Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Во благо всех и в интересах каждого

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Олег Лещенко, Intelligent Enterprise (№4, 2012)
размещено: 11.10.2012
обращений: 3444
отзывов: 0

Когда в очередной раз начинают говорить об отношениях бизнеса и ИТ, очень часто хочется уточнить, какие именно отношения имеются в виду. Пресловутый бизнес — это, вообще говоря, кто? Какая реальная фигура или какой коллектив стоит за этим расплывчатым термином — генеральный директор, совет директоров, собственник, средний и высший менеджмент в целом или даже все сотрудники предприятия без исключения?
Во благо всех и в интересах каждого Подобное уточнение далеко не лишне, даже если мы говорим о построении бизнес-процессов и определении всевозможных правил, касающихся данного взаимодействия. А ведь бизнес живет не только штатным расписанием предприятия, принятой в нем структурой подчиненности и в той или иной мере зафиксированным набором бизнес-процессов. Как очень часто принято говорить, бизнес делается людьми. Реже мы уточняем, что он делается всеми профессионалами, которые в нем работают, а не только наиболее яркими и выдающимися лидерами. Еще реже уточняют, что все же это значит в контексте повседневного существования и развития бизнеса.

В рамках данной статьи я хотел бы перевести вопрос в плоскость человеческих отношений, отношений тех субъектов, из которых и составляются так называемые «бизнес» и «ИТ».

Итак, «бизнес» и «ИТ» — это прежде всего люди. Люди, которые создают материальные и нематериальные ресурсы. Люди, которые являются очень ценным активом организации, от знаний и экспертизы которых порой зависит основная капитализация корпорации. А люди все разные… Они имеют разный (иногда очень существенно) уровень образования, социальный статус, интересы, ценности, верования, и все это многообразие, а порой и противоречие смешивается в кипящем котле современной организации. Этим бизнес-компания может отличаться от профильной государственной или частно-государственной компании (скажем, некого проектного института), где все перчисленные параметры для многих сотрудников намного более выровнены. Да и персонал в некой классической бизнес-структуре меняется, как правило, гораздо динамичнее.

Разные люди — разные потребности. Не секрет, что у различных людей совершенно различные, часто непересекающиеся интересы. Возьмем крайний случай противоречия интересов: акционеры хотят максимизации прибыли и сокращения издер­жек, в том числе посредством увольнения части персонала или сокращения заработной платы. Рядовые сотрудники, наоборот, беспокоятся о стабильности и своей заработной плате, их может совершенно не беспокоить оптимизация бизнес-процессов и сокращение издержек, пока это не начинает затрагивать непосредственно их собственные интересы.

Конечно, это крайний случай времен индустриальной революции, но много ли изменилось с тех пор? Сколько предприятий могут похвастаться наличием четко сформулированной миссии (mission), согласованной со всеми работниками и, что самое важное, разделяемой каждым из них, воспринимаемой как руководство к действию?

Без сомнения, многие организации стимулируют и поощряют сотрудников быть более сознательными и ответственными, практически как собственники.

Во многих организациях есть свои «звезды», которые работают не только ради своей заработной платы (хотя по формальному положению в принципе могли бы работать именно так), но и ради «идеи», искренне переживают успехи и провалы компании. Но так ли их много, и действительно ли они руководствуются высокими мотивами или, сами того не подозревая, удовлетворяют свою личную потребность в общении, профессиональной дружбе, карьерном развитии, росте, признании и уважении?

Ответ не очевиден. Каждый человек — уникальная личность со своими интересами, потребностями и желаниями, личность, которую нельзя рассматривать только как один из винтиков, участвующий наряду с другими в сложном механизме организации. К сожалению, здесь мы имеем дело со слишком абстрактной материей, которую можно воспринимать только в ее реальном состоянии и нельзя разложить на составные компоненты. Она сродни воде в аквариуме — в основном вода прозрачна и невидима, тем не менее оказывает огромное влияние на всех жителей этого замкнутого социума.

За прошедшие годы я побывал и в кресле ИТ-директора, и в кресле директора по развитию. На основании этого опыта могу однозначно заявить: трансформируя бизнес, необходимо прежде всего обращать внимание на взаимные отношения интересов различных групп сотрудников внутри компании и на то, как влияют организационные изменения на интересы различных групп сотрудников организации. Это абсолютно универсальный тезис, судя по моему собственному профессиональному опыту. Да и вообще, изменения, сопровождающиеся трансформацией ИТ-поддержки, — это типичный и очень показательный пример.

Допустим, внедряется какая-то сложная информационная система (технология, процесс). Причины внедрения могут быть разными — глубоко продуманная стратегия сокращения издержек, внедрение новых производств или банальный распил бюджетных средств.

Однако в любом случае необходимо оценивать не только то, что получат акционеры или «бизнес» в целом (вот уж об этом-то нам со всех сторон твердят постоянно, опять-таки максимально обобщая понятие «бизнес»), но и то, какие интересы конкретных сотрудников со стороны как ИТ, так и бизнеса будут затронуты. Причем не важно, высокопоставленные ли это менеджеры, управленцы среднего звена, профильные специалисты или даже рядовые сотрудники.

И чем больше организация, тем сложнее это сделать.

Такую оценку важно проводить не только с точки зрения понимания рисков внедрения проекта в целом (читай — рисков для акционерной стоимости), но и с точки зрения социальных последствий этих изменений.

Сколько сотрудников окажутся «не у дел», сколько будут уволены — это важные вопросы. Хотя столь же важно не забывать и о том, что многие сотрудники потеряют привычный круг общения, окажутся в новой для себя среде, а может быть, даже и проиграют в зарплате. Если формально при этом они не лишатся работы, это даст повод многим руководителям проектов с полным правом заявить, что внедрение системы никак не затронуло интересы персонала. А это далеко не всегда так.

Но, к сожалению, обычно такие вопросы вовсе отодвигаются на второй план, на первый выходит удовлетворение личных амбиций, а зачастую и личных финансовых интересов топ-менеджеров, а также благосостояние акционеров.

Тем не менее бездумное игнорирование интересов «простых пользователей» может не только затянуть внедрение, но и привести к провалу проекта в целом. По крайней мере, мне, увы, воочию приходилось сталкиваться с подобными ситуациями.

Как правило, люди склонны верить в хорошее, но чувство тревоги и страх перед неизвестностью при организационных изменениях или внедрении какой-то новой информационной системы, нового процесса возникают у очень многих.

Сотрудники сопоставляют свою матрицу ориентиров и ценностей, задавая себе простые вопросы:

  • что означают эти изменения для меня?
  • изменится ли как-то мое положение, авторитет?
  • как изменится круг моего профессионального общения?
  • как это изменение отразится на моих властных полномочиях и ответственности?
  • хватит ли у меня знаний, и как мне приобрести новые навыки?
  • смогу ли я вообще работать по-другому?
  • не понизят ли меня в должности, не урежут ли зарплату?
  • не потеряю ли я работу?
  • и вообще, почему я все это должен делать ради каких-то громких целей, необходимость которых совершенно мне не очевидна?

Не получая адекватных ответов на эти вопросы или получая ответы, которые расходятся с личност­ными ценностными ориентирами и интересами, многие начинают сопротивляться изменениям, что мо­жет повлечь негативные последствия не только для кон­кретного сотрудника, но и для проекта в целом.

Дарвин, как известно, говорил: побеждают не самые сильные, а те, кто смог приспособиться к новым условиям.

Так вот, большой вопрос — что делать с теми, кто не смог измениться в силу объективных причин — возраста, уровня образования, особенностей менталитета… Ведь может получиться так, что эти сотрудники достаточно много сделали для организации в прошлом и списывать их со счетов по меньшей мере аморально. А часто даже откровенно невыгодно для самой же компании.

Вопрос открытый, но понятно, что если организация несет хоть какую-то социальную ответственность, а не только преследует цели достижения определенной коммерческой рентабельности, если организация рассматривает сотрудников как крупную часть ценностных активов, то она должна создавать определенный уровень доверия и надежности в отношениях не только между ИТ и бизнесом, но и во всех кросс-функциональных и структурных подразделениях, который невозможен без учета или как минимум понимания интересов всех заинтересованных сторон.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынкеБольше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке
Третья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мирТретья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мир
Різнобарвний менеджмент. Еволюція мислення, лідерства та керуванняРізнобарвний менеджмент. Еволюція мислення, лідерства та керування
Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеровМорская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров
Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессовБыстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)