Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Не дутая величина

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Сергей Пашкеев, газета "БИЗНЕС" (№46, 2011)
размещено: 14.05.2012
обращений: 2852
отзывов: 0

Концентрация на ключевых сегментах бизнеса помогла шведской корпорации Atlas Copco занять ведущие позиции на мировых рынках компрессоров, строительной и горнорудной техники.
БИЗНЕС №46(981)
"БИЗНЕС" №46(981)
Мир вокруг нас стремительно меняется, и чтобы не быть захлестнутым волнами неумолимого прогресса, надо прилагать немалые усилия. Впрочем, традиционные индустриальные отрасли не знают такой сумасшедшей гонки. Наверное, поэтому в них работают многие компании, чья история берет начало еще в XIX в.

Однако прожить 120-150 лет, причем не просто выживать, но и десятилетиями сохранять лидирующие позиции в своей нише, — тоже немалое искусство. Шведская компания Atlas Copco за свою почти 140-летнюю историю пережила немало спадов и кризисов. Но ей всегда удавалось концентрироваться на приоритетных направлениях, благодаря чему она до сих пор в лидерах своего рынка.

Выбор пути

В XIX в. в европейских странах началась индустриализация — где раньше, где позже, но процесс охватил весь континент. В середине века волна индустриализации накатила на Швецию, которая в те времена была бедной аграрной страной.

В 1854 г. шведский риксдаг (парламент) после длительной дискуссии принял решение начать строительство железных дорог за государственные средства. Процесс пошел быстро: уже к середине 1870-х годов были проложены четыре основные магистрали, соединившие крупнейшие города Швеции. И если ранее шведские железнодорожники использовали в основном импортную английскую технику, то теперь возникла необходимость в создании собственного железнодорожного машиностроения.

Ключевую роль в шведской индустриализации второй половины XIX в. сыграла семья Валленбергов. Родившийся в 1816 г. Андре Оскар Валленберг сделал блестящую карьеру предпринимателя и банкира.

В 1856 г. он основал первый в Стокгольме частный банк Stockholms Enskilda Banken (впоследствии он стал одним из прародителей современного шведского банка SEB), который специализировался на кредитовании промышленных предприятий. При этом банк Валленберга действовал как современный венчурный фонд — не только предоставлял займы действующим компаниям, но и поддерживал начинающих предпринимателей, становясь совладельцем создаваемых ими компаний.

Одной из таких фирм стала появившаяся в 1873 г. AB Atlas, которая специализировалась на производстве железнодорожных вагонов. Ее основателем и первым руководителем был Эдуард Френкель, бывший главный инженер Шведских железных дорог. Так что благодаря его знаниям и связям Atlas (на то время — первый и единственный производитель вагонов в стране) не знала недостатка в заказах и всего за несколько лет превратилась в крупнейшую машиностроительную компанию страны. Однако этот благодатный для компании период был недолгим.

Уже в конце 70-х годов XIX в. темпы железнодорожного строительства в Швеции снизились, и рынок вагонов быстро насытился. Последовали несколько лет убытков и беспорядочных метаний в попытках найти новую нишу, но все усилия оказались тщетными.

В 1890 г. Кнут Валленберг, к тому времени возглавивший банк SEB после смерти отца (в 1886 г.), принял решение обанкротить компанию и создать новую под названием Nya Atlas ("Новая Atlas"). Владельцем контрольного пакета акций этой фирмы, к которой перешли все активы прежней Atlas (но не ее долги), стал тот же SEB. Фактически Nya Atlas превратилась в "семейный" промышленный холдинг Валленбергов.

Структура доходов

После реорганизации компания сконцентрировалась на изготовлении станков и паровых машин, но ближе к началу ХХ в. открыла для себя две новые области, ставшие впоследствии приоритетными, — воздушные компрессоры и двигатели внутреннего сгорания. На этот раз руководство Atlas совершенно правильно выбрало направление, сделав ставку на технологии, которым была уготована очень долгая и славная жизнь.

Швеция к тому времени стала одним из крупнейших в Европе поставщиков железной и медной руды, так что компрессорное оборудование было очень востребовано в стране. К началу Первой мировой войны компрессоры приносили Atlas большую часть доходов. А в 1917 г. к компании была присоединена фирма по производству дизельных двигателей, основанная той же группой Валленбергов еще в 1898 г. Так Atlas получила новое название — AB Atlas Diesel.

Современная Швеция — зажиточная, промышленно развитая страна — родилась, по большому счету, благодаря двум мировым войнам. Нейтралитет позволял ей торговать со всеми воюющими сторонами, а обильные запасы железной руды и цветных металлов, дешевая энергия горных рек, квалифицированная рабочая сила открывали широкие возможности для создания разнообразных машиностроительных производств, использующих выплавляемый здесь же из местных руд металл.

Соответственно, доходы Atlas Diesel, поставлявшей дизельные двигатели для подводных лодок и торпедных катеров, стабильно повышались во время войн. Тем не менее она едва не обанкротилась в начале 1920-х годов, когда военные заказы сошли на нет. Выжила компания только благодаря банку SEB, который согласился принять на себя значительную часть убытков.

В 1948 г., вскоре после завершения Второй мировой войны, Altas решила провести радикальную реорганизацию бизнеса. Дело в том, что на протяжении трех десятилетий приоритетным для компании был выпуск дизельных двигателей — продукции, считавшейся по тем временам высокотехнологичной и потому престижной. Однако вследствие жесткой конкуренции на этом рынке двигатели приносили Atlas заметную прибыль только в военное время, с наступлением же мира на первое место выходила скромная "рабочая лошадка" — воздушные компрессоры.

Тогдашний генеральный директор АВ Atlas Diesel Вальтер Ветье принял решение продать дизельное подразделение и сосредоточиться исключительно на компрессорах. А чтобы компенсировать сокращение доходов — выйти со своей продукцией на зарубежные рынки. В послевоенной Европе для этого как раз складывались неплохие перспективы.

Сказано — сделано. Atlas заключила партнерское соглашение с другой шведской промышленной компанией — Sandvik, имевшей к тому времени опыт экспансии за рубежом. С ее помощью Atlas выстроила сбытовую сеть за пределами родной Швеции, а в 1956 г. осуществила первое зарубежное приобретение, купив бельгийского производителя компрессоров Arpic.

К тому времени Atlas уже называлась Atlas Copco. Вторая часть наименования представляла собой сокращение от Compagnie Pneumatique Commerciale — зарегистрированного в Бельгии подразделения, от имени которого осуществлялись сбытовые операции Atlas в некоторых европейских странах.

Дальнейшее развитие Atlas Copco шло по накатанной колее. Экономический подъем 1960-х годов открыл компании широкие возможности для роста. Она приобретала фирмы за рубежом, строила новые заводы, осваивала новые направления деятельности. К концу 1960-х годов ее доход превысил 1 млрд крон (около $180 млн), из которых более 80% поступало от операций за пределами Швеции.

Внутренняя механика Atlas Copco

Характерно, что Atlas Copco не поддалась популярной в те времена моде на широкую диверсификацию бизнеса. Ее деятельность была сосредоточена в достаточно узкой сфере. Помимо компрессорного оборудования это были строительная и горнорудная техника, а также станки. Atlas Copco были интересны только те рыночные ниши, в которых она могла претендовать на лидирующие позиции в мировом масштабе.

Поэтому в 1980-е годы Atlas Copco активно занималась поглощениями, скупая небольшие компании, работающие в интересных для нее направлениях. Однако компания не удержалась и от экспансии в новые ниши. Так, Atlas Copco занялась производством электроинструмента, оборудования для сборки, а также лизингом. В 1998 г. 77% доходов Atlas Copco приносили ее производства в США и странах Европы. Всего же компания заработала в тот год почти $4,3 млрд.

Тем не менее следующее десятилетие прошло в Atlas Copco под знаком очередной реорганизации.

Глобальные процессы

Переломным стал для Atlas Copco кризис начала 2000-х годов, который внезапно обнаружил стратегическую слабость компании. Экономический кризис в США, сильнее всего ударивший по строительной отрасли, продемонстрировал слишком высокую зависимость Atlas Copco от рынков западных стран с их высоким уровнем конкуренции и низкими темпами роста. В то же время Atlas Copco была относительно слабо представлена в новых рыночных странах.

Да, в течение 1993-1997 гг. она создала несколько совместных предприятий в Китае, где на местных заводах выпускались электрические инструменты, компрессоры, строительная техника. Но в общем объеме доходов компании доля Китая была минимальной.

Новый генеральный директор Atlas Copco Гуннар Брок, принявший бразды правления в июле 2002 г., круто изменил курс компании. Его стратегия заключалась в первую очередь в четкой фокусировке бизнеса. После всех поглощений последних двух десятилетий компания обладала обширным портфелем разнородных активов. Чтобы двигаться дальше, надо было понять, какие подразделения могут обеспечить стабильный приток доходов при относительно небольших капиталовложениях, а какие являются, по сути, балластом.

Критерии выбора были весьма жесткими: как и до начала волны приобретений в конце 1980-х — начале 1990-х годов, Atlas Copco должна была сосредоточиться только на тех направлениях деятельности, в которых она имела лидирующие позиции на глобальном уровне. Этому критерию, например, не соответствовал бизнес по производству электрических инструментов, который и был продан в начале 2005 г. гонконгской компании Techtronic Industries.

А в ноябре 2006 г. Atlas Copco за $3,5 млрд избавилась от 85,5% акций своего лизингового подразделения Rental Service, на которое некогда возлагала очень большие надежды. И хотя после спада в начале 2000-х годов доходы от аренды оборудования снова начали повышаться, Гуннар Брок решил все же продать это подразделение, пока за него можно было получить хорошую цену.

По его словам, дальнейшее развитие этого направления сдерживалось вследствие его географической узости — Rental Service действовала только в Северной Америке, тогда как Atlas Copco все больше ориентировалась на развивающиеся страны. К тому же американский рынок аренды промышленного и строительного оборудования был высококонкурентным, так что для достижения более-менее пристойных темпов роста туда надо было вкладывать значительные средства.

Расставшись с двумя подразделениями, приносившими более 40% доходов, Atlas Copco стала меньше, но зато теперь могла сосредоточиться на выпуске компрессоров, строительного и шахтного оборудования, сборочных систем и промышленных электроинструментов.

При этом на каждом из данных направлений компания входила в первую пятерку мировых поставщиков. Чтобы защитить и усилить эти позиции, Atlas Copco увеличила инвестиции в НИОКР, прежде всего — в облас­ти создания более экологичного оборудования, а также начала широкомасштабную экспансию на новые рынки.

В начале 2000-х годов Atlas Copco открыла сбытовые подразделения в России, Украине, в других странах Восточной Европы, а также начала создавать новую промышленную базу в Китае. От создания совместных предприятий в начале 1990-х годов компания перешла к строительству в КНР новых заводов и покупке китайских компаний, занимающихся выпуском схожей продукции.

При этом, в отличие от большинства западных компаний, размещающих в Китае производственные мощности с расчетом на экспорт, Atlas Copco ориентировалась прежде всего на продажу своей техники на местном рынке. В 2009 г. Китай стал для компании крупнейшим рынком сбыта, опередив США. Сейчас Atlas Copco располагает в КНР 12 заводами, из которых половина вступила в строй в последние три года.

Конечно, сейчас Atlas Copco тоже использует китайские мощности для экспорта. Ее китайские предприятия снабжают своей продукцией весь Азиатско-Тихоокеанский регион. В октябре 2011 г. Atlas Copco открыла в г.Нанкине новый исследовательский центр, который будет заниматься созданием нового строительного и шахтного оборудования для китайских клиентов с учетом их требований и специфики местного рынка.

На такой шаг решаются отнюдь не все западные компании, имеющие заводы в Китае. Многие из них стараются не допустить передачи технологий, сосредоточив НИОКР в своих европейских или американских подразделениях.

Впрочем, для Atlas Copco расширение присутствия в Китае продиктовано логикой бизнеса. Кризис 2008 г. очень сильно ударил по ней. Так, в I квартале 2009 г. реализация шахтного и строительного оборудования (наиболее быстро растущее подразделение компании в середине прошлого десятилетия) сократилась более чем на треть по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.

Но именно Китай (а также другие развивающиеся страны) помог компании достаточно быстро восстановить свои позиции. Как сообщил недавно новый генеральный директор Atlas Copco бельгиец Ронни Летен, сменивший Гуннара Брока в конце 2009 г., благодаря экономическому росту в Китае компания добилась высоких результатов в III квартале 2011 г.

Сейчас мировая экономика находится на грани нового кризиса, но, как и в 2008 г., сильнее всего он грозит западным странам, что для Atlas Copco уже не так критично. Высокая доля потребителей из развивающихся стран, как ожидается, позволит компании сохранить свою прибыльность.?



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Управление изменениямиУправление изменениями
Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся миреУскорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире
Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI векеСпиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
Переворот. Проверенная методика захвата рынкаПереворот. Проверенная методика захвата рынка
Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допингаИгра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допинга

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)