Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Оксана Щегельська,
керівник проектів SCG (екс-УЦППП)
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Етапи великого шляху

Статтю опубліковано в журналі
"Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№13-14, липень 2000 р.)


Зміст:
 
Конкуренція прискорює розвиток в Україні "малого" бізнесу, найуспішніші представники якого впроваджують радикальні зміни для переходу на рівень "середнього" бізнесу. Принципи і засоби управління малим бізнесом сьогодні перестають бути ефективними – система управління, побудована переважно за принципом "сімейного" бізнесу, потребує кардинальних змін.

Розглянемо приклад вибору подальшого шляху розвитку компанією "Інструмент" (умовна назва) — українським виробником інструменту.

Спільне підприємство "Інструмент" було створено в Донецьку в 1994 році. Воно спеціалізується на виробництві інструменту для каменеобробки і будіндустрії. Стратегічна ціль створення СП "Інструмент" — завоювати провідні позиції на ринках України та Росії і вийти на західні ринки. Протягом перших трьох років існування СП освоїло виробництво всього спектру устаткування для каменеобробки і будіндустрії, посіло лідируючі позиції на ринках СНД і почало постачати свою продукцію до Бразилії, США і країн Західної Європи.

 
 

Із зростанням компанії і насичення вітчизняного ринку своєю продукцією перед СП "Інструмент" постало питання формування нової стратегії розвитку підприємства. Було вирішено розвивати напрямок нарощування обсягів експорту. І тоді в налагодженій, здавалося б, системі управління почали виявлятися збої. Занадто багато часу витрачалося на прийом замовлень, їх обробку і задоволення; виробничі площі виявилися недозавантаженими; виникли проблеми під час спроби вивести на ринок модернізовану продукцію. Номенклатуру розширили так, що необхідно було управляти 22-ма споживчими сегментами. Як із такими обсягами роботи могли справитися 15 співробітників управлінського апарату?

Внутрішня організація роботи традиційно була підпорядкована принципу мінімізації взаємозв'язків. В умовах невеликих розмірів підприємства принцип ієрархії по суті був "сімейним принципом": керівник повинен знати все. Формалізація комунікацій між людьми була мінімальною. У таких умовах результативність творчого групового обговорення в процесі вербального планування досягала, як правило, не більше 10%.

У підсумку сталі принципи управління гальмували розвиток компанії: вона не могла реалізувати потенціал свого зростання на ринку; втрати від неефективної організації бізнесу становили 41 % від загальних витрат. На той час власнику СП належали ще дві компанії: "Сплав" (виробник заготівельних матеріалів  для "Інструмента") і "Граніт" (споживач його продукції). Було прийнято рішення про створення холдингу "Інтер-Стар" — для управління портфелем власності (в ідеалі — для стратегічної координації і консалтингової підтримки підприємств, що входять до холдингу). Оскільки підприємство "Інструмент" є ключовою ланкою в цьому вертикально інтегрованому об'єднанні, було вирішено реалізувати пілотний проект переходу до процесної організації управління саме на ньому, для чого були запрошені консультанти.

Прагнення вирішити існуючі проблеми компанії визначило формулювання таких цілей проекту: збільшити ринкову вартість компанії і вийти на світовий ринок, підвищити прибутковість продажів, формалізувати і стандартизувати бізнес-процеси, кардинально поліпшити їх функціонування, удосконалити систему інформування про створення додаткової вартості на цільових ринках, збільшити при існуючих ресурсах обсяг виконуваних робіт у два рази.
На першому етапі проекту разом працювали 2 команди — консультанти і спеціалісти компанії "Інструмент". Проектом безпосередньо керував президент корпорації "Інтер-Стар".

Стратегічний аудит

Першим кроком стало проведення стратегічного аудиту СП "Інструмент". На основі аналізу ринку і поведінки споживачів, стратегічних цілей і конкурентних переваг підприємства були розроблені індикатори досягнення результатів розвитку бізнесу, за допомогою яких передбачалося здійснювати поліпшення за трьома напрямками: забезпечення зростання компанії, досягнення цілей її власників і підтримка безупинних поліпшень.

Таблиця 1. Оцінка втрат від неефективної організації бізнес-процесів СП "Інструмент"


 Бізнес-процес Частка у  створенні додаткової вартості, % Втрати від неефективної організації бізнес-процесу
 
% від загальних витрат на процес % від фонду зарплати
Основні процеси
Процес 1. Ідентифікація потреб споживачів/ Моніторинг задоволення потреб 10 50 5,4
Процес 2. Ідентифікація ринку 10 90 5,1
Процес 3. Розробка продукту 13,33 42,2 5,5
Процес 4. Виробництво продукту 36,67 12,4 10,1
Процес 5. Маркетинг і збут/ післяпродажний сервіс 30 31 8,6
Функціональні процеси
Процес 6. Управління людськими ресурсами - н/д н/д
Процес 7. Управління фінансовими ресурсами - 34,2 4,5
Процес 8. Управління інформаційними ресурсами - 92,6 2,6
Усього втрати бізнесу (втрачені контрактні можливості +брак+ неліквіди+безнадійні борги)     41

Далі було сформульовано принципи організації бізнесу з погляду  реалізації стратегічних цілей, а також вимоги до бізнес-процесів. Коли було з"ясовано, що в трьох споживчих сегментах замовника цікавить насамперед сервісне обслуговування (професійний інструктаж фахівцями зі збуту, інформування клієнтів про модернізацію, комунікабельність), у бізнесах-процесах було виділено критичні роботи для виробництва і забезпечення споживача необхідними компонентами сервісу. Було також розроблено відповідні стандарти виконання критичних робіт. Коли були сформульовані вимоги до всіх основних бізнес-процесів компанії, з'явилася база для аудиту всієї системи управління.

Використовуючи результати інтерв'ювання і хронометрування робочого дня співробітників підприємства, які відповідали за виконання тієї або іншої роботи (поки що в рамках своїх функцій), група консультантів провела аналіз функціонування бізнес-процесів підприємства. При цьому консультанти оцінювали їх на відповідність вимогам до організації бізнес-процесів, а також порівнювали з практикою деяких всесвітньо відомих компаній. Вивчався час, необхідний для виконання робіт, які приносять і не приносять додаткову вартість, а також необхідних для управління компанією. Це дозволило прив'язати витрати до груп робіт, а потім — до бізнес-процесів і до всієї моделі бізнесу.

Аналіз засвідчив, що на підприємстві була відсутня чітка організація і управління процесами ідентифікації потреб споживачів і ідентифікації ринку. А це є однією з основних причин навіть не стільки збільшення витрат через дублювання робіт у компанії, скільки втрат через те, що не було укладено цілий ряд вигідних договорів (втрачені контрактні можливості).

Розроблені кількісні і якісні індикатори успішності реалізації стратегії компанії були прив'язані до конкретних процесів, від яких залежить досягнення цілей компанії. Це дозволило визначити ефективність організації бізнес-процесів, наявний потенціал для їх вдосконалення. У таблиці 1 як приклад консолідованої оцінки втрат подаються дані про втрати в бізнесі від неефективної організації бізнес-процесів СП "Інструмент".

Для успішних виробничих компаній втрати від неефективної організації бізнес-процесів не повинні перевищувати 25% від загальних витрат. Найбільші втрати були виявлені в процесах маркетингу і збуту, а також у виробничому процесі (сумарно вони склали 66,67% споживчої вартості).

Уникнути цих втрат можна шляхом трансформації бізнес-процесів і налагодження ефективної системи процесного управління. Розподіл діяльності компанії на процеси дозволяє зрозуміти "поведінку" витрат і існуючий потенціал джерел диференціації і конкурентних переваг.

Відповідно до виявлених критичних чинників успіху діяльності був проведений відбір критичних бізнес-процесів, які передовсім підлягають реінжинірингу і потребують формалізації управління ними як бізнес-процесами, а не як окремими функціями. Критичні процеси — це ті, що найбільшою мірою "беруть участь" у створенні додаткової вартості для споживача і відповідно є потенційними точками втрат у будь-якій компанії. Критичні процеси – це ті, що найбільшою мірою "працюють" на визначені чинники успіху. І, нарешті, критичні процеси — це ті, де компанія має можливість зробити поліпшення, які будуть оцінені споживачем. Розуміння критичних процесів і управління ними сприяє реалізації намічених цілей.

Побудована консультантами експертна система оцінки процесів дала можливість визначити їх пріоритетність з точки зору вдосконалення.

Результати оцінки бізнес-процесів засвідчили, що критичними є процеси "Маркетинг і збут", "Ідентифікація потреб споживачів/ Моніторинг задоволення потреб споживачів". Отже, саме зазначені бізнес-процеси потребують першочергової формалізації й удосконалення управління.

Таким чином, проведення стратегічного аудиту дозволило зрозуміти і систематизувати проблеми компанії, з'ясувати межі функціонуючих у компанії бізнес-процесів. На основі цього було проведено діагностику всіх основних функціональних бізнес-процесів в компанії, оцінено ефективність їх організації не тільки з погляду стандартів ISO 9000, Malcom Baldrige Award Criteria, але і з урахуванням потреб існуючих і потенційних споживачів.

Отже, було дотримано принципу розумної достатності виконання на підприємстві тих або інших робіт у рамках кожного бізнес-процесу, створено систему управління бізнес-процесами за виділеними індикаторами і систему мотивації персоналу щодо досягнення стратегічних цілей компанії. Тобто, вирішено питання оптимізації використання ресурсів компанії і визначено перелік першочергових заходів щодо удосконалення бізнес-процесів.

Наступним кроком після стратегічного аудиту стало планування переходу компанії до процесного управління, відповідне навчання персоналу, вивчення можливостей впровадження інформаційних систем управління як інструмента, що дозволить прискорити досягнення поставлених цілей, і перехід до оптимального управління бізнес-процесами.
 

Результати проекту

За рік реалізації проекту підприємство досягло таких результатів.

1. Зростання обсягів продажів, розширення клієнтської бази, збільшення експорту.
На основі виявлених недоліків продукції й удосконалення організації бізнес-процесів було зроблено зміни в номенклатурі продукції. Проведено чітку формалізацію процесів, пов'язаних із безпосередньою роботою зі споживачами.

2. Скорочення часу на реалізацію бізнес-процесів.
Використовуючи можливості системи процесного управління бізнесом, її нові інструменти і знання, СП "Інструмент" змогло стратегічно управляти роботою в існуючих і потенційних цільових сегментах споживачів, прогнозувати виникнення проблем при виведенні на ринок тієї або іншої групи продукції. Компанія змогла забезпечувати задані характеристики продукції, які мають цінність для споживача, і оцінювати з погляду потенційного споживача віддачу від впровадження тих або інших змін. Це дозволило перерозподіляти ресурси компанії, змінювати установки в системі управління фінансовими ресурсами. Компанія зуміла інтенсифікувати бізнес-процеси стосовно робіт, що приносять додаткову вартість, і скоротити роботи, що не приносять додаткової вартості. Як наслідок, скоротився час, необхідний для виконання бізнес-процесів. У підсумку це забезпечило збільшення прибутковості активів. І головне — скоротився час виходу на нові ринки з новою і модернізованою продукцією.

3. Прискорення впровадження покращень в компанії
Після проведення аудиту, макромоделювання бізнес-процесів, визначення критичних бізнес-процесів, впровадження поліпшень, навчання персоналу з управління бізнес-процесами з'явилася об'єктивна можливість використання нового інструменту управління — управлінської інформаційної системи. Внаслідок проведення порівняльного аналізу було обрано модель BAAN, впровадження якої почалося на підприємстві. На сьогоднішній день завершено моделювання всього бізнесу до рівня елементарних робіт, формалізовано і стандартизовано більшу частину бізнес-процесів.

Генеральну стратегію трансформації корпорації "Інтер-Стар" сформульовано на основі результатів реалізації проекту в СП "Інструмент". Керівництво визначило, що повний перехід до процесно-орієнтованого управління всім холдингом повинно відбутися в період із 2000 до 2004 року. Передбачається: збільшити сумарний річний обсяг продажів до $20-25 млн.; збільшити обсяг виробництва на 40-50% без збільшення кількості персоналу; розширити присутність на ринках СНД на 60-80%, а за межами СНД — на 50%; підвищити ринкову вартість компанії на основі збільшення "гудвілу" за рахунок впровадження професійної системи управління торговельними марками холдингу, особливо на зовнішніх ринках, використовуючи різноманітні інструменти — від лізингу торговельної марки до створення власної.

Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Відгуки

sergey, spshenichny@acme.com.ua
Дуже цікава стаття, особливо якщо врахувати той факт, що на даному етапі у вітчизняній літературі практично відсутні кількісні характеристики ефективності діяльності організаційної структури
2001-11-13 09:53:36
Відповісти

Максим, maximserpuhov@ukr.net
Спасибо за статью!

На мой взгляд количественные характеристики эффективности деятельности орг. структуры поределяются её способностью достигать поставленной цели при минимальных затратах.

В статье речь идёт только об оптимизации существующей орг структуры.
2009-05-03 13:29:04
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC