в отличие от функционального подхода, где все сводилось к оптимизации отдельных сфер.

Модель центров

Рис. 4-15. Модель центров

Высшую ступень иерархии (см. рис. 4-15) в модели предприятия занимает высшее руководство (дирекция), несущее ответственность за результаты деятельности предприятия или концерна. Уровнем ниже (в соответствии со строением описанного в главе 2 кибернетического контура управления) находится производственный центр, глава которого отвечает за присутствие на рынке своего продукта (группы продуктов). Чтобы выполнить поставленные перед центром задачи, руководитель должен действовать согласно описанным выше принципам организации руководства с ориентацией на клиентов, сотрудников и процессы. Еще на один уровень ниже располагаются продуктовые и сервисные центры (подцентры). Внутри них интегрируются в продуктовые цепочки функции, необходимые для обработки соответствующих заказов, — планирование, оперативное управление, снабжение, производство и т. п., — что позволяет уменьшить число стыков. Эти центры отвечают за качество, издержки и сроки. Последний, четвертый уровень образуют рабочие группы, которые непосредственно создают стоимость и, точно так же, как подцентры, отвечают за сроки, качество и издержки, связанные с их работой.

Групповая работа возможна лишь при том условии, что сегментация процессов будет позволять комплексную обработку деталей или узлов. Критериями для выделения сегментов на уровне 4 (в рамках производства или технологической подготовки) служат, например:

  • четкая сфера ответственности;
  • интеграция ответственности;
  • интеграция функций;
  • обозримые участки работы;
  • принцип потока;
  • единая логистика;
  • интеграция данных;
  • планирование, управление, выполнение в команде при рамочном регулировании;
  • технология групповой работы;
  • комплексная обработка;
  • интегрированное обеспечение качества;
  • соглашения о целях;
  • взаимосвязь производственных операций;
  • самостоятельный контроллинг и самодисциплина;
  • участие в прибылях;
  • процесс непрерывного совершенствования (кайдзен).

В представленной модели центров выполнение процессов всех уровней происходит проще и с переходом через меньшее число стыков, чем при организации по функциональному принципу. Это достигается благодаря распространению ответственности и полномочий на все функции процесса и сокращению количества уровней. Диаграммы процессов позволяют аккуратно документировать все стыки процессов с указанием должностей, инстанций, предшествующих и последующих работ с обеих сторон. В разделе 6.2 подробно описывается построение таких диаграмм с помощью системы SYCAT (Systematische CIM-house Analyse-Tools, инструменты систематического анализа для модели CIM-house). В процессных описаниях должностей всегда четко обозначены задачи, связанные с должностью (инстанцией), требования внутренних клиентов и обязанности внутренних поставщиков. Недавний опыт практического применения модели центров позволил сформулировать ряд рекомендаций, касающихся децентрализации. Приведем их.

  • Автономность, организованность и дисциплина участников процесса должны быть сбалансированы точно так же, как задачи, полномочия и ответственность.
  • Число внешних стыков организационной единицы не должно превышать числа стыков внутри нее.
  • Нельзя заменять иерархию с большим числом функциональных уровней широкой структурой центров.
  • Необходимо создать обстановку доверия, открытости и постоянно держать работников в курсе всех дел, чтобы уменьшить у них чувство неуверенности, беспокойства, страха перед будущим.
  • Следует избегать раздувания штатов в непроизводственных и сервисных центрах и группах.
  • Кооперация упрощает координацию между вновь образованными сегментами.
  • Для синхронизации процессов между центрами целесообразно применить рамочное регулирование сверху.
  • Децентрализация требует иерархических (вертикальных) и процессных (горизонтальных) инструментов руководства. В этом качестве выступают соглашения о целях и системы контроллинга.
  • Для самостоятельного осуществления контроллинга в группе нужно четко определить ее производственные взаимосвязи и задать целевые показатели.
  • Участие работников в прибылях предприятия обеспечивается единой системой материального стимулирования (премирования).
  • Децентрализация должна сопровождаться внедрением необходимых информационных технологий (например, компьютерных средств подготовки технической документации).
  • Для интеграции рабочих мест и процессов следует использовать клиент-серверные архитектуры.

В связи с интеграцией функций в процессной организации отметим, что непрямые функции, такие как планирование, логистика, техническое обслуживание и контроль качества, должны интегрироваться непосредственно в процессы создания стоимости. Другой вариант — создание сервисных центров, обслуживающих сразу несколько сегментов производства; это также позволит избежать лишних стыков.

В целом интеграция ответственности при применении перечисленных подходов к децентрализации позволяет выстроить на основе модели центров весьма эффективную, быструю и простую процессную организацию. В соответствии с этим утверждением разрабатывались характеристики должностей, команд и стыков, определяемые в зависимости от специфики предприятия, они представлены на рис. 4-14.

4.2.3. Организация процессов

Характеристики организации процессов на предприятии, использующем процессный подход, показаны на рис. 4-16. Они, как и характеристики организационной структуры, подразделяются на четыре группы. Это характеристики потенциала, технологий, производственного процесса и коммуникаций.

Характеристики организации процессов

Рис. 4-16. Характеристики организации процессов

Чтобы определить потенциал, необходимо провести анализ и синтез основных процессов, а для этого ответить на вопросы, показанные на рис. 4-17. Анализ основных процессов, который должен осуществляться совместно с работниками, позволит выявить и локализовать в процессах проблемные и избыточные компоненты. Например, в операционной сфере это может быть ненужная обработка или транспортировка, перепроизводство, чрезмерные запасы или резервы, в сфере управления — простои, дублирование работ, лишние перепроверки, сбор ненужных данных.

Анализ и синтез основных процессов

Рис. 4-17. Анализ и синтез основных процессов

Определив слабые места, можно предложить решения по более эффективному использованию имеющегося потенциала, в первую очередь — по сокращению непроизводительных расходов. В основном, как уже говорилось, речь идет об исправлении ошибок, сокращении избыточности, упрощении ключевых функций. Перечислим теперь рекомендации, касающиеся организации процессов:

  • Основные процессы должны быть ясными, обозримыми и прозрачными.
  • Участники команд должны разбираться в своих процессах, понимать цели и задачи этих процессов, считать себя ответственными за их выполнение.
  • Определяя внутренние отношения «клиент — поставщик», следует оговорить полномочия и обязанности обеих сторон.
  • Каждый работник должен выступать в процессе одновременно и в роли поставщика, и в роли клиента.
  • Каждый работник отвечает за удовлетворенность своих клиентов и именно поэтому обязан обеспечить высокое качество и рентабельность своего труда и его результатов.
  • Нужно, чтобы команды самостоятельно внедряли у себя процессы непрерывного совершенствования, оперативно устраняли ошибки и недочеты в своей работе.
  • Необходимо обеспечить прозрачность всех процессов и взаимосвязь между ними, чтобы всегда можно было проверить соглашения о целях.

Приведенные рекомендации отчасти пересекаются с теми, которые были сформулированы выше применительно к построению децентрализованной организационной структуры. Это естественно, поскольку в обоих случаях ставится цель выстроить на основе процессов целостный подход к задаче, которая до сих пор решалась по частям, с разных, отдельных друг от друга точек зрения. В совокупности те и другие рекомендации, очевидно, позволяют ликвидировать большинство недостатков функциональной ориентации, перечисленных в главе 3. Особенно существенно то, что процессы становятся простыми, прозрачными, лучше управляемыми, облегчается их синхронизация.

Вернемся к рис. 4-16. Перечисленные там характеристики производственного процесса, технологий и ИИС тесно связаны с уже обсуждавшейся нами ключевой компетенцией — ведь именно ею определяется содержание основных процессов. Сконцентрировав свои усилия на укреплении и развитии ключевой компетенции, предприятие может обеспечить своим продуктам дополнительные потребительские качества, отсутствующие у конкурентов, за счет чего существенно укрепить связь с клиентами и получить конкурентное преимущество. Поэтому при создании процессной организационной структуры необходимо в первую очередь определиться с ключевой компетенцией и задать в соответствии с ней основные процессы предприятия.

Чем слабее связь процесса с ключевой компетенцией, тем меньше его роль в достижении стратегических целей предприятия. Это означает, что такого рода процессы могут быть переданы внешним поставщикам. Вот еще ряд критериев, позволяющих судить, относится ли тот или иной процесс к ключевой компетенции — и, соответственно, является ли основным:

  • рыночный рост;
  • доля рынка;
  • сильные/слабые стороны;
  • наличие в настоящий момент;
  • связи с другими процессами;
  • значение для клиента;
  • требования к качеству;
  • продолжительность;
  • необходимость в согласовании;
  • затраты на координацию;
  • затраты на сам процесс;
  • имеющееся оборудование;
  • потребность в инвестициях;
  • готовность персонала;
  • требования безопасности;
  • применяемые технологии.

На рис. 4-18 показаны сферы ключевой компетенции для некоторых типов предприятий.

Модель для идентификации основных процессов

Рис. 4-18. Модель для идентификации основных процессов

4.2.4. Задачи руководства при ориентации на процессы

Как уже многократно подчеркивалось, успех перехода к процессной организации определяется в первую очередь социально-психологическими факторами, так что руководство играет при этом решающую роль. Характеристики ориентированной на процессы организации руководства (см. рис. 4-19) также подразделяются на четыре группы — характеристики компетентности, ответственности, системы руководства и корпоративной культуры.

Характеристики организации руководства

Рис. 4-19. Характеристики организации руководства

Процессная организация предполагает такой уровень компетентности и ответственности, при котором руководители действительно могут делегировать работникам полномочия, поощряя в тех творческое и ответственное отношение к порученной работе. Необходимо, чтобы руководству удалось донести до работников основные принципы корпоративной культуры и философии предприятия. При ориентации на процессы задачи руководства предприятием и руководства людьми намного ближе друг к другу, чем при функциональной ориентации, поскольку рядовые сотрудники не отделены от высших менеджеров многочисленными уровнями иерархии. Поэтому философия и принципы бизнеса должны быть непосредственно близки работникам — только тогда они будут принимать цели предприятия как свои, сознательно стремиться к достижению целевых показателей, гордиться, что работают именно здесь. Для этого нужно предложить работникам осмысленный набор ценностей. Далее, понадобятся:

  • осуществимые пути и методы достижения целей;
  • воспитание сознательной дисциплины;
  • количественные показатели приближения к цели;
  • контроль эффективности;
  • моральное поощрение трудовых успехов.

Кроме того, нужно обеспечить информационную проницаемость организации. Модель центров позволяет этого добиться; соответствующая схема показана на рис. 4-20.

Информационная проницаемость организации

Рис. 4-20. Информационная проницаемость организации

На рис. 4-21 представлена схема целевого планирования и оценки результатов для организации, ориентированной на процессы. Видно, что при выполнении двух этих главных задач управления предприятием и работниками информация беспрепятственно циркулирует между разными уровнями модели центров. На стратегическом уровне определяется, как поднять удовлетворенность клиентов, чтобы обеспечить рыночный рост предприятия и увеличить его долю на рынке. На уровне центра определяются возможности удешевления и убыстрения отдельных процессов для достижения общего оптимума. Подцентры отвечают непосредственно за совершенствование процесса путем интеграции его функций, а также интеграции ответственности внутри этих функций. Задача группы — выполнять поступившие рабочие задания, добиваясь оговоренных целевых показателей, например, относительно объемов продукции, времени, сроков, затрат.

Процессное планирование целей и оценка результатов

Рис. 4-21. Процессное планирование целей и оценка результатов

Преобразования в организации руководства и организационной структуре также должны осуществляться с учетом определенных главных положений и принципов, которые представлены на рис. 4-22 — «Изменения в корпоративной культуре» — и 4-23 — «Преобразования в организационной структуре».

Различия в культуре предприятия

Рис. 4-22. Различия в культуре предприятия

Изменения в структуре управления

Рис. 4-23. Изменения в структуре управления

Суть изменений в корпоративной культуре та, что общее недоверие, господствовавшее при функциональной ориентации, должно будет уступить место взаимному доверию между руководителем и работниками. Это решающий фактор в разрыве с функциональным подходом и переходе к ориентации на процессы. Степенью доверия (или недоверия) прямо определяется уровень кооперации и сотрудничества. Недостаток доверия вызывает конфликты и равнодушие к работе. О создании условий для формирования взаимного доверия следует позаботиться руководству. К необходимым для этого качествам руководителей относятся честность, открытость, социальная компетентность, надежность, готовность помочь, верность своему слову.

Конечно, у руководителей есть свои причины бояться перемен. Но уже видно, что они не станут лишними в результате реструктуризации. Как показывает практика, с переходом от функциональной организации к процессной руководители высших рангов (например, на уровне основных подразделений) становятся менеджерами соответствующих процессов. Поэтому они с готовностью переходят от мышления в терминах финансовых показателей к целостному подходу, ориентированному на клиента.

Необходимые изменения в структуре руководства уже обсуждались нами при характеристике второй промышленной парадигмы во вступлении и в других местах этой книги. На рис. 2-23 они представлены как движение от недостатков функциональной ориентации к преимуществам ориентации на процессы.

Руководителю необходимо создать благоприятные условия для личностного и профессионального развития работников, чтобы те смогли действовать заинтересованно и ответственно, самостоятельно планируя и контролируя выполнение рабочих задач. Для этого он должен обладать высокой социальной компетентностью и полностью отвечать всем тем требованиям, которые сам предъявляет к работникам. Вот, например, некоторые качества, отличающие руководителей современных предприятий, построенных в соответствии с идеологией бережливого производства:

  • решительность;
  • предприимчивость;
  • умение работать в команде;
  • готовность поддерживать самоорганизацию;
  • коммуникабельность;
  • контактность;
  • чуткость;
  • умение анализировать;
  • уверенность в себе;
  • высокая работоспособность;
  • творческий подход;
  • энергичность;
  • способность к конструктивному обсуждению;
  • умение прислушиваться к другим.

Как видим, решающие факторы успеха руководителя — не «жесткие» профессиональные навыки, которым можно выучиться, а «мягкие» личностные характеристики. Они же — необходимое условие успешного преобразования корпоративной культуры. В предыдущей главе, посвященной функционально-ориентированному предприятию, мы рассмотрели восемь задач и десять классических ошибок руководства. На рис. 4-24 представлена схема оперативного руководства при ориентации на процессы.

Задачи руководства при ориентации на процессы

Рис. 4-24. Задачи руководства при ориентации на процессы

Хотя число задач руководства в обоих случаях одинаково, сами эти задачи существенно различаются. Вместо того чтобы давать работникам поручения, координировать их действия и контролировать исполнение, руководители предлагают им развивать сотрудничество и самостоятельность, в том числе самостоятельно себя проверять. Поощрение присутствует как в функциональной, так и в процессной структуре, но во втором случае оно очень тесно связано с интеграцией обязанностей.

4.2.5. ИИС предприятия, ориентированного на процессы

При ориентации на процессы, как и при функциональной ориентации, информационная инфраструктура (ИИС) выступает как важнейшее условие эффективного функционирования структуры и процессов предприятия, причем то, что сказано в разделе 3.4.1 о компонентах ИИС и требованиях к ним, справедливо и в случае процессной организации. Здесь мы повторим их, указав на специфические особенности, связанные с процессным принципом. Необходимые преобразования ИИС при переходе от функциональной организации к процессной показаны на рис. 4-25. Процедура состоит из восьми шагов.

Формирование ИИС предприятия, ориентированного на процессы

Рис. 4-25. Формирование ИИС предприятия, ориентированного на процессы

Легко видеть, что первые четыре шага — определение, идентификация, описание и упрощение основных бизнес-процессов — имеют мало общего с внедрением ИИС и относятся к сфере организационных преобразований, необходимых для перехода к процессной организации и процессному менеджменту. Лишь после этого можно переходить к ИИС: определять требования к сети и вычислительным системам, составлять техническое задание и в соответствии с ним устанавливать аппаратуру и программные средства автоматизации бизнес-процессов. Бесперебойное функционирование бизнес-процессов обеспечивается тщательной подготовкой, прежде всего обучением работников. В дальнейшем непрерывное совершенствование процессов происходит с учетом и при поддержке ИИС.

Информация, необходимая для оптимизации процессов

Рис. 4-26. Информация, необходимая для оптимизации процессов

На рис. 4-26 показаны (без претензии на полноту) основные информационные потребности бизнес-процессов. Они разделены на группы: описание, показатели, документация, квалификация, построение, цели, руководство, оперативное управление, мониторинг, контроллинг предприятия. В рамках описанной выше схемы построения ИИС эти потребности учитываются на пятом шаге. Правильное определение нагрузки обеспечивает оптимальную подготовку, обработку и передачу информации.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Корпорация: перезагрузка. Как Лидеры управляют изменениямиКорпорация: перезагрузка. Как Лидеры управляют изменениями
Управление изменениямиУправление изменениями
Кризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху переменКризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?
Кризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнесаКризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)