Альпина Паблишер
Фрагмент книги любезно предоставлен
издательством "Альпина Паблишер"

Зримые и скрытые структуры: модель CDE

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Эстер Дерби, фрагмент книги "Психология управления изменениями"
размещено: 05.11.2021
обращений: 994

Психология управления изменениями. 7 главных правил (Эстер Дерби)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Организационные схемы отражают формальную структуру компании — ее подразделения, отделы, группы и порядок подчинения. Они также упрощают и заслоняют собой обычно весьма запутанный клубок усилий десятков тысяч людей, выполняющих работу. Формальные структуры, показанные на такой схеме, безусловно влияют на производственный процесс, — но и невидимые структуры тоже нельзя сбрасывать со счетов.

Разговор, который состоялся у меня с директором по развитию в компании, разрабатывающей программное обеспечение, иллюстрирует, как формальные и неформальные структуры сочетаются, создавая модели. Директор волновался по поводу того, что члены группы разработчиков не хотят сотрудничать друг с другом и не сдают работу вовремя. «Каждый сам по себе, — жаловался он. — Будь они командой, справились бы». Мы устроили видеосовещание, чтобы обсудить его наблюдения.

Сначала директор ввел меня в курс дела и рассказал о своих усилиях сплотить команду. Он потратил большие деньги на то, чтобы все семь членов группы прилетели в штаб-квартиру на встречу, и пригласил стороннего консультанта, имеющего немалый опыт тимбилдинга. Консультант провел группу через серию упражнений с целью выявить слабые звенья и научить членов команды доверять друг другу. Людям понравилось такое знакомство; трое из них впервые встретились лицом к лицу. В упражнениях, направленных на формирование доверия, члены группы успешно сотрудничали.

Директор, наблюдавший за этой встречей, преисполнился надежды, что его вложения окупятся, — теперь командная работа пойдет лучше и проект будет давать хорошие результаты. К сожалению, через несколько ощущали себя командой, и интересы дела от этого страдали.

Я задала несколько вопросов, чтобы узнать больше об условиях работы группы. Ее члены жили в трех географических регионах и подчинялись трем разным менеджерам. Каждый менеджер возглавлял разные функциональные подразделения (разработку, дизайн взаимодействия с пользователем и тестирование), у каждого были различные цели и представления в соответствии с функциями, которыми они управляли.

Члены группы получали от своих менеджеров рабочие задания, которые включали задачи по общему проекту и другие поручения, не связанные с ним. Ребята имели четыре разные специальности и сидели в четырех разных зданиях. Два члена команды в прошлом работали над проектами вместе, и между ними сформировались крепкие взаимоотношения. Разработчик пользовательского интерфейса трудился на полставки, но при этом был задействован аж в четырех разных проектах. Все сотрудники, закрепленные за проектом, еженедельно участвовали в совещании с проект-менеджером (который также руководил двумя другими проектами), где обсуждали свой общий проект. Кроме того, каждый из них еще держал связь со своим функциональным менеджером и еженедельно с ним консультировался. В промежутках между совещаниями по поводу общего проекта бо́льшая часть контактов осуществлялась посредством электронной почты; только те двое, что раньше уже пересекались, общались в устной форме.

По мере того как директор отвечал на мои вопросы, я набрасывала схему. Когда вопросы у меня иссякли, а мой собеседник закончил представлять подробности работы группы, я взяла свой рисунок и поднесла его к камере на компьютере. Директор какое-то время смотрел на него молча, а потом протянул: «А-а!» — как человек, который только что понял корень проблемы. Было ясно, что группа действовала в полном соответствии с организованной им системой (см. рисунок).

схема «команды», которая не действовала как команда

Моя схема «команды», которая не действовала как команда. Пунктирная линия представляет связщующий элемент всего проекта, другие линии — другие связующие, такие как место расположения, взаимоотношения и профессиональный фокус. Проектный связующий элемент оказался слишком слабым, чтобы сформировалась командная модель.

В штатном расписании эта группа сотрудников выглядела как рабочий коллектив. В действительности же существовало гораздо больше факторов, разобщающих ее членов, чем таких, которые сосредотачивали бы их внимание на целях проекта и взаимозависимой работе.

Мои вопросы выявили обстоятельства внешней среды, влиявшие на поведение этой группы, — их систему. Особенно меня интересовали связующий элемент, различия и коммуникация (англ. containers, differences и exchanges — CDE) — модель, разработанная Глендой Иоянг, основателем и исполнительным директором Института системной динамики человека (Human Systems Dynamics Institute). Модель CDE описывает три условия, которые определяют скорость, направление и путь системы в процессе самоорганизации.

  • Связующие элементы собирают группу воедино и способствуют тому, чтобы два или более человека в системе установили взаимоотношения.

  • Различия — значимая разница между членами группы и между группой и другими частями организации.

  • Функция коммуникации описывает обмен информацией и ценностями внутри группы и с другими частями системы (Olson and Eoyang, 2001).

В этом примере каждый человек встраивается во множественные связующие элементы, что является нормой в любой организационной системе. Как можно видеть на моем рисунке, сильным связующим элементом были не команда и не проект, а взаимоотношения каждого члена группы со своим менеджером. Местонахождение — разные регионы, здания, офисные этажи и организационные подразделения — и формальные и неформальные отношения нарушали единство. Связующий элемент команда/проект был слишком слаб, чтобы поддерживать развитие модели сотрудничества.

Сами по себе различия — это ни хорошо, ни плохо, но они движут моделями взаимодействия. Существенные различия могут привести или к инновации, или к конфликту, а незначительные — к гармонии или групповому мышлению, исключающему личные мнения. В этой группе географические и организационные связующие элементы укрепляли или усугубляли различия в профессиональных задачах, приоритетах и языке. Вместо того чтобы извлекать выгоду из дополнительных навыков и использовать потенциал для более глубокого понимания проекта, каждый человек отдавал предпочтение своим задачам в ущерб целям проекта (что выглядит резонно в свете штатного расписания и системы отчетности).

Формальная коммуникация по вопросам проекта осуществлялась еженедельно. Однако во время этих совещаний скоординированной работы не проводилось, информация поступала преимущественно от членов группы к «пунктирному» менеджеру проекта в форме доклада о существующем положении дел. Между этими официальными встречами сотрудники обменивались электронными письмами, обсуждая конкретные задания. Между ними не возникло устойчивой связи для рассмотрения требований клиентов и выработки технических решений.

После нашего разговора директор изменил свой подход. Он сосредоточился на создании условий для поддержки согласованной работы над проектом и надеялся сколотить настоящую команду. Сначала он велел менеджерам более эффективно координировать проект — чтобы задания поступали всей команде, а не отдельным сотрудникам (то есть наладил связующий элемент). Всё проходило через один источник, и три функциональных менеджера согласились передать обязанности, не относящиеся к данному проекту, своим коллегам. Потом директор дал указание менеджеру проекта установить более прочное взаимодействие и контакт с клиентами (связующий элемент и коммуникация). И наконец, он выделил деньги на технические средства, которые дали возможность проводить протоколируемые совещания онлайн и чаще осуществлять неформальное общение среди членов группы (коммуникация).

Все вместе эти небольшие изменения, не требующие ощутимых затрат, привили группе командный дух (связующий элемент) и заинтересованность в целях проекта (связующий элемент).

Модель CDE — это возможность заглянуть за четкую и стройную оргструктуру и увидеть беспорядок, который создает модели взаимодействия в компании. Анализ такого рода дает возможность инициировать множество мер и экспериментов, весьма отличающихся от типичных рекомендаций (например, разместить всю группу в одном месте или провести мероприятие по тимбилдингу, как пытался сделать наш директор). Когда связующий элемент, различия и пути коммуникации определены, подумайте о том, как действовать. Имейте в виду, что изменение связующего изменит различия и коммуникацию — и наоборот — дважды.

Рисуя схему CDE, чтобы разобраться в моделях, поразмышляйте над следующими вопросами. Ответы дадут вам стартовую площадку для разработки экспериментов.

  • Что создает единство? Каковы ограничения? (Они могут быть физическими, организационными или психологическими.)

  • У вас много людей, имеющих право голоса, или слишком мало? Слишком много решений или слишком мало?

  • Каковы значимые различия между членами группы и между группой и другими подразделениями организации?

  • Каковы задачи группы — узкие, широкие или чрезмерно масштабные? Диапазон мнений слишком широк или, наоборот, слишком узок?

  • Как различия влияют на модели взаимодействия? (Учтите навыки, ценности, статус, язык и социальный слой.)

  • Какая информация (включая цепь обратной связи) есть внутри группы, а какими сведениями можно обмениваться между группами и с другими подразделениями организации?


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначеКонец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнесаМеняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса
Третья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мирТретья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мир




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)