Шесть способов изменений

Я полагаю, что у этого руководителя уже есть проблемы в управлении организационными изменениями. Приведу одну из возможных первопричин, которая может служить ее источником: управление «иллюзиями» и рациональными действиями сотрудников осуществляется руководством организации в основном «задним числом». Допустим, что под «иллюзиями» понимается зарождающееся видение будущего, а под рациональными действиями — воплощение запланированных изменений.

На практике это означает, что организационная жизнь и ее события оцениваются большинством игроков с различных точек зрения. Достижение согласия заинтересованных участников по целям изменения — это и есть ключ к решению задачи по организации согласованных действий группы сотрудников. Ведь они должны успеть переосмыслить ваше восприятие некой ситуации и принять во внимание другие мнения. Но если они не поняли или не разделяют с вашу позицию, то как они будут действовать? Я полагаю, что вариант обсуждения всех событий «задним числом» нам не подходит. Альтернатива — вам нужно выбрать свой способ (моду) изменений, чтобы добиться положительного результата.

Договоримся сразу, что под способом (модой) изменения мы будем понимать наш выбор возможного способа работы с проблемной ситуацией компании. Отмечу, что люди привыкают работать с проблемами в какой-нибудь одной моде изменений, но из теории известно, что всего их может быть шесть. Лидеры изменений должны знать эти инструменты и уметь правильно их использовать.

Перечислим эти моды изменений, чтобы оценить свои привычки и понять альтернативы: аналитическая, оценочная, утверждающая, возникающая, влиятельная, изобретательная. А теперь кратко приведу их особенности.

В аналитическом способе изменений мы собираем данные, чтобы дать свое определение проблемной ситуации, а при поиске решений изучаем теорию и формируем политику, чтобы воплотить свои решения в действия. Хочу услышать от вас знакомое мне выражение: «Мы так и делаем». Позволю себе немного усомниться в этом. Сбор фактов — да, а вот изучение теории? Кто этим занимался или будет заниматься из практиков? Что же мы можем получить в случае аналитической моды изменений, которая не выполнена в полном объеме: «Хотели как лучше, а получили, как всегда».

Отметим, что аналитическая мода — это наиболее применяемая в любой организации мода изменений. Ее основные компоненты: тест (диагностика) и создание решения (теория, политика). Именно эта мода опирается на силу доводов, именно в этой моде ставится задача и создается база для оценки решений по намечаемым изменениям. Примеры вы найдете в своей компании уже сами.

Оценочная мода изменений тоже связана с оценкой того, что уже случилось, и назначением ресурсов и ответственности за исправление ситуации. В этой моде изменений акцент делается на вовлечение причастных групп, достижение согласия по проблемной ситуации и инициирование действий. Это очень сильно напоминает технику группового решения проблем. Если проблема крупная, тогда инициируется организационный проект решения проблемы бизнеса.

Добавлю, что в этой моде просматривается механизм создания (1) и продажи решения (2) сотрудникам организации. Думаю, вы согласитесь, что и оценочная мода изменений является также наиболее знакомой всем нам практикой, реализуемой в той или иной степени. Две моды мы узнали, а в запасе у нас еще четыре.

Возникающая мода изменений. Первый вариант: собираем идеи изменений от сотрудников (иногда эта техника называется «благодарный запрос»). Второй вариант: принимаем участие в развитии идей с учетом отражаемых руководством компании ценностей.

Примеры из практики. Компания использует технику организационного развития «сценарное планирование». Два дня группа руководителей при поддержке внешнего консультанта перебирает варианты развития. Итог: бумага. Вопрос к вам: насколько правильно выбрана мода изменения руководителями компании? И второй вопрос: насколько уместно применять возникающую моду изменений в российских компаниях? Мы практики, слышу уже в ответ, мы все знаем. Спорный вопрос. Идем дальше.

Утверждающая мода изменений. Это одна из наиболее интересных мод изменений. Она основана на развитии политик, которые позволяют воплотить видение харизматичного лидера изменений. По умолчанию в этой моде изменений руководителю не требуется согласия участников по вопросу целей изменений. Ему всего лишь требуется мобилизация энергии участников вокруг его системы ценностей и веры, что его решение по изменениям является оптимальным.

Легко увидеть, что такая мода изменений базируется на персональной силе автора изменений, его месте в иерархии власти. Можно рекомендовать эту моду изменений авторитарным руководителям с одной маленькой оговоркой — лидер изменений должен обеспечить при этом ясность целей и результатов изменений или создать такие условия, при которых поведение сотрудников будет адекватным. Вы уже узнали эту моду изменений. А чем все закончилось? Правильно, очень высоким уровнем сопротивления. Как сказал один руководитель холдинга, «здесь все были согласны с изменениями. Потом все руководители вернулись на свои места и изменения медленно погасли. Сейчас на местах все продолжают работать в обычном стиле, нам не удается создать единый подход к изменениям».

Не стоит путать утверждающую моду изменений с влияющей модой изменения. В этой моде каждую идею изменения соотносят с той или иной группой участников, добиваются согласия или веры в нее. Политика изменяется, чтобы отражать ценности этой группы (большого бизнеса, малого бизнеса, пенсионеров, военных и т.д.). Влияющая мода изменений учитывает предпочтения каждой из этих групп.

Здесь надо сказать, что мода изменений всегда зависит от взаимодействия ценностей и принципов (власть правды). В целях воплощения данной моды изменений в организации нам часто требуется выполнить анализ всех участников проекта изменений.

И последняя, изобретательная мода изменений. Идею изменений надо сначала создать, а потом воплотить на практике. Все просто. Вспоминаем процесс создания и продажи решений (отдельная, впрочем, тема). Здесь главное, что эта мода изменений базируется на материальном мире. Это означает для нас, что идеи изменений доступны, но по каким-то причинам не воплощаются. Если говорить о типе изменений, то такая мода изменений работает чаще с запланированными изменениями (проекты решения проблем, корректировки действий, непрерывного улучшения процессов).

Пора подводить черту. Различные моды изменений возникают из нашей веры в реальность, причины изменений, качество решения по изменениям. Если я не хочу создавать и продавать решение по изменениям сотрудникам, тогда я выберу утверждающую моду изменений. Поскольку я ожидаю значительного сопротивления изменениям от сотрудников, то мне придется добавить влияющую моду изменений и пытаться создать коалицию для поддержки моего, не столь ясного для окружающих, решения.

Мы понимаем, что «задним числом», пропустив процедуру выбора моды изменения, руководителю организации трудно запустить преобразования. Но теперь мы уже способны проговорить некие действия, исходя из нашего представления о модах изменений.

Итак, что делать руководителю, например, в аналитической моде изменений:

• Лидер изменений — выбирает логику действий, чтобы достичь целей.
• Организация — создает план изменений (иерархия задач изменений).
• Стиль планирования — проект организационных изменений, который учитывает все задачи, связанные с набором мод изменений (например, анализ участников, создание видения, диагностику и т.д.).
• Управление конфликтами — открытые дискуссии (влияющая мода изменений).

Каждой моде изменений отвечает своя логика действий руководителя, определенный организационный стиль, стиль планирования, и способ управления конфликтами. Вот и получается, что из простых вещей возникают вещи весьма сложные, а мы пытаемся все изменения реализовать в какой-нибудь одной моде.

Когда в реальности руководитель сталкивается со сложностью процесса изменений и ему не хватает компетенций в этой области, то у него остается один способ управления — «задним числом». Неэффективный, однако, способ.

Об авторе:

Геннадий Чернецов, эксперт по управлению изменениями, "Офис Поддержки Проектов Геннадия Чернецова" (г. Екатеринбург).