Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Кривая новаторства

Раздел: Управление изменениями
Подраздел: Развитие лидерства
Автор(ы): Николай Стожаров, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№3, 2006)
размещено: 12.10.2007
обращений: 8496
отзывов: 0

Где место лидера на кривой Гаусса? На самом верху, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя.
Кривая новаторства На уровне бытовом, житейском, большинство людей понимают, что не надо разбирать и ремонтировать исправно работающую технику, будь то автомобиль или телевизор, – после вмешательства может и не заработать. Обычно хватает одной неудачной попытки, чтобы прийти к такому вполне разумному выводу. Что же касается управления организацией, то здесь нередка обратная картина: есть немало руководителей, которые считают необходимым все время что-то менять и при этом постоянно ошибаются. Но урок не идет впрок. Не успели сойти синяки, а энтузиазм уже запылал вновь. И тогда внедряемая современная система, красивые графики и таблицы, высококласcный анализ экономических, технических и прочих факторов ведут в никуда.

«ВНИМАНИЕ — ВОЗМОЖНА ЛАВИНА!»

Пару десятков лет назад математики, решающие экономические задачи, обратили внимание на интересное свойство песочной кучи. И сегодня это одна из перспективных математических моделей управления экономическими процессами. Можно долго и аккуратно, тоненькой струйкой подсыпать песок на вершину, и он станет равномерно распределяться, образуя радующую глаз симметрию. Но бесконечно это не продлится — рано или поздно будет достигнута критическая масса и произойдет обвал, неконтролируемый сход лавины. Это — способ «самозащиты» песочной насыпи от полного разрушения! Лучше пожертвовать частью, но сохранить целое.

Не обращаясь к разработанному математическому аппарату, на уровне интуитивном мы можем прогнозировать подобный обвал и в реалиях управления: не только механическое увеличение размера организации вызывает самозащитный кризис, вынуждающий освобождаться от лишних отделов, служб или сотрудников. Он не замедлит разразиться, если перейти предел и в постоянном желании что-то менять и улучшать.

Руководитель, стремящийся нарастить мощь и энергию управляемой системы посредством множества перемен, рано или поздно попадет в положение горнолыжника, не желающего видеть готовый сорваться пласт невостребованной активности и беспечно подрезающего склон в уверенности, что на его долю лавины не достанется, а если что — успеет уйти. Не успеет. В том и особенность выходящей из-под контроля взрывной реакции, и лучше всегда помнить грозное предупреждение: «Осторожно — лавинная опасность!».

Рассмотрим предельный случай, когда в организации — в результате реализации желания босса творить, менять, ломать и строить, обучать и переобучать персонал — все сотрудники замечательно повысили свою квалификацию и запросто решают любые задачки, на что раньше требовалось гораздо больше усилий и времени. Прогресс? Может, так. Может, и не так. Но организация в таком виде долго не просуществует: люди просто разойдутся в поисках профессионального признания и лучшей работы.

Помня о неконтролируемой лавине, стоит проводить перемены, если того требует стоящая перед вами сверхзадача. А если ее сегодня нет и завтра она не предвидится, то компанию, как кучу, следует аккуратно встряхивать, чтобы самому вызывать микролавины — контролируемые и планируемые. Тогда отдельные песчинки, по каким-то причинам не вписывающиеся в общую геометрию, пришедшие в неустойчивое состояние, теряющие связь с кучей, осыпятся и не станут в будущем центрами опасных перегрузок и перенапряжений. Надо находить людей, которые «не вписываются», и освобождаться от них. Они чаще всего, а вернее — почти всегда относятся к категории «творцов». Это также касается и сотрудников, которые значительно повысили свою квалификацию, но продвигать их некуда, да и достойной работы нет. Придется расстаться. А вот миндальничать не надо.

КОЛОКОЛЬНАЯ КРИВАЯ

Это второе название гауссианы — кривой, математически отображающей нормальное статистическое распределение в самых разных областях жизни, в том числе и людей — по их склонностям к творчеству и новаторству. Кривая симметрична, уравновешена и гармонична.

Любой управленец прекрасно понимает, что под началом у него разные люди. Но часто ли вспоминает босс прописные истины социологии и психологии, перед тем как заняться перетасовкой людей?

Новаторов в человеческой популяции в среднем 2,5%, основополагающая их характеристика — любовь и тяга ко всему новому при отсутствии представления и желания соотносить это новое с реальными устремлениями остальных людей. Очень часто — полная непрактичность, уместно сравнение с ребенком, которого привлекает невиданное, — вот хочется сунуть руку в огонь… Так они себя и ведут. А чем «ребенок» взрослее и умнее, тем опаснее его игры — может «осчастливить» человечество управляемым термоядерным синтезом, но с равной вероятностью и водородную бомбу придумает и зачарованно будет глядеть на этот апофеоз разрушения.

Следом идут реформаторы, их примерно 7,5%. Всегда внимательны к находкам непрактичного новатора и приспосабливают их к нуждам общества и развития — как сами себе это представляют. Вот это и будет ключом к пониманию реформатора: ему мало самому играть в опасные игры — он непременно должен втянуть в них как можно больше людей, желательно — все человечество.

Надо отделить новаторов от коллектива, создать для них «резервацию», дать любимые «игрушки», поставить задачу и руководить ими единолично
На противоположном фланге разместились реакционеры (2,5%), люди с головой всегда повернутой назад, непоколебимо убежденные в том, что все лучшие решения давно найдены и нужно, искоренив (хотя бы и путем массовых расстрелов) любое экспериментирование, всем отправляться в прошлое: без электричества и паровозов.

Рядом с ними — 7,5% консерваторов, людей, озабоченных сохранением существующего порядка вещей любой ценой.

А между этими непримиримыми разместились оставшиеся 80% людей — склоняющихся к реформаторству или консерватизму, но, к общему нашему счастью, в массе своей уравновешенных и не любящих крайностей.

Где место лидера на кривой Гаусса? Где лучше всего для дела? На самом верху колокольни, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем, потому что человеческие качества лидера, разумное сочетание и взаимная уравновешенность консерватизма и реформаторства, устраивают абсолютное большинство. Он такой же, только более образованный, умный, опытный, что охотно принимается подчиненными. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя.

Не будем принимать реакционеров в свои славные ряды — они и впрямь невыносимы. Отметим только, что якорь и тормоз — полезные изобретения, но с этой работой справятся консерваторы, когда в голове экспресса не будет безумного локомотива новаторов.

Если удалены раздражающие всех реакционеры, если консерваторы уравновешены реформаторами, то симметрия гауссианы требует убрать и новаторов — эти люди тоже могут очень сильно раздражать. В то же время они необходимы, потому что только новаторы могут быть двигателем, только они обладают внутренним вектором движения, только они могут создавать прибыль. Выход есть (он был найден и успешно использован еще Генри Фордом) — отделить творцов, новаторов от коллектива, образовать для них «резервацию», дать любимые «игрушки», поставить задачу и руководить ими единолично! Форд нашел это решение интуитивно, размышляя над путями наиболее эффективной реализации своего грандиозного замысла — организовать массовое производство автомобилей. Насколько универсально это решение, всем ли оно подходит? Может, Форд в тепличных условиях свою формулу выводил?

РОЖДЕННЫЙ ЕЗДИТЬ ЛЕТАТЬ НЕ СМОЖЕТ?

Вторая мировая война, тихоокеанский театр военных действий. Перегруженный бомбами и горючим, с трудом отрывается Б-24 Liberator от взлетной полосы. Дальше будут многие часы над бескрайним океаном, в котором надо отыскать крошечный атолл или корабль, продраться сквозь завесу зенитного огня, сбросить бомбы на цель, постоянно отбиваясь от разъяренного роя японских истребителей, оторваться от погони… И снова долгая дорога домой — «на честном слове и на одном крыле». Вот повседневная работа «Либерейтора», для которой и создавался перед войной этот дальний тяжелый бомбардировщик. Пусть каждый на себя примерит штурвал или хотя бы работу бортинженера этой сложной технической системы.

Идет война, потери в таких вылетах велики, а самолетов надо много, очень много! По решению американского правительства к работе подключается Генри Форд вместе со всей своей компанией: выпуск гражданских автомобилей прекращен, нужно срочно перестраиваться, чтобы помочь авиастроительным фирмам Douglas и Consolidated, не справляющимся с военным заказом. Форд в считанные месяцы строит гигантский авиазавод и начинает массовый выпуск Б-24; производительность предприятия растет непрерывно, и менее чем через два года каждые 63 минуты с конвейера сходит новенький бомбардировщик. В очередной раз поражают уверенность и смелость Форда: стратегический бомбардировщик — это не автомобиль, не истребитель, даже не фронтовой бомбардировщик — все сравнения неуместны. Но вот ведь опять конвейер и невиданные темпы…

Оценим этот вклад в победу. Всего было построено 19000 Б-24, из них на долю Форда пришлось 8600 готовых бомбардировщиков и 57000 авиадвигателей, которые вместе с громадным количеством комплектующих поставлялись прочим авиастроителям, занимающимся преимущественно сборкой. Сравнивать мотор «стратега» с автомобильным — все равно что болид «Формулы-1» с мопедом, но именно автомобилист Форд обеспечил тягой программу строительства «Освободителей». Четырехмоторный Б-24 гораздо сложнее и больше четырех самолетов поля боя, но, условно приняв это соотношение, мы получим много более 100 тысяч истребителей, штурмовиков, легких бомбардировщиков, что превышает объем германского производства за все годы войны и сопоставимо с советским.

Творцы в производственном организме – аккумулятор и стартер, их необходимо подсоединить для запуска системы в работу, а когда махина тронулась с места, отсоединить – пусть заряжаются новыми идеями
Не правда ли, красноречиво сравнение одного Генри Форда с двумя огромными странами, напрягшими все силы в смертельной схватке?

Авиастроительным фирмам Douglas и Consolidated, располагающим всем необходимым, нужно было всего лишь увеличить выпуск самолетов, но они с этим не справились, хотя принципиально для них ничего не менялось: строй новые цеха и набирай рабочих. Интересно ведь, почему не справились? Почему пришлось звать Старого Генри, и почему он справился? Для него-то менялось всё! Кроме одного — ясного понимания, что в любом деле главное, и неуклонного следования своему принципу: всегда ставить слово «управлять» первым, а вторым — то, чем именно управлять! Сейчас надо управлять радикальной переменой в собственной работе: в его прямое подчинение (а за этим ведь и ответственность) потоком идут авиаинженеры, среди которых тьма непризнанных гениев с их специфическим пониманием авиационного дела как искусства. Если их допустить к производству, все развалится — даже самые простые распоряжения станут поводом для напряженных творческих дискуссий. Но автомобильный король знает, где место творцов в производственном организме: они — аккумулятор и стартер, их необходимо подсоединить для запуска системы в работу, а когда махина тронулась с места, отсоединить — пусть заряжаются новыми идеями, еще пригодится… А на ровном ходу, при работающем двигателе от них треск только, еще и поломают чего.

Форд удержал управление и задачу выполнил. Мы же сегодня можем не сомневаться, что если бы надо было самолетов больше, то больше он и построил бы. Что он сделал, да, собственно, всегда и делал? Не сваливал в кучу двигатель со стартером и аккумулятором, не стриг всех под одну гребенку, не считал людей равными и одинаковыми. И был очень осторожен в переменах. А когда они становились неотменимыми и неотложными — не колебался.

Многим нравится наполеоновский подход — «сначала надо ввязаться в драку, а там видно будет», но история другое говорит. Эта задиристая фраза не может скрыть того установленного факта, что Бонапарт приказывал наступать не раньше, чем лично убеждался, что у последнего пехотинца начищена последняя пуговица на мундире.

    — Что вы теперь намерены делать? — спросил Странник.
    — Погодите... — попросил Максим. — Скажите хоть, кто вы такой?
    — Я работник Галактической безопасности, — сказал Странник с горечью. — Я сижу здесь уже пять лет. Мы готовим спасение этой несчастной планеты. Тщательно, бережно, с учетом всех возможных последствий. Всех, понимаете?.. А вот кто вы такой? Кто вы такой, что лезете не в свое дело, путаете нам карты, взрываете, стреляете, — кто вы такой?
    — Я не знал... — произнес Максим упавшим голосом. — Откуда мне было знать?..
    (А. и Б. Стругацкие «Обитаемый остров»)


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынкеБольше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке
Мечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состоянияМечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состояния
Бизнес-идеи, которые изменили мирБизнес-идеи, которые изменили мир
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизниУправляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)