Ошибки и проблемы при передаче управления бизнесом

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Игорь Бондаренко, «Прогрессивный менеджмент»
размещено: 11.06.2010
обращений: 8416

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» приведена загадка, которую Адизесу загадал основатель-предприниматель, почувствовавший себя пойманным в ловушку, подстроенную его же детищем: "Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?" Ответ: "Когда этого захочет горилла". Этот собственник бизнеса был разочарован тем, что его компания из маленького симпатичного и послушного существа превратилась на этапе "Давай-давай" в огромную человекообразную обезьяну, с которой он не может справиться и задумался о передаче управления своим бизнесом в руки профессионального менеджмента.
Передача управления бизнесом от собственника к наёмному менеджеру — технологически и психологически сложный процесс. Технологическая сложность передачи управления обусловлена тем, что нужно передать управление, но иметь достаточный контроль состояния бизнеса, а также обеспечить преемственность ценностей , если таковые являются активом организации. Передача управления бизнесом с психологической точки зрения сложна тем, что основатель должен поменять статус организации, отойти от оперативного управления и стать профессиональным собственником. Это психологически сложно как для основателя, так и для всей организации, и не все сотрудники смогут эффективно работать в новой системе распределения власти.

Передача управления носителям различных стилей управления

Большинство собственников, управляя своим бизнесом на ранних стадиях его развития, используют автократический стиль управления. На этапах младенчества бизнеса и стремительного роста продаж такой подход к управлению является почти неизбежным. Но для формирования социально «зрелой» организации, способной расширяться, длительное время быть конкурентоспособной и финансово успешной необходима смена стиля управления с автократического на демократический.

Передача управления от автократического лидера-собственника к автократическому лидеру-генеральному менеджеру является далеко не самым лучшим вариантом передачи управления по многим причинам. Одна из них заключается в том, собственник, сам управляющий бизнесом, подстраивает рабочую среду под себя, чтобы ему было в ней комфортно, но в большинстве случаев это не эффективно для самого бизнеса. Новый носитель автократического стиля управления в силу своих психологических характеристик будет опять формировать внутреннюю среду компании под себя. Подстраивание рабочей среды под конкретного человека приводит к тому, что управление становится неэффективным, а это в свою очередь порождает конфликт между собственником и наёмным генеральным менеджером. Внутреннюю среду организации, необходимо формировать под миссию, стратегию, тактические задачи бизнеса, но не под удобство и комфорт конкретного человека — по этому принципу профессиональный менеджер строит отношения внутри организации.

Автократическому лидеру очень сложно перестроиться и управлять в демократической системе, я думаю, это практически невозможно. Недаром есть поговорка: «Привычка — вторая натура». Автократические лидеры зачастую имеют искажённое представление о демократическом стиле управления. Многим кажется, что этот стиль порождает снижение требовательности руководителей, снижение дисциплины, ответственности персонала, приводит к «расхлябанности» организации. По их мнению, демократы — это говоруны, которые всё пытаются согласовать и за разговорами могут загубить дело.

На самом деле, в своей основе демократия отличается от автократии тем, что обеспечивается равенство всех перед законом. Одни корпоративные законы могут быть мягкими, другие — жёсткими, всё зависит от настройки управления, но этим законам подчиняются все, в том числе и лидер организации. Если правильно поставлено демократическое управление, а значит, сформирована определённая корпоративная культура, приняты качественные законы и правила, а также установлен надлежащий контроль за их выполнением, то начинает действовать принцип «невидимой руки». Этот принцип означает, что работники принимают правильные решения и правильно действуют в интересах организации, хотя и не получают регулярных директив и указаний, как при автократической системе управления.

При демократической системе управления изменяется мышление людей, они чувствуют себя частью демократической системы, участвуют в обсуждении и принятии некоторых законов. Собственник утверждает конституцию предприятия, то есть свод основополагающих законов, у него есть право «вето» при принятии законов и правил. Но он не должен действовать, попирая им же утверждённые законы предприятия, если конечно, не ставит целью развал управления и бизнеса. При профессиональном демократическом стиле управления исчезает понятие «босс» (король, царь), который может казнить и миловать в зависимости от своего настроения и личных симпатий. Руководители на более низких уровнях управления, унаследовавшие стиль управления от своего босса (так называемые "царьки"), должны поменять стиль управления либо покинуть организацию. Все действия и решения руководителей любого уровня подчинены интересам бизнеса и не допускают вредного для предприятия произвола начальников-автократов.

Эффективность демократической системы заключается в том, что она работает по принципу — разрешено всё, что не запрещено и допускается то, что не воспринимается организацией негативно. Тем самым создаётся почва для делегирования полномочий и ответственности. В то же время возникает необходимость в повышении качества персонала, особенно управленцев всех уровней и потребность в значительном повышении их квалификации. Здесь можно вспомнить знаменитый лозунг Ленина: «Учиться, учиться и учиться», который актуален для организации на этапе перехода к демократическому стилю управления и децентрализации власти.

Сложность создания демократической системы заключается в том, что должны быть выработаны все законы и правила, предотвращающие нежелательные для организации решения и действия. Но здесь вступает в силу поговорка Суворова: «Тяжело в учении — легко в бою». После изменения системы управления организация выходит на новый уровень возможностей и может динамично расти и развиваться.

Передача управления бизнесом и психологические проблемы собственников

    Плывёт по морю галера.
    Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
    Наверху, у руля сидит капитан.
    Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит.
    У него кандалы золотые.
    Константин Бакшт

В конце этапа «Давай-давай» и на этапе «Юности» самая болезненная проблема основателя бизнеса заключается в том, что когда он пытается заниматься оперативным управлением, то наступает «раздвоение личности». С одной стороны, он, как менеджер, должен быть дисциплинированным, ответственным и выполнять весь необходимый объём работы. С другой стороны, он не для того создавал этот бизнес, чтобы стать его рабом. С одной стороны, основатель не против передачи управления наёмному менеджеру (чтобы спихнуть с себя ненавистную «текучку»), но только с условием, что тот будет управлять точно так, как он сам, то есть, нужна точная копия — заменитель. Найти такого человека практически не реально, но самое важное то, что на определённом этапе развития такой менеджер компании уже не нужен. Это противоречие порождает нарастающий внутренний психологический дискомфорт у собственника и стимулирует его к поиску решения.

Этапы жизненного цикла организации

Понимаю собственников, как нелегко им отдавать своё детище в управление другому человеку, который меняет правила и процедуры, перераспределяет власть и на глазах видоизменяет организацию. Сложная метаморфоза в сознании — основателю очень сложно осознать, почему способ управления, до этого момента приводивший компанию к успеху, вдруг оказывается вредным для бизнеса.

Предположим, собственник принял решение попробовать передать управление. Я подчёркиваю, попробовать, а не передать, так как такое решение он считает вынужденным, а не желательным. Передача управления создаёт большой дискомфорт собственнику, так как ему нужно будет поменять образ жизни и образ мышления. Передача управления несёт в себе потенциально высокий риск для бизнеса, вызванный тем, что ошибки в выборе менеджера, установлении неэффективного контроля и использовании несбалансированной, противоречивой системы отношений очень болезненно сказываются как на самом собственнике, так и на организации, а в некоторых случаях такие ошибки становятся роковыми. Высокий уровень риска возможных последствий является основной причиной, по которой собственники подолгу оттягивают принятие решения о передаче управления бизнесом, и постоянно мучаются сомнениями по поводу необходимости такого шага. Вот что сказал по поводу передачи управления Лучано Бенеттон, основатель компании Benetton по производству и продаже модной одежды, президент Benetton Group, председатель совета директоров инвестиционного холдинга Edizione:

    Два года назад мы решили отойти от оперативного руководства компанией и передать бразды правления наемным менеджерам. Нам кажется, такая система более современна, надежна и безопасна. Потому что ошибки, которые делает владелец компании, сложно исправить. А если какие-то ошибки допускает менеджер, его можно заменить. И поскольку мы очень привязаны к созданной нами компании, мы хотим, чтобы в будущем она процветала.

Сомнения в необходимости передачи управления терзают собственника при передаче управления первым предприятием. Если бизнес развивается дальше, образовываются всё новые и новые бизнес-единицы, то дилема — нанимать или не нанимать наёмного управляющего, уже не возникает. Поиск, отбор и введение в управление наёмного менеджера становится системой, но проблема выбора хорошего генерального менеджера не становится менее актуальной.

Типичные ошибки при передаче управления бизнесом

Для подготовки предприятия к передаче управления в большинстве случаев требуется глубокая реорганизация управления или существенная корректировка системы управления. Реорганизация необходима для того, чтобы можно было передать управление и в то же время осуществлять полноценный дистанционный контроль бизнеса собственником. Качественно провести такую реорганизацию может только высокопрофессиональный менеджер с солидным опытом проведения подобных реорганизаций. Текущее управление и глубокая реорганизация управления являются совершенно разными видами управленческой деятельности.

Когда передача управления происходит в первый раз, то, не имея опыта подбора управленцев уровня генерального директора, собственники допускают такие типичные ошибки:

  • пытаются искать людей, похожих на себя по стилю управления;
  • нанимают не лидеров, а исполнителей;
  • нанимают не достаточно опытных менеджеров;
  • нанимают менеджеров без опыта реорганизации;
  • нанимают менеджеров с предпринимательскими способностями, но не управленческими и т. д.

Такие люди проявляют себя не с лучшей стороны и не решают проблемы бизнеса. Ошибка заключается в том, что нужен профессиональный менеджер с предпринимательским чутьём и опытом реорганизации, а не «пастух» организации или очередной предприниматель. Нужен совершенно другой тип управленца, нового лидера для новой организации с демократическим стилем управления.

Американский миллиардер Дональд Трамп описывает свою предпринимательскую деятельность как «охоту» за выгодными сделками, рассуждая о разнице между способностями к предпринимательству и менеджменту:

    Я обожаю охоту. Это всегда весело, это возбуждает — но всё равно с этим надо что-то делать. Когда гонка закончена, надо возвращаться к своему бизнесу — и делать дело как следует. Многие из успешных «охотников» — слабые менеджеры. Это совершенно разные таланты. А хорошие менеджеры зачастую не самые хорошие «охотники». Редко можно найти человека, который совмещал бы в себе оба эти таланта.

Обжёгшись на молоке, дуют на воду. Делается вывод: "Наёмные менеджеры никуда не годятся, надо опять «впрягаться» в управление". Даже если находится менеджер, способный грамотно провести систематизацию управления, то это не является гарантией положительного результата. Во многих случаях собственник не может выдержать процесса перерождения своего бизнеса и решается «остановить этот беспредел», тем самым, обрекая своё предприятие на затяжной кризис. Собственники, пережившие такой момент и сумевшие вытянуть бизнес из кризиса, больше сомнениями не мучаются, а направляют свои усилия на формирование эффективного менеджмента. Но кому передать управление, как найти эффективного менеджера, который сможет качественно провести реорганизацию? Кто поможет распознать хамелеона и узнать настоящего прогрессивного менеджера?

По резюме и опыту работы — большая вероятность ошибки. Своя кадровая служба слабая, не имеет опыта в поиске и привлечении руководителей уровня генерального менеджера. Кадровые агентства и хед-хантеры в большинстве случаев в этом деле не помощники — у них свои интересы. Добавляется ещё одна проблема — сначала нужно найти профессиональное и надёжное агентство, а потом ещё и выбирать менеджера.

Предположим, такой кандидат найден, но встаёт множество вопросов: «Как правильно осуществить передачу управления организацией? Сколько ему платить, как с ним строить отношения? Какое место самому занять в организации? Как его контролировать? А вдруг он окажется Иваном Сусаниным, заведёт бизнес в тупик? Как узнать, что он делает правильно, а где ошибается?» — тысяча и один вопрос.

На этом жизненно важном этапе для бизнеса предпринимателю нужен опытный наставник:

    Полезно обзавестись наставником, который может помочь Вам взобраться на более высокий уровень. Для этого в каждой области есть учителя и тренеры. Мы более восприимчивы к советам, которые дают нам авторитетные люди. Найдите такой авторитет в своей области деятельности, выслушайте его совет, заручитесь его поддержкой для того, чтобы предпринять новые смелые шаги. Их уверенность укрепит и вашу уверенность в себе.
    Дональд Трамп, американский бизнесмен, миллиардер, крупный владелец недвижимости, медиамагнат.

Здесь собственника может подстерегать следующая ловушка — попытка воспользоваться услугами некомпетентных и недобросовестных консультантов. Такие люди и компании портят репутацию всего консалтингового рынка, а страдают от этого грамотные профессиональные консультанты. Но, самое важное, владельцы бизнеса после такого отрицательного опыта отказываются вообще пользоваться консультационными услугами и возвращаются к практике самостоятельного решения проблемы методом проб и ошибок. Как же в этой ситуации действовать владельцу бизнеса?

Кто может помочь при передаче управления бизнесом?

    Нам следует быть осторожными, черпая мудрость, содержащуюся в опыте; не уподобляйтесь коту, который сел на крышку горячей плиты. Он никогда уже не сядет на горячую плиту снова — и это хорошо; но он никогда не сядет также и на холодную плиту.
    Марк Твен

Так многие владельцы бизнеса уподобляются вышеназванному коту. Получив отрицательный опыт сотрудничества с консалтинговыми компаниями, они делают вывод: "Они все такие, консалтинг бесполезен, от него больше вреда, чем пользы. Они не думают о моём бизнесе, они разбираются в моём бизнесе хуже меня, они думают только о том, как выкачать с меня побольше денег." Я полностью согласен с этими выводами, но только касательно некоторых конкретных консультантов. Анекдот в тему:

    Cтоит пастух — пасет овец. Вдруг останавливается новенький Jeep Cherokee, из него выходит молодец в костюме от Briоni, ботинках от Gucci, очках Ray Ban и галстуке YSL. И предлагает: если я точно скажу тебе число овец в твоем стаде, ты отдашь мне одну овцу. Пастух соглашается. Яппи достает notebook из машины, присоединяет мобильный телефон, ... — GPS — NASA — Excel — ... наконец печатает отчет на 150 страниц и говорит пастуху: "В стаде ровно 1586 овец". Пастух соглашается, предлагает забрать одну овцу, наблюдает за выбором яппи и как он тащит овцу в машину. Вдруг пастух говорит: "Если я точно назову твой бизнес, отдашь мне овцу назад?" Яппи: "Давай". Пастух: "Ты — консультант". Яппи: "Как ты догадался?". Пастух: "Легко. Ты приперся, хотя тебя никто не звал. Ты хотел получить плату за ответ, который я и так знал. И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, потому что вместо овцы ты выбрал себе мою собаку".

Мне, как практически каждому взрослому человеку, в течение жизни приходилось соприкасаться с непрофессионализмом и алчностью врачей, юристов, психологов и т. д. Но я искал и находил. На рынке услуг, медицинских, юридических, консалтинговых, примерно 80% посредственных специалистов, некоторые из них могут принести больше вреда, чем пользы, около 15-17% хороших специалистов, и только 3-5% высококлассных специалистов. Но глупо разозлиться на всех и, например, не лечить зубы, потому что однажды какой-то стоматолог неудачно лечил зуб.

Поэтому я предлагаю прислушаться к моему совету: «Бороться, искать, найти и не сдаваться» (из романа «Два капитана»). Повторяю, ищите наставника, которому сможете доверять, убедитесь в его компетентности, проверьте его, перепроверьте, но не ограничивайте себя и свой бизнес в развитии. Не становитесь заложником и рабом своего бизнеса. Передача управления высвободит ваше время и энергию для отдыха, полноценной жизни и для новых достижений в бизнесе. Если вам удастся найти настоящего наставника — хорошего профессионала и надёжного, неравнодушного к вашему бизнесу и к вашей судьбе человека, то этот эпизод может стать вашим пропуском в высшую лигу бизнеса.

Об авторе:



comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначеКонец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идейКак изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умыМаверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы
Управление изменениямиУправление изменениями
Открывая организации будущего. Иллюстрированное путешествие в мир организаций нового типаОткрывая организации будущего. Иллюстрированное путешествие в мир организаций нового типа

Отзывы

Дмитрий Кумака, kumaka@inbox.ru
В данной статье автор затронул действительно "больную тему" многих компаний. В небольших региональных компаниях проблема передачи управления от собственника к наёмному ТОПу действительно имеет угрожающие масштабы. В большинстве таких компаний собственники никак не решатся передать бразды правления профессиональным менеджерам, ещё хуже когда данная проблема решается путём передачи управления давнему соратнику или родственнику собственника, которые не компетентны и не владеют необходимыми квалификациями. В итоге получаем большую долю компаний, которые с трудом удерживаются на плаву.
2013-01-04 13:18:21
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)