Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Управление переменами

ЧАСТЬ 1

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Фрагмент книги "Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность"
размещено: 15.11.2010
обращений: 6945
отзывов: 0

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность (Хьюберт Рамперсад)
    ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
      Мы не можем изменить мир, но если мы изменим самих себя, то и мир изменится вместе с нами. Тот, кто сумел изменить себя, уже не будет жить ложными надеждами. Он видит вещи такими, какие они есть на самом деле.
      Селвараян Йесудиан

      Будьте всегда открыты для перемен. Приветствуйте их. Лелейте их. Только анализируя снова и снова ваши мнения и идеи, вы можете добиться прогресса.

      Дейл Карнеги

    Внедрение универсальной системы сбалансированных показателей неразрывно связано с переменами. Как уже было подчеркнуто ранее, эффективные перемены в организации возможны, только если сначала изменитесь вы сами. Перед тем как измениться, вы должны что-то узнать, а о чем-то, напротив, забыть. Потом эти индивидуальные изменения должны стать предметом группового обучения. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом — коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Организационные перемены включают процесс коллективного обучения и требуют не только отказаться от прежнего опыта, научиться новому, но и «разучиться» вести себя по-старому. Это важное и неизбежное для организационных перемен условие. Некоторые причины, по которым организационные перемены необходимы, — это изменение рынков и технологий, усиление конкуренции, глобализация и другие факторы.

    Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.

    В организации существует два типа людей:

    1. Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они сопротивляются, злятся и нередко впадают в депрессию.
    2. Люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.

    Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают конфликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:

    • Давайте будем реалистами, крепко стоящими на земле.
    • Мне непонятно, почему нам нужно что-то менять: и так все идет хо рошо.
    • У нас и так хорошо получается — почему нужно что-то менять?
    • Мы уже — лидеры рынка.
    • С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
    • Это нелепо.
    • Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.
    • Всегда было так, и мы всегда делали это именно так.
    • Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.
    • Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?
    • Разве это необходимо? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.
    • Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
    • Прекратите! Это никогда не будет работать.
    • Это противоречит нашим принципам.
    • Наша организация слишком мала для этого.
    • Это ничем не обосновано.
    • Я знаю, что это не будет работать.
    • Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.

    Обычно мы все это слышим в организациях, которые нельзя отнести к числу обучающихся. Это как раз выражение того, чему нужно «разучиться». Некоторые примеры того, что говорят люди, принимающие перемены:

    • Когда мы собираемся начать?
    • Как можно больше узнать об этом?
    • Мы можем попробовать сделать это по-другому.
    • О чем мы позабыли?
    • Как мы можем оценить результаты?
    • Дайте мне подумать об альтернативных решениях.

    По мнению Джеймса О'Тула [James O'Tool, 1996], есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Мы приводим этот список ниже.

    Джеймс О'Тул: тридцать три причины, по которым люди сопротивляются переменам

    1. Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.
    2. Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказывать свою правоту должны сторонники перемен.
    3. Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.
    4. Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.
    5. Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.
    6. Страх: люди боятся неизвестного.
    7. Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.
    8. Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.
    9. Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.
    10. Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
    11. Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.
    12. Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
    13. Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.
    14. Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными.
    15. Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен.
    16. Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.
    17. Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.
    18. Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полезны для нас.
    19. Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.
    20. «Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.
    21. Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и находимся в плену предвзятых мнений.
    22. Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, — заблуждаются.
    23. Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.
    24. Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.
    25. Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы — нет.
    26. Natura no facit saltum — Природа не любит скачков.
    27. Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.
    28. У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство — перемены.
    29. Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны — все идет естественным путем.
    30. Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет отношения к практике.
    31. Привычка.
    32. Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.
    33. Бездумность.
    Источник: перепечатано с разрешения из книги Joseph Boyett & Jimmy Boyett. The Guru Guide. New York: John Wiley & Sons, 1998, p. 51.

    Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:

    1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
    2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».
    3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
    4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.
    5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на перемены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.
    6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».

    Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше.

    Для того, чтобы систематически выявлять области сопротивления переменам, можно использовать метод анализа поля сил [Packard, 1996]. Анализ поля сил предполагает выявление факторов/сил, которые помогают переменам или делают их более вероятными, а также факторов/сил, препятствующих переменам, стоящим у них на пути. В таблице 10.1 приводится пример такого анализа поля сил.

    Джон Коттер [1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

    • Что это значит для меня?
    • Что это значит для моих друзей?
    • Что это значит для организации?
    • Какие есть альтернативы?
    • Есть ли что-то лучшее?
    • Если придется работать по-другому, смогу ли я?
    • Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
    • Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
    • Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
    • Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
    • Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
    • Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

    Непонимание — это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Внизу, в рамке, приведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них.

    Таблица 10.1. Пример анализа поля сил

    Факторы «ЗА» Факторы «ПРОТИВ»
    Расходы на охрану окружающей среды ведут к уменьшению финансирования Менеджеры среднего уровня боятся потерять контроль
    Сотрудники все больше стремятся участвовать в принятии решений У рядовых работников нет времени, чтобы участвовать в собраниях по TQM
    Успешные примеры реализации TQM в других компаниях Скепсис из-за плохих результатов работы компании в условиях перемен

    Почему люди не желают меняться

  • Плохая и недостоверная обратная связь
  • Неясные сообщения
  • Отсутствие обратной связи
  • Не понимают
  • Не слушают
  • Не верят
  • Не принимают
  • Людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки
  • Не соответствуют представлениям о себе
  • Намеренно не слышат
  • Все принимают слишком близко к сердцу
  • Склонны к чрезмерным реакциям
  • С трудом воспринимают критику
  • Не верят в искренние мотивы других
  • Источник не вызывает доверия
  • Другие не знают, какой я на самом деле
  • Боязнь, что неприятные факты окажутся правдой
  • Недоверие к людям, которые предоставляют обратную связь
  • Неприятно слышать негативную информацию
  • Злит негативная обратная связь
  • Возникает ощущение, что это неверно
  • Кажется, что, как ребенка, поставили в угол и наказали
  • Гордость
  • Выгодно все оставить по-старому
  • Нужно много времени и энергии
  • Затраты превышают возможные выгоды
  • Выгоды не очевидны
  • Это навязано извне
  • Лично не участвуют в переменах
  • Не понимают, что по-настоящему важно
  • Неясно, что менять
  • Непонятно, что будет результатом перемен
  • Нужно отказаться от чего-то ценного
  • Не знают, как можно проводить перемены
  • Нет возможности практиковаться
  • Нет примеров, образцов для подражания
  • Подходит нынешний способ работы
  • Сейчас все отлично
  • Не хотят ничего менять
  • Не могут ничего изменить
  • Это будет нелепо
  • Чувствуют себя некомпетентными
  • Нет поддержки
  • Нет стимула для перемен
  • Запуганы другими
  • Контекст не изменился
  • Слишком заняты
  • Нужно заниматься другими делами
  • Другие люди не меняются
  • Другие люди не видят перемен
  • Другие люди не позволяют проводить перемены
  • Это вызывает болезненные ощущения, унижает
  • Боязнь, что тебя используют
  • Боязнь неизвестного
  • Высокомерие
  • Боязнь совершить ошибку
  • Риск и уязвимость в процессе перемен
  • Боязнь неудачи
  • Боязнь не справиться
  • Прежние неудачные попытки перемен
  • Слишком ленивы
  • Боязнь оказаться в уязвимом положении
  • Уверенность в собственной правоте
  • Желание нравиться другим сотрудникам
  • Перемены подрывают уверенность в себе
  • Угроза самоуважению
  • Искажает образ «Я»
  • Источник: Used with permission from M. W. McCall. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

    На основе собственного опыта внедрения перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. См. текст ниже. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

    Что нужно делать, чтобы создать сопротивление переменам

    1. Игнорируйте топ-менеджеров и других ключевых лиц, когда принимаете решения о существенных переменах. Держите решения в секрете, а потом величественно и неожиданно объявляйте о них.
    2. Распространяйте ложную информацию о том, что, почему и как будет меняться в организации, не рассказывайте о последствиях перемен, а еще лучше вообще не давайте никакой информации.
    3. Молчите или высказывайтесь двусмысленно. Не обсуждайте с людьми, вовлеченными в перемены, необходимость, полезность и позитивные последствия перемен. Позаботьтесь о том, чтобы люди не считали программу перемен важной.
    4. Создайте атмосферу страха и недоверия. Стимулируйте эгоизм и продолжайте работать старыми способами и методами, используйте прежние нормы.
    5. Вы все знаете лучше других и хотите, чтобы так все и оставалось. Информация — это власть, не правда ли? Поэтому позаботьтесь, чтобы никто не знал больше, чем вы. Не делитесь своими знаниями с остальными и запретите это делать другим работникам. Поощряйте их раз за разом «изобретать велосипед». Используйте принцип «разделяй и властвуй».
    6. Не обращайте внимания на развитие у ваших сотрудников навыков, которые им понадобятся в новых условиях. Пусть они сами о себе подумают. Позаботьтесь о том, чтобы люди не знали, как функционирует организация и как удовлетворять желания клиентов. Не давайте им возможности принимать решения о тех процессах, за которые они несут ответственность.
    7. Наказывайте и ругайте людей, предложивших хорошие идеи. Разрешите работникам критиковать идеи друг друга. Резко ругайте их и ни в коем случае не хвалите.
    8. Не проявляйте мягкости, не принимайте во внимание личные амбиции работников в ходе перемен. Их предпочтения и интересы не имеют никакого значения. Они сами должны о себе заботиться.
    9. Не прощайте ошибок, даже небольших. Резко ругайте людей, допустивших ошибки, и первым набрасывайтесь на них. Дайте понять, что за ошибки их могут уволить, перевести на другую должность или еще как-нибудь наказать.
    10. Игнорируйте людей, которые сопротивляются переменам или критикуют их. Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление.
    11. Сразу начинайте масштабные перемены с решения наиболее сложных проблем.
    Источник: Rampersad, 2002.

    Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:

    • Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.
    • Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных показателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давайте работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрывают доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».
    • Поддерживайте аргументированные предложения.
    • Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.
    • Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давайте детальные ответы на их возражения.
    • Подключайте сотрудников к работе над системой сбалансированных показателей и их внедрению, открыто и четко распределяя полномочия и ответственность.
    • Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.
    • Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.
    • Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому. По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают:
      • Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.
      • Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.
      • Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.
      • Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

    Есть и другие методы мотивации и стимулирования перемен:

    1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.

    2. Обсудите концепцию универсальной системы сбалансированных показателей и новые способы работы. Проведите для этого серию совещаний. Информируйте работников прямо, честно, ясно и последовательно (то есть делайте это одинаково во всей организации). Прямо покажите, что еще может обсуждаться, а что уже окончательно решено. Сообщите это внутри организации и вне ее, как в письменной, так и в устной форме. Используйте брошюры, информационные бюллетени и другие документы. Сделайте ваши сообщения простыми и понятными, используйте аналогии и примеры. Уильямс Пасмор [Williams Pasmore, 1994] считает, что ваши основные усилия должны быть направлены на то, чтобы информировать сотрудников о ситуации в бизнесе и о конкуренции, — например, так, как рассказывается в приведенном ниже тексте.

    3. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.

    Что люди должны знать о своей компании

    • Рядовым сотрудникам нужно знать то, что знают менеджеры, в частности, — как разбираться в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе. Они должны знать, что заставляет цифры в этих отчетах расти или уменьшаться, что эти цифры означают, какова сегодняшняя ситуация в компании по сравнению с той, что была раньше, как она выглядит в сравнении с конкурентами.
    • Сотрудникам нужно знать, что угрожает организации, каковы планы нейтрализации этих угроз, включая обоснование этих планов, и то, какие альтернативы рассматривались перед тем, как было принято решение.
    • Сотрудникам нужно понимать процессы принятия решений и критерии, которые определяют приемлемый риск.
    • Сотрудники должны понимать последствия неудачных решений и знать, что делать, когда происходит что-то непредвиденное.
    • Сотрудники должны понимать ожидания клиентов и то, как лучше всего их удовлетворить.
    • Сотрудников нужно ознакомить с законами глобальной экономики.
    • Сотрудники должны разобраться в расходах на медицинское обслуживание и в компенсациях, издержках на хранение запасов и в страховании ответственности.
    • Сотрудникам нужно разбираться в оборудовании, которое используется для производства товаров и услуг, в том, как оно функционируют и почему оно спроектировано именно так.
    • Сотрудникам нужно знать, какие существуют технологические альтернативы и что нужно для их реализации.
    • Сотрудникам нужно развивать социальные навыки, которые позволят им участвовать в совещаниях и конференциях: умение выступать перед публикой, разрешение противоречий, методы достижения консенсуса. Они должны уметь стимулировать участие других и хорошо слушать.

    Источник: использовано с разрешения Joseph Boyett and Jimmy Boyett The Guru Guide. New York: John Wiley & Sons, 1998, p. 64.



    ОКОНЧАНИЕ (ЧАСТЬ 2) >>


    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Мечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состоянияМечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состояния
    Рецепты корпоративной культурыРецепты корпоративной культуры
    Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идейКак изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
    Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?
    Переворот. Проверенная методика захвата рынкаПереворот. Проверенная методика захвата рынка

    Отзывы

    Отзывы на данный момент отсутствуют

    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)