Кривая новаторства

Раздел: Управление изменениями
Подраздел: Развитие лидерства
Автор(ы): Николай Стожаров, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№3, 2006)
размещено: 12.10.2007
обращений: 8708

Где место лидера на кривой Гаусса? На самом верху, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя.
Кривая новаторства На уровне бытовом, житейском, большинство людей понимают, что не надо разбирать и ремонтировать исправно работающую технику, будь то автомобиль или телевизор, – после вмешательства может и не заработать. Обычно хватает одной неудачной попытки, чтобы прийти к такому вполне разумному выводу. Что же касается управления организацией, то здесь нередка обратная картина: есть немало руководителей, которые считают необходимым все время что-то менять и при этом постоянно ошибаются. Но урок не идет впрок. Не успели сойти синяки, а энтузиазм уже запылал вновь. И тогда внедряемая современная система, красивые графики и таблицы, высококласcный анализ экономических, технических и прочих факторов ведут в никуда.

«ВНИМАНИЕ — ВОЗМОЖНА ЛАВИНА!»

Пару десятков лет назад математики, решающие экономические задачи, обратили внимание на интересное свойство песочной кучи. И сегодня это одна из перспективных математических моделей управления экономическими процессами. Можно долго и аккуратно, тоненькой струйкой подсыпать песок на вершину, и он станет равномерно распределяться, образуя радующую глаз симметрию. Но бесконечно это не продлится — рано или поздно будет достигнута критическая масса и произойдет обвал, неконтролируемый сход лавины. Это — способ «самозащиты» песочной насыпи от полного разрушения! Лучше пожертвовать частью, но сохранить целое.

Не обращаясь к разработанному математическому аппарату, на уровне интуитивном мы можем прогнозировать подобный обвал и в реалиях управления: не только механическое увеличение размера организации вызывает самозащитный кризис, вынуждающий освобождаться от лишних отделов, служб или сотрудников. Он не замедлит разразиться, если перейти предел и в постоянном желании что-то менять и улучшать.

Руководитель, стремящийся нарастить мощь и энергию управляемой системы посредством множества перемен, рано или поздно попадет в положение горнолыжника, не желающего видеть готовый сорваться пласт невостребованной активности и беспечно подрезающего склон в уверенности, что на его долю лавины не достанется, а если что — успеет уйти. Не успеет. В том и особенность выходящей из-под контроля взрывной реакции, и лучше всегда помнить грозное предупреждение: «Осторожно — лавинная опасность!».

Рассмотрим предельный случай, когда в организации — в результате реализации желания босса творить, менять, ломать и строить, обучать и переобучать персонал — все сотрудники замечательно повысили свою квалификацию и запросто решают любые задачки, на что раньше требовалось гораздо больше усилий и времени. Прогресс? Может, так. Может, и не так. Но организация в таком виде долго не просуществует: люди просто разойдутся в поисках профессионального признания и лучшей работы.

Помня о неконтролируемой лавине, стоит проводить перемены, если того требует стоящая перед вами сверхзадача. А если ее сегодня нет и завтра она не предвидится, то компанию, как кучу, следует аккуратно встряхивать, чтобы самому вызывать микролавины — контролируемые и планируемые. Тогда отдельные песчинки, по каким-то причинам не вписывающиеся в общую геометрию, пришедшие в неустойчивое состояние, теряющие связь с кучей, осыпятся и не станут в будущем центрами опасных перегрузок и перенапряжений. Надо находить людей, которые «не вписываются», и освобождаться от них. Они чаще всего, а вернее — почти всегда относятся к категории «творцов». Это также касается и сотрудников, которые значительно повысили свою квалификацию, но продвигать их некуда, да и достойной работы нет. Придется расстаться. А вот миндальничать не надо.

КОЛОКОЛЬНАЯ КРИВАЯ

Это второе название гауссианы — кривой, математически отображающей нормальное статистическое распределение в самых разных областях жизни, в том числе и людей — по их склонностям к творчеству и новаторству. Кривая симметрична, уравновешена и гармонична.

Любой управленец прекрасно понимает, что под началом у него разные люди. Но часто ли вспоминает босс прописные истины социологии и психологии, перед тем как заняться перетасовкой людей?

Новаторов в человеческой популяции в среднем 2,5%, основополагающая их характеристика — любовь и тяга ко всему новому при отсутствии представления и желания соотносить это новое с реальными устремлениями остальных людей. Очень часто — полная непрактичность, уместно сравнение с ребенком, которого привлекает невиданное, — вот хочется сунуть руку в огонь… Так они себя и ведут. А чем «ребенок» взрослее и умнее, тем опаснее его игры — может «осчастливить» человечество управляемым термоядерным синтезом, но с равной вероятностью и водородную бомбу придумает и зачарованно будет глядеть на этот апофеоз разрушения.

Следом идут реформаторы, их примерно 7,5%. Всегда внимательны к находкам непрактичного новатора и приспосабливают их к нуждам общества и развития — как сами себе это представляют. Вот это и будет ключом к пониманию реформатора: ему мало самому играть в опасные игры — он непременно должен втянуть в них как можно больше людей, желательно — все человечество.

Надо отделить новаторов от коллектива, создать для них «резервацию», дать любимые «игрушки», поставить задачу и руководить ими единолично
На противоположном фланге разместились реакционеры (2,5%), люди с головой всегда повернутой назад, непоколебимо убежденные в том, что все лучшие решения давно найдены и нужно, искоренив (хотя бы и путем массовых расстрелов) любое экспериментирование, всем отправляться в прошлое: без электричества и паровозов.

Рядом с ними — 7,5% консерваторов, людей, озабоченных сохранением существующего порядка вещей любой ценой.

А между этими непримиримыми разместились оставшиеся 80% людей — склоняющихся к реформаторству или консерватизму, но, к общему нашему счастью, в массе своей уравновешенных и не любящих крайностей.

Где место лидера на кривой Гаусса? Где лучше всего для дела? На самом верху колокольни, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем, потому что человеческие качества лидера, разумное сочетание и взаимная уравновешенность консерватизма и реформаторства, устраивают абсолютное большинство. Он такой же, только более образованный, умный, опытный, что охотно принимается подчиненными. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя.

Не будем принимать реакционеров в свои славные ряды — они и впрямь невыносимы. Отметим только, что якорь и тормоз — полезные изобретения, но с этой работой справятся консерваторы, когда в голове экспресса не будет безумного локомотива новаторов.

Если удалены раздражающие всех реакционеры, если консерваторы уравновешены реформаторами, то симметрия гауссианы требует убрать и новаторов — эти люди тоже могут очень сильно раздражать. В то же время они необходимы, потому что только новаторы могут быть двигателем, только они обладают внутренним вектором движения, только они могут создавать прибыль. Выход есть (он был найден и успешно использован еще Генри Фордом) — отделить творцов, новаторов от коллектива, образовать для них «резервацию», дать любимые «игрушки», поставить задачу и руководить ими единолично! Форд нашел это решение интуитивно, размышляя над путями наиболее эффективной реализации своего грандиозного замысла — организовать массовое производство автомобилей. Насколько универсально это решение, всем ли оно подходит? Может, Форд в тепличных условиях свою формулу выводил?

РОЖДЕННЫЙ ЕЗДИТЬ ЛЕТАТЬ НЕ СМОЖЕТ?

Вторая мировая война, тихоокеанский театр военных действий. Перегруженный бомбами и горючим, с трудом отрывается Б-24 Liberator от взлетной полосы. Дальше будут многие часы над бескрайним океаном, в котором надо отыскать крошечный атолл или корабль, продраться сквозь завесу зенитного огня, сбросить бомбы на цель, постоянно отбиваясь от разъяренного роя японских истребителей, оторваться от погони… И снова долгая дорога домой — «на честном слове и на одном крыле». Вот повседневная работа «Либерейтора», для которой и создавался перед войной этот дальний тяжелый бомбардировщик. Пусть каждый на себя примерит штурвал или хотя бы работу бортинженера этой сложной технической системы.

Идет война, потери в таких вылетах велики, а самолетов надо много, очень много! По решению американского правительства к работе подключается Генри Форд вместе со всей своей компанией: выпуск гражданских автомобилей прекращен, нужно срочно перестраиваться, чтобы помочь авиастроительным фирмам Douglas и Consolidated, не справляющимся с военным заказом. Форд в считанные месяцы строит гигантский авиазавод и начинает массовый выпуск Б-24; производительность предприятия растет непрерывно, и менее чем через два года каждые 63 минуты с конвейера сходит новенький бомбардировщик. В очередной раз поражают уверенность и смелость Форда: стратегический бомбардировщик — это не автомобиль, не истребитель, даже не фронтовой бомбардировщик — все сравнения неуместны. Но вот ведь опять конвейер и невиданные темпы…

Оценим этот вклад в победу. Всего было построено 19000 Б-24, из них на долю Форда пришлось 8600 готовых бомбардировщиков и 57000 авиадвигателей, которые вместе с громадным количеством комплектующих поставлялись прочим авиастроителям, занимающимся преимущественно сборкой. Сравнивать мотор «стратега» с автомобильным — все равно что болид «Формулы-1» с мопедом, но именно автомобилист Форд обеспечил тягой программу строительства «Освободителей». Четырехмоторный Б-24 гораздо сложнее и больше четырех самолетов поля боя, но, условно приняв это соотношение, мы получим много более 100 тысяч истребителей, штурмовиков, легких бомбардировщиков, что превышает объем германского производства за все годы войны и сопоставимо с советским.

Творцы в производственном организме – аккумулятор и стартер, их необходимо подсоединить для запуска системы в работу, а когда махина тронулась с места, отсоединить – пусть заряжаются новыми идеями
Не правда ли, красноречиво сравнение одного Генри Форда с двумя огромными странами, напрягшими все силы в смертельной схватке?

Авиастроительным фирмам Douglas и Consolidated, располагающим всем необходимым, нужно было всего лишь увеличить выпуск самолетов, но они с этим не справились, хотя принципиально для них ничего не менялось: строй новые цеха и набирай рабочих. Интересно ведь, почему не справились? Почему пришлось звать Старого Генри, и почему он справился? Для него-то менялось всё! Кроме одного — ясного понимания, что в любом деле главное, и неуклонного следования своему принципу: всегда ставить слово «управлять» первым, а вторым — то, чем именно управлять! Сейчас надо управлять радикальной переменой в собственной работе: в его прямое подчинение (а за этим ведь и ответственность) потоком идут авиаинженеры, среди которых тьма непризнанных гениев с их специфическим пониманием авиационного дела как искусства. Если их допустить к производству, все развалится — даже самые простые распоряжения станут поводом для напряженных творческих дискуссий. Но автомобильный король знает, где место творцов в производственном организме: они — аккумулятор и стартер, их необходимо подсоединить для запуска системы в работу, а когда махина тронулась с места, отсоединить — пусть заряжаются новыми идеями, еще пригодится… А на ровном ходу, при работающем двигателе от них треск только, еще и поломают чего.

Форд удержал управление и задачу выполнил. Мы же сегодня можем не сомневаться, что если бы надо было самолетов больше, то больше он и построил бы. Что он сделал, да, собственно, всегда и делал? Не сваливал в кучу двигатель со стартером и аккумулятором, не стриг всех под одну гребенку, не считал людей равными и одинаковыми. И был очень осторожен в переменах. А когда они становились неотменимыми и неотложными — не колебался.

Многим нравится наполеоновский подход — «сначала надо ввязаться в драку, а там видно будет», но история другое говорит. Эта задиристая фраза не может скрыть того установленного факта, что Бонапарт приказывал наступать не раньше, чем лично убеждался, что у последнего пехотинца начищена последняя пуговица на мундире.

    — Что вы теперь намерены делать? — спросил Странник.
    — Погодите... — попросил Максим. — Скажите хоть, кто вы такой?
    — Я работник Галактической безопасности, — сказал Странник с горечью. — Я сижу здесь уже пять лет. Мы готовим спасение этой несчастной планеты. Тщательно, бережно, с учетом всех возможных последствий. Всех, понимаете?.. А вот кто вы такой? Кто вы такой, что лезете не в свое дело, путаете нам карты, взрываете, стреляете, — кто вы такой?
    — Я не знал... — произнес Максим упавшим голосом. — Откуда мне было знать?..
    (А. и Б. Стругацкие «Обитаемый остров»)


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
8-9 июня 2017
Киев
6-я международная конференция-форсайт ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Кризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнесаКризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса
Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменамПереломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам
Мечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состоянияМечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состояния
Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделейДизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей
Наш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях измененийНаш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)