Переосмысление The Body Shop

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Анита Роддик, глава из книги "Бизнес не как обычно"
размещено: 22.11.2016
обращений: 983

Бизнес не как обычно (Анита Роддик)
ДЕТАЛЬНЕЕ О КНИГЕ
"Думаю, являясь лидерами, мы должны настаивать, чтобы компании переместили акцент с вещей на человеческий дух. Я НЕ ВЕРЮ, что самые заметные изменения в компаниях будущего будут касаться так называемой «науки» бизнеса. Они будут касаться людей, работающих с вами, того, почему они это делают, и что для них значит эта работа"...Анита Роддик

Переосмыслить ради выживания — вот, что мы повторяли, как заклинание в конце 90-х. Реорганизовать, переделать, перестроить — все, что угодно, но мы должны были измениться. Мы должны были поменять источники наших доходов с производства и дистрибуции на продажи и маркетинг, создать четыре подразделения дистрибуции, производства и маркетинга по всему миру, сделать все это как можно более гладко, а также продолжать обеспечивать продукцией все наши магазины.

Когда вы реорганизуете компанию, практически неизбежно, что в конце кто-то останется без работы. Так что в январе 1999 года мы были вынуждены объявить, что реорганизация приведет к сокращению рабочих мест как на производстве, так и в управленческом аппарате. Для всей компании это был тяжелый и мучительный период. Казалось, что кончился «золотой век», и что мы стали больше похожи на традиционную корпорацию.

О компании можно многое сказать по тому, как она подходит к трудному и печальному вопросу увольнения людей. Я постоянно спрашивала правление, почему мы рассматриваем сокращение штатов в первую очередь, а не как крайнюю меру. Мне отвечали, что у нас раздут штат. В этот период корпоративных страданий я поняла, что если бы мы не сохранили наши ценности в рамках всей компании, то те, кто у нас работал или покупал продукцию, считали бы их лживыми. Теперь я оглядываюсь назад с невероятной гордостью — гордостью за то, сколько заботы и доброжелательности было вложено в процесс сокращения штата. Это было мероприятие мирового класса.

Вначале мы не знали, сколько людей нам необходимо сократить, и сколько людей будут готовы влиться в новую структуру. Мы были удивлены тому, какое большое число людей выбрали добровольное сокращение — но ведь они получали феноменальное выходное пособие. Многие были еще холосты, и им не было 30 лет, так что они хотели отправиться путешествовать или создать свое собственное дело.

На следующей стадии с теми, кто подлежал сокращению, работали их менеджеры и отдел персонала, чтобы помочь им определиться с дальнейшими профессиональными планами. Им предлагали различные тренинги с целью получения новых навыков, которые они могли бы применить в другом месте. Тренинги предлагались также членам их семей, если они этого хотели. Иногда женщина говорила, что хочет совсем оставить работу, но ее муж нуждается в тренинге.

Затем мы создали предпринимательский клуб, чтобы помочь тем, кто хотел открыть свое дело — будь это консалтинговая компания или кафе — предоставляя консультации и беспроцентные кредиты. Некоторые из тех, кому мы помогли начать, добились в своем деле невероятного успеха.

Мы также сотрудничали со всеми социальными службами и агентствами делового развития в Литтлхэмптоне и поддерживали продолжающиеся открытые дискуссии между городом и нашими сотрудниками. Мы беседовали с представителями церкви, муниципальными работниками, служащими социальной сферы и членами городского совета, чтобы они с самого начала были осведомлены о происходящем. Все были настолько хорошо подготовлены, что, по-моему, ни разу не возникло нужды в юридических консультациях. А все, кто покидал компанию, в течение последующих девяти месяцев имел полный доступ ко всем нашим службам — от детского сада до спортивного центра.

Не думаю, что в той ситуации мы могли проявить еще больше заботы или вести себя еще более дипломатично. Однако по некотором размышлении мне кажется, что мы точно выпустили из виду сострадание, необходимость провести больше времени с каждым человеком наедине, особенно с временными работниками, некоторые из которых сотрудничали с нами более десяти лет. Это был ужасный период, он принес много горя. На видео, которое мы записали, чтобы объяснить сотрудникам происходящее, я выглядела контуженной, и именно так я себя чувствовала. Мы не были представителями крупной индустрии, где постоянно проводят сокращения штатов, мы были семьей и предлагали людям отличную работу на отличных условиях. Было страшно тоскливо сознавать, что часть рабочих мест должна была быть сокращена, особенно учитывая, что мы на протяжении 23 лет строили репутацию компании, создающей рабочие места, а не уничтожающей их. В общей сложности мы потеряли около 300 человек.

Это вызвало у меня сильнейшую боль, так как я считала, что обманула их ожидания. Я не была настолько бесстрастной, чтобы сказать: «Ну что ж, это бизнес».

Я считала, что несу ответственность за благополучие всех, кто работал у нас, и боялась, что под угрозой наше чувство общины. Естественно, сокращение не было большим сюрпризом для большинства работников, о чем свидетельствовали некоторые их ответы — «Вам следовало сделать это раньше», — сказал кто-то — но многие считали, что правление проявило халатность в своей неспособности предвидеть будущее, и я не могла винить их за это.

Как обычно, на нас обрушились средства массовой информации. Я опасалась, что люди могут решить, что распознали некую тенденцию — падающая прибыль, сокращения, продажа части бизнеса. Будучи собранными все вместе, эти факты легко могли быть интерпретированы так, будто компания катится под уклон, однако более реалистичная интерпретация и единственно правильная заключалась в том, что компания переосмысливала себя. Нам просто обязательно нужно было это сделать. Мы могли оставить все как есть и прекратить свое существование через 10 лет, или мы могли переосмыслить себя и подготовиться к двум последующим десятилетиям. Это была грязная работа, но мы не видели никакой другой альтернативы.

Вопросы...

Вопрос дизайна

Когда мы столкнулись с реальностью того, что нам придется переосмыслить себя, первое, на что нам следовало обратить внимание, был дизайн наших магазинов. Но теперь уже можно сказать, что с первого раза у нас не получилось. Мы привлекли команду дизайнеров, но они не уделили должного внимания нашему наследию. Наследие The Body Shop визуально красочно, наполнено историями и натуральными ингредиентами. Должно быть достаточно просто учесть эти элементы в новом дизайне, но вместо этого команда разработала нечто, напоминающее клиническую лабораторию — все из стекла, пластика, алюминия, хрома и выглядящее очень маскулинно.

Одна из проблем заключается в том, что у нас слишком много священных коров с визуальной точки зрения и, полагаю, большинством из них компания обязана мне. Например, я даже слышать не хочу о том, чтобы отказаться от темно-зеленого как нашего основного цвета — теперь он является не только символом нашего участия в решении «зеленых» проблем, но и важной частью нашего наследия и отличительных особенностей бренда.

Хочу предостеречь коллег предпринимателей: не позволяйте людям ковыряться и играть! Не позволяйте никому трогать или изменять ДНК вашей компании, если только они не собираются сглаживать противоречия и кричать об этих противоречиях со всех крыш. Я говорю это на основе собственного опыта — опыта того, как случайный человек сунулся не в свое дело и уничтожил годы заработанной репутации, после чего двинулся дальше.

Вопрос с историями

Некоторые критики утверждали, что наши кампании заставляют людей отвернуться от наших магазинов или наскучивают им. Но я знаю, что это не так, потому что сейчас гораздо больше людей подписываются под нашими кампаниями, чем в самом начале. Четыре миллиона подписались, чтобы выразить свои возражения против испытаний на животных, и еще 12 миллионов подписали петицию в защиту прав человека. The Body Shop известен как магазин, который проводит кампании, и люди вполне спокойны и даже несколько заинтригованы — прийти в магазин и узнать, что компания занимается подобными вещами. И они ожидают, что она продолжит заниматься этим.

Но мы были крайне неэффективными в рассказывании этим самым людям историй о наших товарах. Мы еще не научились распространять наши истории об общинной торговле или о той работе, которую выполняет Фонд The Body Shop. Думаю, после Dispatches мы утратили желание стремиться к чему-то. Мы все еще не решили проблему того, как распространять информацию о волнующих нас вопросах и о наших ценностях.

С моей точки зрения, такой маркетинг заключается в рассказывании историй — откуда вы пришли, каково ваше видение, истории, связанные с вашими товарами — и я постоянно вижу во время своих поездок, особенно при посещении доиндустриальных народностей, что для них рассказывание историй служит основой образования.

У кельтов было прекрасное определение. Они считали, что все учителя должны быть поэтами, потому что знание опасно, если оно не пережито сердцем.

Вопрос франчайзинга

Необходимость изменить дизайн наших магазинов в какой-то степени была заслонена нашим ростом. На протяжении нескольких лет мы невероятно расширили область своей деятельности — хотя мы все еще не вышли на рынки Южной или Центральной Америки. Африки и Индии — а когда вы открываете магазин на новой территории, дела у вас идут блестяще, потому что вы являетесь новинкой. Наблюдалась следующая тенденция: наши новые магазины процветали, а старые, просуществовавшие долгие годы, терпели убытки. Это был еще один вопрос, на который нам было необходимо обратить внимание.

Очень тяжело вести бизнес в 50 странах мира и при этом поддерживать близкие отношения, поэтому мы реструктурировали компанию в четыре региона: Великобритания, Европа, Америка и Азия. Руководящие офисы остались в Литтлхэмптоне и Лондоне, продолжая выступать источником новых маркетинговых и продуктовых идей в тесном сотрудничестве с регионами.

В нашем франчайзинговом соглашении есть параграф, в соответствии с которым франшизи должны каждые пять лет обновлять магазины и вкладывать в них дополнительные деньги. Те, кто это делает, получают результаты в виде увеличения продаж, поэтому у них есть мотивация выполнять условия контракта, однако другие являются «отсутствующими хозяевами». Они берут деньги из магазина и вкладывают их в другой бизнес — рестораны, гостиницы, что угодно. Естественно, это их право, но это не приносит никакой пользы магазинам. Еще одна проблема в Европе состоит в том, что у некоторых главных франшизи есть свои собственные склады: есть склад в Швейцарии, в Голландии, еще один в Германии и четвертый во Франции. Было бы гораздо более логично иметь централизованную дистрибуцию, но для этого надо убедить главных франшизи, а это нелегкая задача.

Подобный конфликт интересов побуждает нас отказываться от франчайзинга в пользу партнерства. Франчайзинг — это замечательный способ поддержать международное развитие, но, возможно, он не является оптимальным вариантом во всех странах. Он останется преимущественным методом ведения бизнеса в некоторых местах, однако в других местах мы попытаемся выкупить франшизу или вступить в партнерские отношения с главными франшизи, чтобы обеспечить компании больше контроля и способность быстрее адаптироваться.

Превращение франшизи в партнеров означает анализ того, как мы можем совместно развивать их регион, что нам нужно друг от друга, как они могут помочь нам в создании новых продуктов и кто обладает передовым опытом. Это означает обмен усилиями, обмен сотрудниками и обмен идеями.

Уроки...

Реорганизация была порой болезненной, порой дающей ощущение свободы, но абсолютно необходимой, а проблемы, с которыми мы столкнулись, будучи розничным бизнесом, были тесно связаны с проблемами, с которыми столкнется любой бизнес на протяжении последующих как минимум двух десятилетий. В этом отношении моя собственная программа для The Body Shop могла бы также предложить взгляд на то, как бизнес выживает в изменяющемся мире. Если бы мне надо было назвать несколько уроков последних лет, которые будут служить нам в будущем, я бы назвала следующие.

1. Действуйте быстро

Скорость, проворность и быстрая реакция являются ключом к будущему успеху. Я очень хотела иметь возможность гораздо быстрее, чем когда-либо раньше реагировать на идеи и открытия и предлагать магазинам новые продукты. Я создала департамент под названием Зеленый Питомник, в чьи задачи входит именно это. Мы проигрываем различные ритейловые концепции, концепции продуктов и дизайна, позволяем им созреть в магазинах в течение какого-то времени, а затем компания принимает их на вооружение, если они этого хотят. Это такая своеобразная «мастерская» — группа творческих людей, не входящих ни в какую стратегическую иерархию или план, скорее играющих роль джина из бутылки — которого ничто не может остановить и чьи антенны направлены в такие стороны, куда никогда не смотрит косметическая индустрия. Она напоминает когда-то услышанную мной цитату: «Креативная компания не может служить домом миру и безмятежности».

2. Придумывайте новые креативные способы продаж

Помимо прочего, я постоянно кричу в компании о необходимости изучения других способов продаж помимо ритейлинга. В будущем люди будут приходить в наши магазины ради ощущений и возможности потрогать продукцию, однако я уверена, что в последующее десятилетие большая часть наших клиентов будут покупать либо через продажи на дому, либо через интернет.

Но после нескольких неудачных попыток наша компания экспериментирует с The Body Shop Online в США, в точности, как и предсказывалось, продажи взлетели до небес. Насколько я знаю, нет ничего, что запрещает компании, занимающейся розничной торговлей через магазины продавать также через интернет и на дому.

Я выступала за использование прямых продаж в The Body Shop задолго до того, как узнала, что существует такое выражение. Я убеждена, что за этим будущее, в особенности в Великобритании, поскольку ее население — старейшее в Западной Европе. Люди как моя мама не разъезжает по городу, а многие и вовсе не живут в городах. Одна из кровоточащих проблем современного общества — это одиночество, так что любой из нас, у кого есть бизнес, который зарабатывает на одиночестве, обеспечил себе хорошее будущее. Я не вижу ничего лучше, чем прямые продажи.

Будущее за продажами на дому и превращением этого события в ритуал. А если вы можете взять с собой не только продукт, но и истории за ним стоящие, и ценности стоящие за компанией, то это переживание предложить потребители совершенно новый вид услуги. Я также страстно верю в возможности, которые это предоставляет для женщин. В каждой западной стране, которую я посетила, старые, огромные корпорации, умирающие от скуки и разъедаемые гигантизмом, теряют миллионы рабочих мест, и именно бизнесы, принадлежащие женщинам, создают новые рабочие места каждый год.

Я думаю, что The Body Shop at Home, который уже работаете Соединенном Королевстве, Штатах, Канаде и Австралии, будет мощно расширяться и в конечном итоге выйдет на мировой уровень. И это конец спектра, противоположный е-коммерции — новая возможность для человеческого контакта в мире, в котором люди все более и более изолированы компьютерами.

3. Забудьте о стандартном бренде

Упадок ритейла был широко предсказан пророками так называемой «Новой Экономики». Но благодаря нашим взаимоотношениям с франшизи и партнерами, я не думаю, что скорость открытия новых магазинов значительно снизится в ближайшие годы. С другой стороны, я думаю, что появятся новые типы магазинов. Например, вы сможете наблюдать распространение комплексных магазинов благоденствия.

Покупатели будут искать большего разнообразия, и я хочу отойти от идеи о том, что все магазины должны выглядеть одинаково и что необходимо охранять «бренд». Нет ничего более скучного, чем приезжать в очередной город и видеть магазин The Body Shop, который выглядит точно так же, как в предыдущем. Мне нравится идея о том, чтобы наши магазины на Багамах или Барбадосе были раскрашены снаружи растаманскими цветами. Мне нравится идея о том, чтобы наш магазин возле Испанских ступеней в Риме внутри был выложен мрамором.

И хотя в магазинах будет всегда присутствовать, например, зеленый цвет, охранять нужно общины, а не бренды. Я предпочитаю, чтобы наши магазины имели высокий статус в общинах, в которых они работают, чем то, чтобы наш бренд был одинаковым и стандартным.

4. Широко интерпретируйте продукт

И все же есть еще так много того, чего The Body Shop не делает. Я бы хотела, чтобы она занялись издательской и образовательной деятельностью.

Мы продаем косметику, но и гораздо больше этого. Считайте это «кожей, заботой и характером».

У компании есть накопленная за 30 лет мудрость о том, как делать бизнес по-другому, и я считаю, что мы должны распространять это знание. Мне кажется, мы должны меньше заниматься ароматами и пенками для ванны и больше альтернативным лечением: аюрведой, гомеопатией, тибетской медициной и многим другим.

5. Устанавливайте партнерские отношения с общинами

Партнерство — это ключ к взаимоотношениям с общинами и поставщиками, потому что это модель бизнеса нового стиля, а не старого. Такие отношения не являются иерархией, где один вид или слой управляет другим, это сотрудничество равных, где обе стороны могут учиться другу друга. The Body Shop также использует партнерства в взаимоотношениях с неправительственными организациями и поставщиками. Сейчас у компании 37 поставщика в 23 различных странах, и многие из них — это неформальные группы организаций справедливой торговли. Отношения должны быть также партнерством, основанным на обучении — каждый должен узнать о другом достаточно, чтобы эффективно работать вместе.

Партнерство также включает выделение денег, что компания The Body Shop осуществляет через свой Фонд. И торговля, и пожертвование денег это формы партнерства. Мы считаем, что мы делаем то, что никогда раньше не осмеливались делать другие компании — мы наносим портреты пропавших людей на свои грузовики, поддерживаем народность огони, финансируем организацию Дети на Грани (Children on the Edge), которая заботится о детях в Восточной Европе, и Тело и Душу (Body & Soul), лондонскую организацию, работающую с семьями, зараженными ВИЧ.

Теперь мы должны сделать акцент на поддержке мелкомасштабных экономических инициатив где бы мы ни были — все, что угодно от поддержки семейных ферм чернокожих в Америке (практически исчезнувший вид) до строительства новой волоконной экономики, поддержки новых экологических дизайнеров или обучении наших сотрудников организации общин. Только так мы сможем сохранить жизнеспособность общин.

Я надеюсь, что The Body Shop также пристально взглянет на общину сотрудников, обеспечивая ее открытость и искренность, чтобы любой член организации мог стать лидером, и чтобы креативность никогда не оказалась в заложниках. И мы должны помнить, что хотя на крайне творческой работе люди не всегда чувствуют себя комфортно, эта работа может быть местом, где люди спорят вежливо и где мы можем позволить себе отойти в сторону и взять время пересмотреть свой взгляд на вещи.

6. Сохраняйте гуманность и измеряйте успех по-новому

The Body Shop — самая крупная международная розничная сеть Великобритании и, возможно, в какой-то момент станет самым крупным международным ритейлером в мире, но она любой ценой должны сохранить свою человеческую сущность.

Ценности помогут компании удержаться на передовой бизнеса — нашей целью не является стать в 20 раз больше; наша цель в том, чтобы стать лучше благодаря ориентиру на моральные ценности. Это означает постоянную проверку того, как мы ведем свой бизнес и сохранение прозрачности во всем, что мы делаем. Мы должны создать экономический рост, который уважает права человека и поддерживает общины, культуры, семьи и окружающую среду. И мы должны измерять свой успех соответствующим образом.

"У меня никогда не было права голоса, но я подняла шум по всей стране. Для того чтобы поднять шум вам не нужно право голоса! Вам нужны убеждения и свой собственный голос".Мать Джонс

Я гарантирую, что в будущем самые страшные всемирные катастрофы будут вызваны нищетой — нищетой воображения, духовной скудостью и экономической бедностью. Если мы будем продолжать в том же духе, общим местом станет принудительный труд в потогонных мастерских — и не только на расстоянии тысяч миль, но и здесь, прямо у нас под носом. Мы увидим детей, вынужденных работать помногу часов, загрязнение нашей воды и земли, перемещение общин и вопиюще неравномерное распределение богатства. Все это уже происходит с нами, и его необходимо остановить.

На самом деле, наверно, легче остановить эти экономические ужасы, чем отправить человека на луну — мы ограничены только нашим воображением и недостаточным возмущением правительствами, которые определяют результаты своей деятельности исключительно в экономических терминах. Покажите мне хотя бы одно правительство, которое определяет свое величие потому, как оно обращается со слабыми и беззащитными. Я убеждена, что бизнес может показать им пример.

7. Будьте открытыми

Я считаю, что нам нужно больше регулирования бизнеса, а не меньше. Все мы, кто занимается бизнесом, должны нести наказание, если допускаем ошибки и создаем неблагоприятные ситуации, и получать награду, если мы можем доказать, что движемся к устойчивости. Я считаю, что каждая корпорация должна подвергаться строгому социальному и экологическому аудиту.

Регулирование приводит к инновациям и доверию. Оно может предписывать компаниям быть более открытыми в своей деятельности. Но ведь они сами должны хотеть этого просто потому, что прозрачность это лучший способ ответить на цинизм общества по отношению к их действиям.

Так что истинное испытание для бизнеса не в том, чтобы сохранить клиентов, отказывая им в необходимой информации. Оно должно состоять в том, чтобы показать клиентам, работникам, поставщикам и всему миру открытый путь от товара на полке к производителю на другом континенте. Бизнес-лидеры должны будут понять, что если они не изменят свою позицию в этом вопросе, они пострадают от снижения продуктивности своих разочарованных работников в краткосрочной перспективе, и от бегства клиентов в более отдаленном будущем. Ответственность — это путь вперед.

8. Сделайте этику частью своего наследия

Мы должны выработать корпоративные нормы поведения, формально сформулированный и четко определенный набор принципов, по которым согласятся жить все международные компании. Широко распространенные нормы поведения навсегда отменят оправдание о том, что конкуренция делает этичное поведение невозможным. Мы все должны договориться не кон курировать таким образом, который приведет к уничтожению общин и окружающей среды. Мы все должны признать принципы социально ответственного бизнеса, потому что решения бизнес-лидеров влияют не только на экономики, но и на общество. Если компании не осознают, что у них есть обязательства, которые они должны выполнять с точки зрения мировой бедности, экологии и прав человека, нас всех ждет довольно мрачное будущее. Но это должно быть не просто очковтирательство пиарщиков.

9. Будьте непохожими и рассказывайте истории

Вся мудрость, которую я приобрела за долгие годы, есть результат моих попыток вести бизнес по-новому. Мы хотели быть непохожими с самого начала. Мы хотели быть предельно честными в отношении продаваемых нами товаров и пользы, которую они могут принести. Мы хотели бросить вызов статус-кво в косметической индустрии. Мы хотели включать социальные и экологические изменения во все, что мы делаем во всем мире каждый день, когда функционирует наш бизнес. И я оставалась непреклонной в своем стремлении построить бизнес, который поддерживает и практикует это новое мировоззрение.

Слишком большая часть традиционного бизнес-мышления посвящена выяснению того, что делают конкуренты и подражанию им. В компании The Body Shop мы смотрим на противника и делаем с точностью наоборот. Это означает, что мы постоянно идем нехожеными тропами, но, по крайней мере, есть ощущение, что мы делаем успехи. И, пожалуй, самое важное различие между нами и традиционным бизнесом состоит в том, что мы приподнялись над скучными краткосрочными амбициями и узкой интерпретацией «успеха».

Меня совершенно не интересует, чтобы The Body Shop стала самым большим и самым прибыльным ритейлером. Я хочу, чтобы The Body Shop была самой лучшей, самой захватывающей компанией — такой, которая меняет представления о том, как надо вести бизнес.

10. Помните, что люди стремятся не только к деньгам

B наш глобально-экологический век мы должны признать, что все мы сестры и братья, друзья и соседи. И нам всем нужно, чтобы работа была полна возможностей для личного роста и самопознания. Первоочередная задача менеджера, исповедующего новое мировоззрение, состоит в том, чтобы обеспечить условия, в которых работники могут расти и совершенствоваться духовно.

Духовность в бизнесе не имеет ничего общего с эзотерическими, религиозными, космологическими или другими эфемерными идеями — она базируется на конкретных действиях реальных людей, чье чувство заботы не ограничено рамками собственного я. Думаю, являясь лидерами, мы должны настаивать, чтобы компании переместили акцент с вещей на человеческий дух.

Глядя в будущее

Если вы оглянетесь назад на прошлый век, перспектива предпринимателей-основателей успешных предприятий не выглядит особенно радостно, особенно для ритейлеров. Генри Форд заигрывал с фашизмом. Джон Льюис до старости сражался со своими преемниками. Гордон Селфридж потерял свое дело и всю жизнь издали смотрел на магазин, который когда-то принадлежал ему. Уильям Уайтли был убит в своем собственном офисе. Так что совсем неплохо периодически пересматривать свою роль.

Я только основательница компании The Body Shop, и хотя я невероятно горда всем, чего мы: персонал и потребители — в равной степени достигли за четверть века, которую я управляла ей, быть основателем — не значит, что вы можете или должны «все продолжать и продолжать», как образно выразилась миссис Тэтчер.

Организация такого масштаба живет своей жизнью, и наступает точка, после которой вы должны пожелать ей всего хорошего и отпустить.

Конечно, я прислушиваюсь к советам. Настоящий успех компании так сильно зависит оттого, к каким целям стремится компания. Прибыль жизненно важна, но если она будет единственным целью, то компания станет бесполезной и умрет. Если The Body Shop способна остаться верной цели, которая захватывает дух, волнует, наделяет властью и мотивирует — не в стиле Enron'a, где все блага предназначались для топ-менеджеров — она останется на передовом крае розничной торговли и бизнеса.

В этом современный парадокс бизнеса. Устойчивая прибыль не является результатом одержимости прибылью. Как и изменения не происходят в результате прямых усилий их произвести, и абсолютно никогда по инициативе внешних консультантов или как итог бескровного стратегического планирования. Любой, кто имеет отношение к The Body Shop знает, что я имею в виду. The Body Shop сама растет в новых направлениях, так что ничего удивительного, что они теперь другая. Конечно, меня притягивает, а иногда — как и любого собственника — разочаровывает ее развитие, также как разочаровывает процесс развития корпоративной социальной ответственности — разочаровывает своей робостью, медлительностью и фальстартами.

Когда я вступила в должность сопредседателя, я спросила себя, какую роль я должна играть в компании и за ее пределами, и ответ, который я себе дала — я должна быть агитатором. Я хотела быть раздражителем, оводом — привносить творчество и придавать остроту всему, что делала The Body Shop — используя ее ценности и историю, как источник идей и энергии. Но я также хотела делать то же самое независимо. Так я взяла самую суть того, что мы делали — активизм и коммуникацию и заострила их так, что у них появился шанс дотянуться до людей и помочь им достичь целей своих кампаний. Это то, чем являются Anita Roddick Publications, Anita Roddick.com и TakePersonally.org — способом обращения к целевой аудитории при помощи книг, печати, электронных СМИ и интернета.

Это планируется не как другая компания — мне неинтересно начинать новую компанию — а как скорее метод обращения к очень сложным вопросам, популяризации их и изменения мира. Чтобы быть эффективным в чем-либо, надо быть хорошо информированным. Любой идиот может иметь точку зрения — люди, у которых есть власть, добиваются того, что их видение реализуется — это люди, которые знают, о чем говорят. Это означает, что информация действительно сила. Миссия этого коммуникационного центра, а также моих книг — предоставлять лучшую информацию в нужное время в нужном формате людям, которым это нужно для влияния на изменения в собственной жизни и мире. В идеале — и там, и там. Возможно, это не так легко отразить в электронных таблицах, но для меня проданная книга и расширение кругозора — это, в какой-то степени, одно и то же. Каждый представляет собой все больший успех с единым конечным намерением.

Есть два дела, управляющих моим временем. Одно — это проблема полулегальных производств, и моя работа с Национальным комитетом по вопросам трудовых отношений, дислоцированным в Штатах, например, по разоблачению фабрики в Бангладеш, на которой молодым женщинам платят по пять центов за каждую рубашку, которую они шьют для Disney, или полулегальные производства Wal-Mart в Китае и Бангладеш. Решение проблемы — как это часто бывает, когда речь идет о корпоративной ответственности — в обязательных к исполнению законах по защите гражданских и рабочих прав — тех, в обход которых в настоящее время действуют корпорации.

Другое дело — это кампания по освобождению Альберта Вулфокса и Германа Уоллиса, в течение 31 года находящихся в тюремном заключении в государственном исправительном учреждении Луизианы в Анголе за убийство, которое они не совершали. Их друг Роберт Вилкерсон был в заключении 29 лет до 2001, пока его не освободили, когда удалось доказать его непричастность к убийству другого заключенного в 1973 году.

На протяжении трех десятилетий трое мужчин живут в тюремных камерах размером с ванную комнату, из которых их выпускают только на один час день. Во время луизианских знойных летних месяцев камеры не проветриваются и изматывают жарой. Они могут тренироваться, иногда в цепях, в наружных клетках размером с теннисный корт, в то время как трое живых людей, свидетельствовавших против них, публично отказались от своих показаний, а новые свидетели указывают на другого заключенного как на реального убийцу.

Вулфокс и Уоллис помогали мне в работе над моей книгой «Революция в доброте». Сигнальный экземпляр этой книги, предназначенный для Уоллиса, был конфискован в июне 2003 года тюремными чиновниками под предлогом того, что она была «угрозой безопасности».

Их поведение стало причиной нашего пожертвования в адрес нового Центра защиты гражданских прав фонда Amnesty International. В конце концов, это критическое время для гражданских прав, и часы начали отсчитывать время вспять. Мы видим, как в век террора оказываются под угрозой с трудом отвоеванные гражданские права с несанкционированными арестами в Guantanamo Bay, избиением заключенных в Ираке, и высокоинтеллектуальными юридическими рассуждениями о том, что делать с пытками. Я надеюсь, что новый центр сможет повернуть ход часов назад.

Решение всех этих проблем требует коммуникации с богатым воображением, и совершенно новых способов участия и — как и в последних пятнадцати годах моей жизни, описанных в этой книге, — ориентиров, указывающих как это делать, не существует. Как и в последние десять лет моего руководства The Body Shop, иногда такое чувство, что все трещит по швам.

Как и раньше, смелые идеи застают меня врасплох. Я верю, что, как и раньше, мне доведется испытать чувство обманчивой легкости. Но я всегда инстинктивно чувствую, права или заблуждаюсь.

Какими моментами в истории The Body Shop прошедшего десятилетия я горжусь больше всего? Они все связаны с теми периодами, когда компания действовала мужественно: борьба с Shell и нигерийской диктатурой, затем после пятилетней борьбы освобождение «Огони 19»; правозащитная кампания «Оставьте свой след», во время которой мы собрали пожертвования от более, чем 12 миллионов.

А какие моменты были наиболее болезненными? Необходимость защищать свои ценности в громком судебном разбирательстве, после которого на нас вскоре набросился корпоративный преследователь, за чем последовал серьезный урон моей репутации, когда пресса решила, что меня отодвигает в сторону так называемый новый «жесткий» СЕО компании The Body Shop. Наблюдать как логотип Тhe Body Shop проходит этап редизайна и превращается в образ, к которому я не могу иметь отношения, и, что еще хуже, видеть как корпоративный стиль и этот образ становятся все менее радикальными. Ну что ж, я думаю, все неизбежно меняется.

Мы с Гордоном оба надеялись, что наши дочери присоединятся к нашему бизнесу. Этого не произошло, однако теперь, когда у них появились дети, они начали потихоньку возвращаться в лоно семьи. Я горжусь обеими своими дочерьми: они обладают невероятно развитым чувством социальной справедливости и никогда не ведут себя, как богатенькие детки. И они понимают и поддерживают наше решение о том, что в наследство они не получат ничего, кроме доверительного фонда и принадлежащих нам домов. Мы все соглашаемся в том, что функцией богатства является не накопление, а распределение его как можно более продуктивно и ответственно.

Но я горжусь своими дочерьми также и по другим причинам. Жюстин совершенно бесстрашна и полностью отдает себя своей семье, особенно теперь, когда у нее есть Майя и Аттикус-Финч. Сэм одна из самых правильных активистов, которых я когда-либо встречала, хотя сейчас она сменила свой фокус, став матерью О'ша-Блубела. Я предвкушаю ту радость, которую буду испытывать от шума и гама внуков, появившихся в моей жизни.

Бывают плохие дни, когда я глубоко подавлена опасностями глобализации. Сегодня мир выглядит для меня более мрачно, чем пять лет назад. Но в хорошие дни я вспоминаю, что компании не падают с неба в готовом виде; их создают и формируют человеческие существа, которые способны изменять их, если у них есть к этому воля.

Никогда не обольщайтесь мыслью, что роль бизнеса не состоит в решении серьезных проблем, потому что именно в этом она и состоит.

Уолт Уитмен писал:

    «Вот, что вам следует делать: любить землю, солнце и животных, презирать богатство, давать подаяние всем просящим, защищать тупых и сумасшедших, направлять свои доходы и свой труд на благо других, ненавидеть тиранов, спорить, не касаясь бога, иметь терпение и снисхождение к людям, не снимать шляпу ни перед чем известным или неизвестным, и ни перед одним человеком или группой людей, свободно общаться с могущественными необразованными людьми, а также с молодежью и матерями семейств, подвергать анализу все, чему вас научили в школе, в церкви и в книгах, игнорировать любые оскорбления вашей души; и тогда ваша собственная плоть станет великой поэмой и обретет невероятную плавность не только в словах, но и в бесшумных линиях рта и лица и между ресницами ваших глаз, а также в каждом движении и суставе вашего тела».

Эти слова запали мне в душу много лет назад, потому что Уитмен описал истинную красоту бытия гораздо лучше, чем смогла бы это сделать я. Оглядываясь назад, я вижу, как его «Что» постепенно стало моим «Зачем», вдохновением, приведшим к существованию компании The Body Shop. И заново перечитывая его слова, я вижу, как далеко нам еще предстоит пройти.



comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идейКак изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
Поворотний момент. Як дрібні зміни спричиняють великі зрушенняПоворотний момент. Як дрібні зміни спричиняють великі зрушення
Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолгоСердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизниУправляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Лидерство на все времена. Результаты сегодня — наследие на векаЛидерство на все времена. Результаты сегодня — наследие на века


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)