Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Ошибка на полмиллиарда

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Фрагмент книги Тима Джексона "Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века"
размещено: 03.12.2013
обращений: 3112
отзывов: 0

Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века (Тим Джексон)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Вероятно, когда раздался звонок, Артур Рок стоял у огромного, во всю стену, окна своего кабинета на двенадцатом этаже одного из небоскребов Сан-Франциско и смотрел на залитый вечерними огнями город. В кабинете висели картины современных художников, была удобная мягкая мебель. Однако Рок, перенесший в детстве полиомиелит, предпочитал отвечать на звонки стоя. Рядом с его письменным столом располагалась кафедра из светлого дерева, за которой он мог работать стоя, совсем как чиновник девятнадцатого века.

Однако трудно было представить себе человека, отошедшего от девятнадцатого века дальше, чем Рок. Он был миллиардером, сделавшим состояние на инвестициях в наиболее успешные технологические компании. Он представлял себе свою работу как нечто большее, чем просто выбор победителей и последующее наблюдение за тем, как текут деньги. Если Артур Рок инвестировал в ту или иную компанию, он входил в ее совет директоров и участвовал в принятии стратегических решений. В тяжелые моменты, когда его капиталовложения подвергались риску, он был всегда готов помочь компании удержаться на плаву, давая четкие и жесткие советы.

Сегодняшний звонок поначалу вовсе не предвещал того, что наступил как раз такой момент. Рок услышал в наушнике мягкий голос Гордона Мура, председателя совета директоров Intel Corporation, который начал разговор в обычном спокойном тоне. Крайне методичный Мур часто начинал заседания с того, что проверял, все ли участники получили от Джин Джонс, которая вот уже тридцать лет служила у него секретарем, необходимые материалы.

Року не нужно было объяснять, почему директора Intel решили провести сегодняшнее совещание по конференц-связи, а не в штаб-квартире компании в Санта-Кларе, всего лишь в часе езды на юг от города. Как и все остальные члены совета, он уже прочел о кризисе в New York Times и Wall Street Journal.

В широко разрекламированном новом микропроцессоре Pentium оказался дефект. В компании знали об этом вот уже несколько месяцев, но молчали, надеясь, что лишь для очень малой части из многих миллионов пользователей этот дефект окажется проблемой. Однако один профессор-математик обнаружил дефект и разместил свои данные в Интернете. Попытки Intel замолчать проблему вызвали у потребителей недовольство, и кончилось все лавиной критики в средствах массовой информации, кульминацией которой стал разгромный репортаж CNN.

Ситуация накалялась, но Intel продолжала стоять на своем. Компания утверждала, что дефект был несерьезным и большинству владельцев компьютеров с процессором Pentium не нужно предпринимать никаких действий по этому поводу. Intel признала, что узкому числу профессиональных пользователей, преимущественно математикам или другим ученым, придется заменить процессоры. Однако Энди Гроув, решительно настроенный исполнительный директор корпорации, настаивал на том, что инженерам Intel лучше знать, кто именно попадает в эту категорию. Поэтому пользователи, которые хотели бы вернуть дефектный процессор, должны были обращаться в компанию и доказывать, что они действительно нуждаются в его замене.

Компьютерная отрасль в целом поддерживала такую позицию Intel. Изготовителям и продавцам компьютеров меньше всего хотелось вскрывать тысячи или даже миллионы машин, уже находившихся на пути к покупателям, и заниматься требующей значительного времени и средств заменой процессоров на новые. Поэтому отрасль, работники которой по опыту знали, что первая партия новых микропроцессоров никогда не бывает идеальной, горой стояла за своего лидирующего производителя. Различные компании одна за другой выпускали пресс-релизы, в которых утверждалось, что не стоит беспокоиться о дефекте Pentium и подход Intel к этой проблеме совершенно справедлив и оправдан.

Однако у широкой общественности по этому поводу было другое мнение. Разгоряченные критическими комментариями в Сети, читатели газет и телезрители не могли понять, чем компания — производитель микропроцессоров отличается от производителей других товаров. Если в какой-то другой отрасли обнаруживается серьезный дефект в одном из товаров, потребителям предлагается бесплатный обмен, и это само собой разумеется. Никто не старается убедить покупателей в том, что, вероятно, им не будет никакого вреда от дефекта, и не заставляет их обращаться в компанию и мучительно доказывать, что они действительно имеют право на замену. Однако Intel занималась именно этим, и в таком отношении потребителям виделось неуважение к ним, потому что проблема с новым процессором, разрекламированным как величайшее достижение компьютерных технологий, была очень проста: он не мог многократно правильно осуществлять деление на длинные цифры.

На протяжении нескольких нервных недель специалисты внутри отрасли старались усыпить инстинкты информированных граждан. Казалось, что отвага и стойкость Энди Гроува перед лицом критицизма и непопулярности в конце концов дадут нужный результат. Хор возмущенных потребителей постепенно начал стихать: похоже, они все-таки согласились с тем, что дефект Pentium действительно не так уж важен для них.

Однако ситуация оставалась ненадежной. Все зависело от того, сохранят ли гиганты компьютерного бизнеса единодушие. Если хотя бы один из основных продавцов перешел на сторону противника, то Intel уже не смогла бы убедить потребителей в том, что никто из экспертов не считает проблему достаточно серьезной.

И вот это произошло. International Business Machine, компьютерный гигант, который в свое время помог Intel завоевать лидирующее место в отрасли, теперь спутал все карты. По причинам, оставшимся для Intel неясными, компания объявила о том, что все поставки новых машин с микропроцессорами Pentium будут задержаны до полного разрешения проблемы.

Все телефонные линии Intel тут же взорвались звонками. В СМИ поднялась новая волна критики. И перед компанией встала необходимость в принятии одного из тяжелейших решений в ее истории. Должна ли она заменить все дефектные процессоры — даже в машинах, тех, кто использует их исключительно для игр, — и потерять на этом вовсе не являющемся необходимым обмене полмиллиарда долларов? Или продолжать стоять на своем? Стоит ли пытаться спасти средства сегодня, но с риском больших потрясений для всей компьютерной индустрии и потери своего доброго имени в долгосрочной перспективе?

Именно это решение, объяснил Гордон Мур, и предстоит принять совету на сегодняшнем совещании.

Может быть, Артуру Року теперь все же стоило присесть.

Вне всякого сомнения, решение, которое принял в тот день совет директоров Intel, было верным. Полностью поменяв позицию, компания объявила, что теперь будет свободно, безо всяких вопросов, обменивать дефектные процессоры всем владельцам Pentium. Энди Гроув принес публичные извинения за свои предшествующие заявления, вызвавшие такое раздражение общественности, и в компании был открыт колл-центр экстренной поддержки, для того чтобы справиться с ожидаемой волной желающих совершить обмен потребителей. Весь этот инцидент обошелся компании в $475 млн., что составило более половины всей прибыли за последний квартал 1994 года, когда и было принято это решение, и миллион самых продвинутых микропроцессоров превратился в булавки для галстуков и брелки.

Как только Intel сменила позицию, критика в СМИ тут же сошла на нет. В первые же недели исправленный микропроцессор вновь стал завоевывать доверие потребителей. В течение нескольких месяцев завершились судебные процессы по искам, поданным к компании из-за ошибки в процессоре. И Intel, с честью пережив шторм, вернулась к делу, с которым справлялась лучше всего, — производству микропроцессоров для персональных компьютеров.

Сегодня, спустя три года, мало кто, кроме специалистов, вспоминает об этом эпизоде. Intel стала сильнее, чем была, и ее акционерная стоимость возросла со дня того знаменательного совещания почти в четыре раза. Теперь, при взгляде в прошлое, инцидент с Pentium представляется каким-то отклонением, случайным неверным шагом на непрерывном пути вверх одной из самых влиятельных и успешных компаний Америки.

Но действительно ли это было случайным отклонением? Или же скандал с Pentium вскрыл нечто существенное в Энди Гроуве и компании, которой он управляет?

Intel Corporation, основанная в 1968 году, имеет полное право причислять к своим заслугам изобретение ряда важнейших технологий современной электронной промышленности и успешный вывод их на массовый рынок. И самое главное из них — изобретение микропроцессора, благодаря которому вычислительная техника смогла появиться на столах сотен миллионов людей по всему земному шару и который изменил мир вокруг нас, сделав «умными» самые разные устройства — от пылесосов до сотовых телефонов, от игрушек до автомобилей.

Этот невероятный взлет научных инноваций был подготовлен и обеспечен двумя людьми — Робертом Нойсом и Гордоном Муром. Эти два человека были знаковыми фигурами в калифорнийской электронной промышленности задолго до того, как район залива Сан-Франциско стали называть Кремниевой долиной. Именно их харизма, их лидерские навыки, знакомства и репутация собрали вокруг них группу из самых талантливых инженеров мира и создали условия для свободного полета научной и творческой мысли.

Но инновации были главным для Intel на протяжении совсем короткого времени. Когда на рынке появился первый в мире микропроцессор, со дня основания компании Intel прошло всего два года и лишь месяц — с тех пор, как она стала открытым акционерным обществом.

Пока она мало чем выделялась из массы других молодых предприятий, пытавшихся делать деньги на ненадежных новых электронных технологиях.

Поэтому Intel изменилась. Из простого инноватора она превратилась в компанию, чьей целью стало распространение — превращение идей в продукты, которыми могли бы пользоваться люди, продукты, которые поступали бы на рынок вовремя и цены на которые стабильно снижались. Это превращение стало настоящим подвигом. Чтобы осуществить его, Intel было необходимо добиться жесткой организации и концентрации и найти баланс между четким контролем деятельности и свободным творчеством ученых, которые являлись ее главным коммерческим активом.

Результатом этой трансформации стал выход Intel на лидирующие позиции в отрасли. Ее микросхемы, составлявшие основной объем продаж, просто смели индустрию базовых ЭВМ, сделав микропроцессоры стандартом для нарождающейся индустрии персональных компьютеров. Intel заняла доминирующее положение не просто благодаря особенностям своей продукции. К успеху ее привели такие банальные на первый взгляд вещи, как дистрибуция, поддержка потребителей, ассортимент, информация и инструменты технического развития.

Процесс отнюдь не был гладким. Около девяти лет спустя после создания микропроцессора компания обнаружила, что отстает от основных соперников в борьбе за господство на рынке. Однако Intel не собиралась сдаваться. Буквально в считаные дни была разработана программа, которой предстояло убедить сотрудников в том, что восстановление лидирующих позиций в производстве микропроцессоров и поражение основного конкурента — это вопрос жизни и смерти. Программа, получившая название «Операция Crush», дала поразительный результат. Микропроцессор Intel, который даже собственные эксперты компании считали уступающим по техническим характеристикам продукции конкурентов, стал стандартом отрасли. Почти случайно его последняя модель была выбрана IBM в качестве основы для создания IBM Personal Computer.

В 1980-е, когда ПК начали менять образ всей компьютерной индустрии, Intel пережила еще одно преобразование. Теперь, когда компания уже стала лидером отрасли, ей больше не было нужды сосредотачиваться на выпуске революционных новых продуктов или на маркетинговых кампаниях, направленных на разгром мощных конкурентов. Вместо этого ключом к продолжению успешной деятельности стало сдерживание возможных соперников и предотвращение любой опасности, грозящей объему прибылей. Поэтому в Intel разработали и воплотили в жизнь блестящую программу, изменившую правила игры во всей компьютерной индустрии. Вместо того чтобы предоставлять другим компаниям право на создание собственных продуктов на основе разработок Intel, — практика, которая считалась единственно возможной для обеспечения потребителям гарантии предложения, — в корпорации тайно решили установить полную монополию на свои разработки. Для этого требовалось разорвать долгосрочное технологическое соглашение с ключевым партнером. Но ставки были слишком высоки, чтобы считать это помехой.

Однако монополия Intel оказалась настолько прибыльной, что она столкнулась с типичной для всех успешных производств проблемой: как помешать возникновению новых компаний, способных стать угрозой для существующего положения вещей. Действия Intel в этой ситуации сделали бы честь любому боевому генералу. Она начала ряд долгих судебных процессов — административных и уголовных, государственных и местных — против конкурирующих команд разработчиков микросхем, бывших сотрудников, производителей полупроводников, акционеров и на каком-то этапе едва не развязала войну с компьютерными компаниями, являвшимися ее собственными потребителями. Юридический отдел Intel тратил сотни миллионов долларов, а его главе однажды было сказано, что для того, чтобы получать достойное вознаграждение за свою работу, он должен каждый квартал начинать определенное количество судебных разбирательств. Стратегия засуживания всех подряд, конечно, не принесла компании новых друзей, а большинство процессов завершилось проигрышем Intel. Однако такая политика позволила компании сохранить свою монополию и высочайшие прибыли.

Еще одним из фокусов этого периода истории Intel стал брендинг. После того как на протяжении многих лет продукты компании вместо названий получали лишь порядковые номера, в конце 1980-х было решено, что окончательно одолеть конкурентов станет возможно, если у потребителей имя Intel станет прочно ассоциироваться с качеством и надежностью. Для этого компания запустила целый ряд программ, направленных на то, чтобы покупатель обращал больше внимания на то, какой процессор находится в корпусе, а не на то, что написано на коробке. Первой стала кампания Red X, в ходе которой поверх названия устаревшего процессора, который компания хотела заменить, стали писать большую красную букву «Х». Затем наступил черед Intel Inside: компания вкладывала средства в рекламу производителей ПК, которые включали в нее нужную фразу и логотип. И наконец, в качестве окончательного удара по конкурентам Intel стала давать своим процессорам имена вместо номеров.

Однако, несмотря на великолепные результаты в деле подавления конкурентов, у этой кампании оказался и свой побочный эффект. Многие из серьезных игроков на поле индустрии ПК пришли в ярость. Они увидели в продвижении бренда Intel прямую угрозу для себя, так как теперь в более выгодном положении оказывались небольшие и не известные никому компании, за которыми стояла сила Intel. Дошло до того, что генеральный директор Compaq Computer обрушился на стратегию Intel в отчаянном публичном выступлении.

Притом что проблема не до конца исчерпана и по сей день, накал страстей стихает под давлением обстоятельств. Доминирование Intel в электронной индустрии стало уже настолько полным, что компания мало что может получить от усложнения жизни конкурентам, которые производят процессоры, подобные процессорам Intel, или тем, которые пытаются установить совершенно иные стандарты. В конце 1990-х Intel оказалась в положении садовника, который огородил свой участок и выполол на нем все сорняки. Сейчас главной работой для корпорации стало совершенствование. На четвертом, современном этапе истории ее цель состоит в том, чтобы всякий раз, когда покупатель выходит из магазина с новеньким компьютером, основная часть потраченных им денег попадала бы в карман Intel; чтобы потребители как можно чаще меняли свои ПК или хотя бы, сохраняя старые машины, меняли в них процессоры; а также чтобы компьютеры в целом стали более привлекательным продуктом и чтобы человек, выбирающий между покупкой нового телевизора и нового ПК, склонялся в сторону Intel.

Этот новый этап делает Intel уже не одним из конкурентов в отрасли, а ее единоличным лидером. В такой ситуации новые технологии нужны компании не потому, что она надеется получить прибыль непосредственно от них, а потому, что они могут увеличить общий спрос на компьютеры. Например, в Intel разработали программу, позволяющую людям совершать телефонные звонки через Интернет, и выложили ее в свободный доступ на сайте. Неважно, что другие компании пытаются продавать аналогичное программное обеспечение или что новая разработка Intel может повлиять на популярность разработанного ранее пакета программ для конференц-связи. Главное, что новый продукт становится для людей, не имеющих компьютера, дополнительным поводом для того, чтобы его приобрести.

Компания кажется уже совершенно непотопляемой: ее продажи и доходы постоянно растут, угроз, как было раньше, на горизонте практически нет, а лояльность десятков тысяч сотрудников обеспечивается сотнями тысяч долларов прибыли от владения ее акциями. Однако и у нее есть свои слабые места, и они, точно так же, как и ее сильные стороны, неразрывно связаны с личностью одного человека.

Intel в большей степени, чем представляют себе многие, является творением ее нынешнего председателя совета директоров — Энди Гроува.

Энди Гроув, венгерский эмигрант, который прибыл в Соединенные Штаты на корабле в 1956 году и изменил свое имя на английский манер, — одна из самых выдающихся фигур американского делового мира. Он поразительно умен и красноречив, увлечен, одержим, аккуратен и дисциплинирован. Он создал Intel по собственному образу и подобию. Главные ценности, которым обучают в закрытом «университете» компании, — стойкость перед лицом проблем и крайняя рациональность в решении любых вопросов управления — это продолжение личности самого Гроува.

Девиз Энди Гроува, который называют также «Законом Гроува», — «Выживают только параноики». Повседневная жизнь в Intel полностью ему соответствует. По сравнению с Microsoft в Intel поддерживается невероятная секретность. Среди сотрудников ходит шутка о том, что вся бумага для ксероксов заранее промаркирована грифом «Совершенно секретно». В компании существует отдел безопасности, функцией которого является наблюдение не только за конкурентами и шпионами, которые могут причинить вред интересам Intel, но и за собственными сотрудниками. Деятельность этого отдела несколько раз выходила за рамки того, что считается допустимым в американской корпоративной среде.

В недавно изданной книге Гроув утверждает, что повышенный уровень паранойи — это инструмент управления. Он считает, что она помогает компаниям быть готовыми к серьезным изменениям деловой среды, с которыми они сталкиваются, — изменениям, которые он называет «десятикратными силами», так как они на порядок мощнее, чем обычные силы, с которыми приходится иметь дело ежедневно, — и быстро реагировать на них. Однако история самой Intel Corporation в данном отношении достаточно неровна. Первой «десятикратной силой», которой ей довелось противостоять, оказалась замена устаревших устройств памяти на сердечниках более миниатюрными, дешевыми и быстрыми интегральными микросхемами. Реакция компании в этом случае была блестящей: она своевременно уловила тренд, встала во главе перемен и в итоге заняла место одного из сильнейших игроков отрасли.

В дальнейшем распознать «десятикратные силы» удавалось не так быстро. Речь идет о микропроцессорах. Несмотря на то, что именно Intel продала первый в мире микропроцессор, в компании далеко не сразу разобрались в потенциале этого изобретения. Его стали воспринимать всерьез только после того, как два лучших инженера ушли в конкурирующую фирму. На протяжении многих лет микропроцессоры в Intel считали в большей степени пригодными для использования в устройствах производственного контроля, а не в компьютерах, и компания первоначально отклонила предложение группы своих ученых по созданию первого в мире «настольного компьютера», а также изобретенную Гэри Килдаллом операционную систему, которая могла бы заменить майкрософтовскую MS-DOS. Но судя по итогу — доминирующему положению Intel в производстве микропроцессоров для ПК, особого вреда компании это не нанесло.

Однако нельзя сказать то же самое о третьей «десятикратной силе», с которой столкнулась Intel. К концу 1970-х годов японские производители полупроводников начали представлять серьезную угрозу для запоминающих устройств, которые всегда были для Intel дойной коровой. Проблема усугубилась ситуацией «американских горок» на рынке, которая способствовала выбросу дешевых японских товаров на американский рынок, продававшихся не просто дешевле, чем на внутреннем рынке, но даже дешевле себестоимости. Однако в основе этой проблемы лежал факт, который не желали признавать Гроув и Мур: японские производители электроники уделяли больше внимания качеству и прилагали больше усилий к тому, чтобы довести свои производственные процессы до совершенства.

В результате лидирующее положение Intel на рынке устройств памяти пошатнулось, и к середине 1980-х нежелание компании признать, что необходимо вернуться за парту, начало угрожать самому ее существованию. Только когда Энди Гроув и Гордон Мур спросили себя, что они стали бы делать, если бы были менеджерами, специально нанятыми для того, чтобы улучшить ситуацию, у них появилось решение. Intel перестала производить ЗУ, значительно сократила число рабочих мест и перенаправила все свои силы на микропроцессоры. Это решение, с тех пор многократно подвергнутое анализу в бизнес-исследованиях и журнальных статьях, провозглашалось одним из величайших в истории компании. Однако все почему-то оставляют в стороне вопрос, можно ли было решить проблему раньше и с меньшими затратами. Может быть, если бы Гроув более оперативно отреагировал на японскую «десятикратную силу», размеры компании и прибыли Intel сегодня были бы в два раза больше?

В 1997 году Гроув отнес Интернет к самой серьезной «десятикратной силе», с которой столкнулась Intel, так же как и вся компьютерная индустрия. До сих пор необходимым казалось лишь небольшое количество фундаментальных изменений в компании и ее деятельности. В то время как Microsoft значительно переработала свои приложения и операционные системы на основе нового видения работы с информацией, которая теперь стала передаваться по компьютерным сетям, реакция Intel оказалась не столь масштабной. Компания выпустила дополнение, так называемое MMX, к набору команд для своих процессоров, чтобы обеспечить более эффективную обработку звука и изображений. Она дальновидно вложила деньги в несколько наиболее интересных молодых интернет-компаний. И помогала подталкивать компьютерную промышленность к созданию более дешевых и простых в установке и обращении машин.

Однако положение Intel стало совершенно иным в опутанном сетью мире, где каждый отдельный пользователь теперь полагался не на мощность собственного компьютера и сложность программ на своем рабочем столе, а на более мелкие, простые и быстрые программы, которые можно при необходимости скачать из Интернета. В таком мире обширное базовое программное обеспечение, совместимое с техническими стандартами Intel, уже не будет являться значительным преимуществом. Однако пока реакция компании заключается лишь в указании, снабженном некоторыми доказательствами, на все недостатки этого нового видения и в попытках несколько охладить горячие головы тех, кто превозносит новый Network Computer Ларри Эллисона из Oracle. Стоит задуматься, не окажется ли момент наивысшего торжества Intel — подобно тому моменту, когда казалось, что мейнфреймы IBM будут доминировать всегда, — началом конца?

Однако Intel обладает определенными возможностями, чтобы противостоять грядущим трудностям. У нее очень сильная управленческая команда, практически полностью сформированная внутри компании. Ее корпоративная культура позволяет ставить цели, оперативно доводить их до сведения всех сотрудников и успешно добиваться их. Ее система компенсаций, которая вознаграждает упорный труд и лояльность акциями миллионной стоимости и вместе с тем выявляет отстающих с помощью регулярных проверок и «корректирующих методик», прекрасно мотивирует сотрудников работать в полную силу. А простая иерархическая структура позволяет быстро реагировать на перемены и принимать рациональные решения.

Однако у Intel Энди Гроува есть и слабые стороны. С первых лет существования бичом компании было высокомерие. Очень часто ее отношение к потребителю отдает презрением, и она страдает от синдрома «Изобретено не у нас» в той же мере, что и многие другие технологические компании. Наибольшую тревогу вызывает то, что у людей со стороны возможностей попасть на ее высшие ступени управления становится все меньше. Подобно пересаженным органам, менеджеры, которые приходят в Intel извне, чаще отторгаются пациентом, чем приживаются.

Скорее всего, на все эти слабости придется взглянуть по-новому после ухода Энди Гроува со сцены. Для многих до сих пор невозможно представить Intel без Гроува. После двадцати лет управления компанией и определения ее стратегии на протяжении ряда последних лет Гроув стал практически синонимом Intel. Однако ему уже немало лет, и в 1996 году он чудом спасся от рака простаты.

Теоретически преемственность установлена. Крейг Барретт, директор производства Intel, в мае 1997 года стал президентом компании. Теперь он официально руководит повседневными делами и вроде бы представляет идеальную смену для Гроува. Но возникает вопрос, сможет ли менее сильная и одержимая личность, чем Гроув, с таким же успехом вести за собой компанию.

В конечном счете решающим фактором оказываются люди. И именно людям, а не технологиям или стратегиям, посвящена эта книга. Ее задача — представить историю Intel глазами десятков ее сотрудников, от самых молодых до самых уважаемых. Конечно, жизни этих людей не составляют полной истории Intel. Поскольку в компании всегда отказывались сотрудничать с чужаками, пытавшимися рассмотреть эту историю под независимым углом, может пройти еще много лет, прежде чем сегодняшние секреты Intel потеряют коммерческую значимость и смогут быть раскрыты. Здесь мы просто попытаемся дать читателю хоть какое-то представление о том, какая жизнь идет внутри Intel и что представляет собой этот уникальный бизнес, самый беспощадно-успешный в истории человечества.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Кризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху переменКризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допингаИгра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допинга
Стратегические перемены в реальном времениСтратегические перемены в реальном времени
Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушенийПредставьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений
Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умыМаверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)