Управление переходом или непрерывные изменения

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): В.И. Демьяненко, консультант по управлению изменениями
Источник: "Управление изменениями"
размещено: 10.11.2017
обращений: 375

О том, когда изменения стоит начать с конца и что делать в случае множественных процессов трансформации организации.
Уильям Бриджес (William Bridges) предлагает отличать понятия «изменение» и «переход». Изменение характеризует некую ситуацию, когда было так, а стало иначе. Например, компания сменила офис или в компании произошло перераспределение обязанностей. Но существует процесс перехода, когда люди отказываются от старого и постепенно включаются в новое. «Можно сказать, что он начинается завершением и заканчивается началом» (см. инфографику).

понятия «изменение» и «переход»

Любое изменение предваряет подготовительный этап, который и можно назвать ПЕРЕХОДОМ. В это время сотрудники отказываются от многого из того, к чему привыкли. Потом они попадают в зону, характеризующуюся нестабильностью и отсутствием четких ориентиров. Это позволяет начать взращивать новое, которое нельзя запланировать или предсказать.

Понятие перехода очень хорошо вписывается в модель жизненных циклов организации. Переходные периоды словно антракты между этапами жизни компании. В это время происходит окончание одного периода, обновление и переориентация на новые рельсы.

«Переходный период — понятие, скорее, психологическое, определяющее трехэтапный процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, которая сложилась в результате изменения». — Уильям Бриджес

Крупная распределенная по регионам компания пригласила меня для анализа разработанной стратегии. Оказавшись в ситуации кризиса отрасли, руководством компании было принято решение о слиянии с несколькими небольшими конкурентами. Стратегия достаточно конкретно определяла финансовые показатели, структурные изменения и этапы поглощения. В результате ожидался синергетический эффект при централизации общих функций и выстраивании единых регламентов управления для всех новых подразделений. Меня интересовало, почему за всеми этими страницами букв не видно людей с их переживаниями. Оказалось, что руководство решило — в условиях роста безработицы, не стоит тратить ресурсы на «танцы вокруг сотрудников». Тогда я обратил их внимание на модель перехода, которую мы сейчас с вами рассматриваем. Она наглядно показывает, что в процессе перехода люди всегда оказываются в нейтральной зоне, когда им неизвестно будущее организации и конкретно их. Что по-вашему ощущают в такой ситуации сотрудники и менеджеры? Как такое состояние влияет на их работу с клиентами и т.д.? Руководство компании высказало свои предположения и решило учесть закономерности перехода при управлении изменениями.

Управление переходом

Переход является естественным и неотъемлемым процессом организационных изменений. Но если его оставить на самотек, то скорее всего изменения потерпят фиаско.

«Я не утверждаю, что управлять переходным процессом просто, а всего лишь говорю, что вы можете делать и что на самом деле у вас нет выбора». — Уильям Бриджес

Бриджес дает советы по управлению относительно каждой стадии процесса перехода.

  • Этап окончания. Чтобы помочь сотрудником расстаться с прошлым:
    • Тщательно изучите перемены и определите, кто и что теряет.
    • Открыто признайте случившиеся потери — это не доставит вам неприятностей. Неприятности обернутся утратами, спрятанными в дальний ящик.
    • Позвольте людям огорчиться и публично выразите собственное чувство утраченного.
    • Компенсируйте потери. Это не раздача милостыни! Компенсируйте утрату статуса новым статусом, потерю компетенции обучением в новых сферах.
    • Снова и снова предоставляйте точную информацию.
    • Определите, какие дела завершены, а какие нет.
    • Найдите способ «обозначить границы».
    • Чтите прошлое, не очерняйте его.

  • Этап нейтральной зоны. Главная задача — преодоление хаоса:
    • Объясните, что нейтральная зона — это неприятное время, которое при должном внимании пойдет всем на пользу.
    • Выберите для описания этой стадии новую позитивную метафору.
    • Оживите метафору обучающими программами, изменениями в политике компании и финансовыми вознаграждениями тем, кто продолжает заниматься своим делом.
    • Создайте временную политику, процедуры, роли и отчетность для преодоления нейтральной зоны.
    • Ставьте краткосрочные цели и определяйте промежуточные пункты.
    • Создайте команду слежения за переходом, чтобы обеспечить обратную связь сотрудников с начальством.
    • Поощряйте эксперименты и риск. Не наказывайте всех неудачников.
    • Практикуйте «мозговые штурмы» для решения старых проблем, с которыми раньше просто смирялись. С собственными проблемами поступайте так же.

  • Этап нового начала:
    • Определите для себя различия между началом по запланированному графику и началом, возникающим без предупреждения.
    • Раскройте причину перемен.
    • Создайте эффективный образ и способствуйте его распространению.
    • Составьте план проведения людей через три фазы перехода, отличайте его от плана управления изменениями.
    • Помогите людям определить свою роль в новой системе.
    • Создайте ряд условий для быстрого успеха.
    • Отпразднуйте новое начало и завершение перехода.

Мы рассмотрели методы управления переходом. Изменением тоже необходимо управлять, но мало будет от этого толку, если поведение и способ мышления людей остаются прежними.

Непрерывные изменения

В трехэтапном процессе перехода все заканчивается новым началом. Но в реальной жизни отсутствуют четкие границы ступеней. Как видно на рисунке даже границы имеют изогнутые очертания, т.к. у отдельных людей и по отдельным вопросам переход происходит индивидуально. К тому же одни изменения порождают другие. Можно оказаться на нескольких этапах одновременно.

Для управления этим многообразием, управляющему изменениями, как дирижеру оркестра необходима «общая конструкция, в рамках которой разнообразные и разрозненные изменения объединятся как составляющие элементы одного целого». Приведем некоторые советы и предостережения относительно того, с чем сталкиваются руководители.

  • Нарастающий прилив изменений. Когда перемены происходят в одном темпе, сотрудники начинают привыкать к нему. Но если темп увеличивается быстрее, чем люди способны переживать процесс перехода — чревато. При чем резкое замедление темпа изменений — это тоже изменения, только с обратным знаком.

  • Отложите «дополнительные изменения». Помочь справиться с нахлынувшими изменениями способна их группировка по категориям. Но этого бывает недостаточно. И тогда придется отказываться от части преобразований.

  • Предусмотрите как можно больше. Прогнозирование сложных систем настолько непредсказуемы, что не дают достаточной уверенности в происходящем. Поэтому нужно осторожно относиться к прогнозам, особенно экономическим и социальным. Но есть прогнозы циклов развития, которые не указывают точных дат, а лишь свидетельствуют о следующих этапах. Тем самым они позволяют подготовиться к наступающему будущему.

  • Проработайте сценарии неблагоприятного исхода. Встройте в ежедневный план пункт «Что, если?». Наличие резервных способов действия — единственный способ приготовиться к неожиданному.

  • Сделайте переход к «изменениям» нормой жизни. С постоянными переменами можно свыкнуться, если воспринимать его, как «новое положение вещей». Поэтому важно в сотрудниках развивать новый настрой.

  • Разъясните ваши намерения. Сотрудникам необходимо понимать, что происходит. Это придает ясности и стабильность им ощущениям. Помните, что люди лучше себя ассоциируют с целями, а не намерениями.

  • Восстановите доверие. Доверие к руководителю почти линейно доверию к изменениям. И доверие можно завоевать, но для этого требуется время.

  • Выгрузите старый багаж. В процессе перемен в организации вылезает много вещей из под ковра. Этот естественный процесс необходим. Но его нужно завершить, отказавшись от прошлого.

  • Раскрывайте проблемы, а не решения. Осознание сотрудниками проблемы выступает мотивацией к действию.

  • «Вызовы и ответы на них» — ключ к управлению непрерывными изменениями. В мире, где все меняется не бывает победителей. Потому что только компания получила преимущество, как кто-то наступает ей на пятки и финиша нет. Постоянный прием вызовов и решение их — способ побеждать.

  • Повысить «пригодность» организации к процессу перехода. Политика, структура, роли, ресурсы, культура, история и руководство должны помогать управлять процессом перехода.

«Сегодняшние организации развиваются путем не конкурирования, а выгодного использования быстрого темпа изменений». — Уильям Бриджес

Сравнение с другими моделями организационных преобразований

По мнению Бриджеса, процесс перехода обычно остается за рамками внимания в научных работах, посвященных изменениями. Но я не могу с этим согласиться. Возьмем для рассмотрения две самых популярных модели управления организационными переменами.

Модель Курта Левина, выделяет три этапа «Разморозить-изменить-заморозить». Первый этап, как раз посвящен пересмотру происходящих в организации процессов, анализу текущей ситуации и отказу от устаревших особенностей организации. Левин обращает внимание на то, что в этом время теряется стабильность (именно поэтому этап называется размораживанием).

Восьмиэтапный подход Джона Коттера, предлагающий начать управление изменениями с нагнетания безотлагательности действий, так же обращает внимание на эмоциональные переживания сотрудников. Только в модели Бриджеса процесс перехода возникает естественно, вынуждая сотрудников переживать нейтральную зону, а задачей руководителей является помощь в переходе этого этапа безболезненно. Коттер же предлагает руководителям создавать ощущение нейтральной зоны, подталкивая к переходу и преобразованиям, выталкивая сотрудников из зоны комфорта.

В отличие от рассмотренных двух подходов — переход является не просто процессом приобретения новых характеристик или видоизменением системы. Переход акцентирует внимание на отказе от того, что есть. Если изменение говорит о начале нового, то процесс перехода обращает внимание на отказе от старого.

Поскольку модель перехода затрагивает в первую очередь психологию и поведение сотрудников, то сходство можно найти в моделях, отражающих психодинамику (например, четырехфазной модели). Так же интересно будет сравнить процесс перехода, с обновлением организации, предложенной Генри Минцбергом и эффективностью метода "Развиваем себя". Последний также, как и Бриджес поднимает вопрос о важности выращивания нового начала. Да и, собственно, термин «обновление» активно используют оба автора.

Бриджес своей работал привлек внимание к важности процесса перехода и наиболее полно раскрыл его содержание и особенности управления.

«Если мы ничего не знаем о будущем, то можем только сказать, что оно будет отличаться от настоящего. Что бы ни существовало в данный момент, оно изменится. О том, каким оно будет, пусть спорят футуристы. Единственное, что можно точно сказать, — между здесь и там произойдет много изменений. Там, где есть изменение, есть и переходный период». — Уильям Бриджес

По материалам книги Уильяма Бриджеса "Управление компанией в период структурных изменений" (Managing Transitions: Making the Most of Change)

Об авторе:

    Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых измененийЧто дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Как изменить абсолютно всеКак изменить абсолютно все
Великие по собственному выборуВеликие по собственному выбору
Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные временаИнтеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена
Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся миреУскорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)