Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Кросс-функциональные паттерны

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Анатолий Белайчук, эксперт по BPM
размещено: 18.05.2011
обращений: 6562
отзывов: 0

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Часть 3
  • В предыдущей статье речь шла о том, что кросс-функциональные процессы, как правило, невозможно реализовать, пользуясь только оркестровкой (иными словами, оставаясь в пределах одного пула BPMN). Границы между подразделениями существуют объективно, отражая различия в порядке и ритме работы, характерные для разных видов деятельности. Эти различия приводят к тому, что фрагменты процесса, выполняемые каждым подразделением, технически реализуются отдельными пулами, а кросс-функциональный процесс целиком — совокупностью пулов, взаимодействующих через сообщения или данные.

    В данной статье мы рассмотрим паттерны, характерные для кросс-функциональных процессов.

    Воспользуемся следующим примером:

      В рамках текущего финансового планирования все счета, полученные компанией, сначала рассматриваются в финансовом отделе: определяется правомерность требования об оплате, уточняются сумма и срок платежа, в соответствии с установленными бизнес-правилами назначается приоритетность каждого требования. Затем требования на оплату поступают на утверждение финансовому директору, который принимает решение об оплате, сообразуясь с приоритетностью, суммой и сроком.

    В простейшем виде процессная диаграмма может выглядеть так:

    Синхронный процесс

    Рис. 1. Синхронный процесс

    В реальной жизни компании зачастую устанавливают дифференцированный порядок для разных счетов: например, счета на сумму ниже какого-то предела или требования об уплате налогов проходят без утверждения. Также некоторые счета могут не пройти проверку и отвергаться, не поступая к финансовому директору. От всего этого мы абстрагируемся.

    1. Планирование единственного ресурса

    В данном случае нас интересует другой аспект: предположим, что компания ограничена в оборотных средствах. И возможна ситуация, когда счета, не оспариваемые ни по сумме, ни по срокам, тем не менее не могут быть оплачены вовремя, и компания принимает решение о задержке платежа — вынужденно или пользуясь терпением кредитора.

    Принципиальный момент: невозможно квалифицированно принять такое решения по одному отдельно взятому счету. Разумный алгоритм действий лица, принимающего решение, следующий: собрать все счета к оплате за период (скажем, на сегодня или на наступающую неделю), проанализировать общую ситуацию — сколько у нас средств и сколько предъявлено счетов — и в зависимости от ситуации принять решение: какие счета оплачивать, а с какими повременить.

    Схема процесса для такого алгоритма действий:

    Планирование ресурса

    Рис. 2. Планирование ресурса

    Для тех, кто не вполне владеет BPMN, даю пояснения к схеме:

    1. После проверки счет помещается в базу данных, а процесс обработки счета переходит в состояние ожидания наступления первого из трех возможных событий: приход сообщения о том, что счет одобрен; приход сообщения о том, что счет отвергнут (платить не будем) или таймаута (для общности).

    2. Одобрение счетов выполняется в рамках самостоятельного процесса планирования платежей, который запускается с определенной периодичностью (например, ежедневно или еженедельно). Первым шагом автоматически выбираются из базы накопившиеся счета с датой оплаты, попадающей в запрошенный период. Отобранные счета представляются в виде списка финансовому директору, и он может для каждого из них выбрать один из трех вариантов действий: "оплатить", "отказать", "отложить".

    3. После того, как он это сделал и нажал кнопку "Готово", экземплярам процесса процесса обработки счетов, для которых выбрано "оплатить" или "отказать", автоматически шлется сообщение о том, что счет одобрен или отвергнут, а соответствующие записи в базе данных счетов помечаются как обработанные. Счета, для которых выбрано "отложить", остаются неизменными, и они снова попадают в выборку при следующем запуске процесса планирования.

    Если счет одобрен, процесс обработки автоматически выполняет финансовую транзакцию.

    Процессные диаграммы, похожие изображенную на рис.2, регулярно появляются на этом блоге. И это не случайно: если меня попросить назвать один самый полезный процессный паттерн, то я выберу этот.

    В принципе, несколько названий для одного паттерна — это не только не плохо, а наоборот, очень хорошо: чем больше названий, тем с большим количеством «картинок» окружающего мира он у нас ассоциируется, тем шире мы его применяем.

    • Некоторые используют также термин «Групповая обработка», но мне он не нравится: слишком общо, может означать все что угодно.

    2. Оптимистичное планирование

    Какая из диаграмм на рис. 1 и 2 лучше? Правильнее? Однозначного ответа нет — зависит от того, что для нас является приоритетом:

    • если приоритет — скорость обработки (обработки счета в данном случае), то предпочтительна схема 1
    • если приоритет — эффективное использование ресурса, то предпочтительна схема 2

    Вообще, вопрос «или-или» не стоит — можно ведь реализовать и комбинированную схему:

    Оптимистичное планирование

    Рис. 3. Оптимистичное планирование

    В данной схеме каждый счет рассматривается дважды: сначала синхронно, в рамках процесса обработки счета, затем — если необходимо — в рамках планирования ресурсов.

    • Процесс финансового планирования проверяет, достаточно ли средств, чтобы оплатить все предварительно одобренные счета, и назначает задание финансовому директору только в тех предположительно редких случаях, когда средств оказывается недостаточно.

    Эту схему целесообразно использовать тогда, когда ресурса достаточно «почти всегда». Ее преимущество, с одной стороны, в том, что счета одобряются без задержки, а с другой — если средств на оплату всех счетов не хватает, то остается возможность в последний момент отменить оплату каких-то счетов.

    • Получив предварительное одобрение, процесс обработки счета может совершить какие-то действия (на схеме не показаны) — например, уведомить поставщика о том, что счет направлен в оплату.

    • Соответственно, надо предусмотреть обработку исключительной ситуации: если в итоге оплата счета была отменена, то нужно сообщить об этом поставщику.

    3. Планирование нескольких ресурсов

    Другое направление развития диаграммы — обобщение на случай нескольких ресурсов. Например, компания может производить оплату из денежных средств, размещенных в разных банках.

    Планирование нескольких ресурсов

    Рис. 4. Планирование нескольких ресурсов

    В этой схеме финансовый отдел, проверяя счет, одновременно готовит решение о том, с какого из расчетных счетов его оплачивать (вероятно, руководствуясь при этом определенными бизнес-правилами).

    • Финансовый директор, одобряя счет, может согласиться с предложением финансового отдела или перебросить счет на другой банк.

    • После того, как решение по всем счетам принято, процесс планирования формирует ведомость для каждого банка и для каждой запускает процесс оплаты — уже не отдельного счета, а всех счетов по указанному банку на указанную дату.

    Как видим, в этой схеме разделены процессы обработки счета, планирования оплаты и собственно оплаты. Это дает возможность планировать разные ресурсы или один и тот же ресурс, но на разные даты: например, финансовый директор может запланировать платежи на сегодня и на завтра. Процесс оплаты дождется наступления заданного времени (таймер на схеме) и произведет оплату всех счетов.

    Для оплаты счетов это выглядит несколько искусственно, но представьте себе планирование нескольких производственных линий. На выходе процесса планирования — сменное задание для каждой линии, включающее последовательность выполнения поступивших заказов. Естественно трактовать выполнение сменного задания как отдельный процесс. Процесс планирования запускает процесс выполнения сменного задания для каждой линии и на этом заканчивает свою работу. Причем если с понедельника по четверг составляются задания на следующий день, то в пятницу планируется производство в субботу, воскресенье и понедельник.

    Вообще, рассмотренный пример — это не кросс-функциональный процесс в полном смысле слова: ведь и финансовый отдел, и финансовый директор — это, в принципе, одно и то же подразделение. Но суть не в этом, а в том, что мы имеем дело с процессом, использующим некоторый ограниченный ресурс — в данном случае финансовый.

    • Подобная ситуация возникает всегда, когда процесс пересекает границу между подразделениями: клиентский заказ требует активности от производства, производство требует закупки материалов снабжением, разработка новой продукции требует маркетингового исследования, обработка рекламации требует внесения изменений в инструкцию пользователя и т.п.

    • Но и в более мелком масштабе происходит то же самое: например, ограниченным ресурсом может быть время руководителя. Люди на высоких должностях всегда очень заняты, поэтому если какому-то процессу требуется утверждение или подпись директора, то будьте готовы к тому, что он предпочтет утверждать списком, а не каждый запрос по отдельности.

    С этой точки зрения, в рассмотренном примере мы за счет буферизации повысили эффективность использования сразу двух ресурсов: и оборотного капитала, и финансового директора.

    Окончание следует...

    Об авторе:


    ОКОНЧАНИЕ (ЧАСТЬ 3) >>


    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    По второму кругу. Как выиграть войну с бюрократиейПо второму кругу. Как выиграть войну с бюрократией
    Методология Адизеса. Реальный опыт внедренияМетодология Адизеса. Реальный опыт внедрения
    Кризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху переменКризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
    Открывая организации будущегоОткрывая организации будущего
    Управление изменениямиУправление изменениями

    Отзывы

    Отзывы на данный момент отсутствуют

    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)